對資源整合煤礦人力資源管理的思考

耿少兵

【摘 要】資源整合煤礦人力資源管理存在的主要問題：一是基層技術(shù)員工數(shù)量不足；二是職工素質(zhì)普遍較低；三是人員流動性較大。產(chǎn)生問題的原因包括傳統(tǒng)因素和薪酬分配制約兩個方面。本文提出了強(qiáng)化“以人為本”管理理念、完善薪酬分配機(jī)制、營造良好用人環(huán)境、多渠道培養(yǎng)、引進(jìn)人才等對策。

【關(guān)鍵詞】資源整合煤礦；人力資源管理；技術(shù)人才；一線員工

為切實提高煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)水平，保障煤炭企業(yè)爭產(chǎn)生產(chǎn)，近年來國家通過煤炭資源整合和企業(yè)兼并重組，進(jìn)一步擴(kuò)大了煤炭企業(yè)的產(chǎn)能，但隨著企業(yè)產(chǎn)能的擴(kuò)大，不少資源整合煤礦出現(xiàn)了基層技術(shù)人員短缺、職工素質(zhì)較低、人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重等突出問題，如何提升資源整合煤礦人力資源管理水平，保障企業(yè)安全生產(chǎn)有序進(jìn)行，就成為資源整合煤礦企業(yè)需要認(rèn)真研究的議題。

1.存在的主要問題

1.1基層區(qū)隊技術(shù)人員嚴(yán)重短缺

在煤炭資源整合和企業(yè)兼并重組中大多數(shù)參與整合的煤礦大力推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級改造，產(chǎn)能得到了大幅提高，甚至翻番，與之相對應(yīng)的則是員工數(shù)量尤其是基層區(qū)隊技術(shù)骨干數(shù)量嚴(yán)重短缺。加之，資源整合煤礦近年來在機(jī)械化裝備方面加大了投入力度，綜采、綜掘設(shè)備的投用、六大系統(tǒng)建設(shè)完備，都需要大量的技術(shù)人才做支撐，但多數(shù)資源整合煤礦的人才培養(yǎng)工作尤其是生產(chǎn)管理人員和區(qū)隊技術(shù)人員培養(yǎng)工作嚴(yán)重滯后，更進(jìn)一步制約了資源整合煤礦的持續(xù)健康發(fā)展。

1.2部分資源整合煤礦一線員工流失嚴(yán)重

近年來，隨著社會用工成本的整體提升，職工對薪資的期望值越來越高，加之2012年下半年以來，受國際金融危機(jī)和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的雙重影響，煤炭市場持續(xù)低迷，多數(shù)煤炭企業(yè)微利甚至虧損，尤其是資源整合煤礦普遍存在人員多、包袱重、管理機(jī)構(gòu)龐大、機(jī)械化程度低等問題，導(dǎo)致生產(chǎn)成本居高不下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營不同程度地遭遇困境，已沒有足夠的資金實力去提高職工福利待遇，職工實際收入與心理預(yù)期收入差距不斷增大，造成員工流失，尤其是井下一線職工大量流失。

2.產(chǎn)生問題的原因

2.1傳統(tǒng)觀念的影響

長期以來，資源整合煤礦開采工藝相對落后，企業(yè)對員工技術(shù)素質(zhì)和文化素質(zhì)要求也不高，導(dǎo)致員工整體素質(zhì)相對低下，而管理部門對這種現(xiàn)象習(xí)以為常，多年來，受各種因素影響，把人力資源作為第一資源來認(rèn)識、管理、開發(fā)還沒有被煤炭企業(yè)特別是資源整合煤礦所接受，絕大多數(shù)資源整合煤礦還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，現(xiàn)代人力資源管理體制尚未形成，缺乏對員工素質(zhì)和技能提升重要性的認(rèn)識，造成技術(shù)人員特別是井下一線技術(shù)人員的短缺。

2.2薪酬分配的制約

資源整合煤礦井下一線崗位工作環(huán)境較為艱苦，雖然近幾年在安全保障方面投入力度空前，但由于資源整合煤礦普遍存在機(jī)械化程度低、采煤工藝落后等現(xiàn)象，工作強(qiáng)度依然較大，井下一線職工應(yīng)該得到較高的薪酬，企業(yè)管理層也在不斷加大工資分配向井下苦、臟、累、險崗傾斜的力度，但由于資源整合煤礦地面輔助崗位職工絕大多數(shù)為正式職工，企業(yè)為了維護(hù)和諧穩(wěn)定大局，又不得不為他們保留足夠的崗位，雖然企業(yè)一再壓減地面人員工資，但由于地面人員數(shù)目較大，占去了工資總額的相當(dāng)大一部分，造成井下一線職工工資得不到較大幅度的提升，最終導(dǎo)致一線員工流失。

3.資源整合煤礦加強(qiáng)人力資源管理對策

3.1強(qiáng)化“以人為本”管理理念

資源整合煤礦應(yīng)積極推行人性化管理，在加強(qiáng)制度建設(shè)、嚴(yán)格考核的同時，在管理中注入更多人性化的東西，體現(xiàn)柔性的一面。但并不意味著放松管理，不意味著管理制度的軟化和隨意性。要強(qiáng)化剛性管理，更多地體現(xiàn)對員工的關(guān)愛。特別是在工作、生活中，多幫助職工解決困難，體貼職工冷暖，大力倡樹尊重人才、尊重知識的濃厚氛圍，為技術(shù)人才和一線職工的成長開辟更為寬闊的通道，激發(fā)他們的工作熱情。要以嚴(yán)格的規(guī)章制度為依據(jù)，將“人性”融入管理，使員工在有“人情味”的管理制度下，自覺遵守各項規(guī)章制度。同時，尊重員工的本性，有的放矢的引導(dǎo)，塑造員工良好的工作習(xí)慣，營造員工認(rèn)可的企業(yè)文化，使之與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)?！熬慈苏呷撕憔粗薄Ｈ瞬荒芄?，而事情是要管的，要以管事來帶動人心，另外，企業(yè)可以用一句鼓勵的話語，一次有意義的活動，一次恰當(dāng)?shù)谋頁P(yáng)，充分體現(xiàn)人性化管理，使員工深切感受到企業(yè)的關(guān)懷，愿意與企業(yè)共奮進(jìn)。

3.2完善薪酬分配機(jī)制

首先，積極貫徹以按勞分配為主，技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配的原則。依據(jù)不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和工作量大小等不同情況，將管理、技術(shù)、責(zé)任要素一并納入分配因素，拉開分配檔次，向井下一線崗位和優(yōu)秀技術(shù)人才傾斜，對于少數(shù)能力、水平、貢獻(xiàn)均十分突出的技術(shù)與管理骨干，單位可以通過一定形式的評議，確定比較高的薪酬。允許和鼓勵專業(yè)技術(shù)人員和管理人員通過技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，促進(jìn)科技進(jìn)步增加收入。

其次，大力壓減非生產(chǎn)性用工和地面后勤輔助用工，在后勤輔助單位實行輪崗制，控制出勤人數(shù)、班數(shù)。推進(jìn)后勤輔助單位由“福利型”向“經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變，實施市場化經(jīng)營改革，推進(jìn)財務(wù)獨(dú)立核算，打破“吃大鍋飯”的模式，實行自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)。鼓勵后勤服務(wù)人員進(jìn)入勞動力市場，自主創(chuàng)業(yè)，為他們發(fā)揮聰明才智、實現(xiàn)人生價值開辟通道。

3.3營造良好用人環(huán)境

（1）營造良好的企業(yè)環(huán)境及用人環(huán)境，在用優(yōu)厚待遇留住人才的同時，還要建立健全激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員科技攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新以及激發(fā)各類人員提高業(yè)績的各項制度。

（2）用感情留人。企業(yè)要注重關(guān)心人才，營造和諧的企業(yè)氛圍及良好的人際關(guān)系環(huán)境，使人才有歸屬感，以得到心靈的愉悅。

（3）提升專業(yè)技術(shù)人員的職務(wù)，制定具體可行的職務(wù)提升辦法，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學(xué)術(shù)報告，取得的效益等指標(biāo)作為專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)提升前的考核內(nèi)容，以利于量化評價，用職業(yè)發(fā)展留人。

（4）關(guān)心一線職工。制定出具體合理的工作目標(biāo)，指導(dǎo)他們的行為，使個人的需求、期望與企業(yè)的目標(biāo)掛鉤，調(diào)動一線職工的積極性。要注意獎勵綜合效應(yīng)，在職工獲得物資激勵時，增加一些精神激勵因素以激起員工的榮譽(yù)感、成就感、自豪感。降低勞動強(qiáng)度、提高職工收入、完善福利待遇，使職工真正體驗到視礦如家的感覺。改善勞動條件，搞好勞動保護(hù)并加強(qiáng)對職工的職業(yè)技能培訓(xùn)。

3.4多渠道培養(yǎng)、引進(jìn)人才

（1）拓寬人才引進(jìn)渠道。主動和高等院?！奥?lián)姻”，成為高等院校的實習(xí)基地，免費(fèi)為這些院校的學(xué)生提供實習(xí)機(jī)會，讓高等院校畢業(yè)學(xué)生體驗煤礦生活，為人才的交流、培養(yǎng)架起橋梁。積極主動參加各類人才交流會和高校畢業(yè)生推進(jìn)會，擴(kuò)大技術(shù)人才引進(jìn)數(shù)量，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。

（2）健全人才培養(yǎng)機(jī)制。從內(nèi)部挖潛入手，從職工隊伍中發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。成立專門職工教育培訓(xùn)中心，在干部職工中進(jìn)行安全培訓(xùn)、職業(yè)技能培訓(xùn)、特殊工種培訓(xùn)等。每年初通過對職工的調(diào)研，有針對性地制定崗位培訓(xùn)計劃，建立科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，通過各種方式努力培養(yǎng)“實用型”技術(shù)人才隊伍。