發(fā)電企業(yè)員工激勵機制管理實踐探討

摘要：以H公司員工激勵機制管理實踐為例，重點闡述了如何通過建立常態(tài)化管理機制為員工成長成才營造氛圍、搭建平臺、創(chuàng)造機會，引導(dǎo)和激勵員工發(fā)揮自身潛力、能力和價值，以實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。

關(guān)鍵詞：激勵機制；職業(yè)發(fā)展；成長成才

作者簡介：宣娜（1976-），女，回族，上海人，華北電力大學(xué)經(jīng)濟管理系碩士研究生，（北京?102206）三河發(fā)電有限責(zé)任公司，經(jīng)濟師。（河北

三合?065201）

中圖分類號：F272.92?????文獻標(biāo)識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0031-03

隨著企業(yè)從成長期到成熟期的發(fā)展、員工職業(yè)素養(yǎng)的提升和專業(yè)技能的熟練，員工對于個人的職業(yè)生涯發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)就會更加重視，因此，企業(yè)人力資源管理也就面臨著如何通過建立常態(tài)化激勵機制和發(fā)展機制為員工成長成才營造氛圍、搭建平臺、創(chuàng)造機會，引導(dǎo)和激勵員工發(fā)揮自身潛力、能力和價值這一重要課題。對于企業(yè)而言，科學(xué)、積極的人力資源管理機制和體系可以體現(xiàn)企業(yè)“以人為本”、關(guān)注人才的管理理念，幫助員工成長成才、發(fā)揮潛能，同時從人力資本增值的角度實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。本文通過對H公司激勵機制建立和管理方面進行全面闡述，剖析激勵機制在企業(yè)實踐應(yīng)用中的意義和效果。

一、企業(yè)激勵機制形成的理論基礎(chǔ)

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿。這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此，激勵的核心在于對員工內(nèi)在需求的把握與滿足。而需求意味著對特定的個體具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵的基本過程如圖1所示。

在這樣的激勵概念下，發(fā)展出了眾多的激勵模型和理論。其中，馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論和亞當(dāng)斯的公平理論等在企業(yè)的人力資源管理的制度設(shè)計和操作環(huán)節(jié)更加具有指導(dǎo)意義。從人力資源管理的操作實踐來看，企業(yè)的激勵機制建立主要體現(xiàn)為薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理和升遷異動制度等。除傳統(tǒng)的薪酬激勵外，現(xiàn)代企業(yè)員工越來越重視在企業(yè)中獲得更多更廣的發(fā)展空間以及提高自身終生就業(yè)能力，因此這方面機制的建立已經(jīng)成為企業(yè)員工激勵機制建立的重要內(nèi)容。

二、H公司員工激勵和發(fā)展機制現(xiàn)狀

H公司是一家擁有4臺30萬等級供熱機組、員工600余人、平均年齡36歲的國有發(fā)電企業(yè)，公司90%的員工為技術(shù)管理和生產(chǎn)技能人員。對于知識密集性的發(fā)電企業(yè)來說，對技術(shù)、技能人員的激勵與培養(yǎng)是企業(yè)人力資源管理工作的重中之重。根據(jù)激勵模型和理論，H公司從職位晉升、獎勵評優(yōu)等方面實踐了許多創(chuàng)新，在激發(fā)員工積極性方面取得了一定成效。

1.建立崗位晉升機制

H公司從建立人力資源配置、培訓(xùn)和薪酬激勵等管理體系入手，完善了員工職業(yè)生涯發(fā)展通道和激勵機制的建設(shè)，拓寬了專業(yè)技術(shù)人員和技能人員系列晉升通道。同時對各系列通道的崗位分別設(shè)置了教育程度、專業(yè)背景、專業(yè)技術(shù)資格、身體條件、核心素質(zhì)等方面的任職資格及條件，并制定了晉升程序。

（1）技術(shù)崗位晉升通道：助理主管→主管→高級主管→資深主管。每年定期組織開展專業(yè)技術(shù)序列各級別崗位的晉升工作。按照符合條件的員工自愿報名、部門推薦、資格審核、群眾測評、會議研究、公示及聘用的程序開展晉升工作。

（2）技能崗位晉升通道：運行崗位為巡檢→副值→主值→副值長→值長；檢修崗位為維修工→專責(zé)工→技術(shù)員（點檢員）→班長→點檢長等。根據(jù)崗位空缺情況，適時組織生產(chǎn)技能人員的崗位晉升。按照任職資格和條件進行資格審核、考試考核、群眾測評、簽報請示、批準(zhǔn)聘用的程序，開展選拔工作。

2.建立專家、能手評選機制

（1）技術(shù)專家評選：專業(yè)技術(shù)人員通過廠級專業(yè)技術(shù)帶頭人→公司級專業(yè)技術(shù)帶頭人→專家→高級專家→首席專家的選拔拓寬其職業(yè)發(fā)展的又一通道，同時享受相應(yīng)級別待遇。

（2）技能能手選拔：建立了首席技工選拔機制，根據(jù)學(xué)歷水平、技能等級、技術(shù)比武、技能競賽、普考調(diào)考、科技攻關(guān)等方面業(yè)績，設(shè)置不同檔次積分進行評選，將生產(chǎn)人員中具有高超技能水準(zhǔn)的人才選拔為首席技工，同時給予相應(yīng)級別待遇。

3.建立員工職業(yè)生涯評估獎勵機制

H公司建立了全員職業(yè)生涯管理機制，通過個人職業(yè)興趣、職業(yè)錨測評使個人和直接主管了解員工的特點、專長和短板，每年建立個人職業(yè)發(fā)展檔案（PPDF）確定發(fā)展和改進目標(biāo)，年終時導(dǎo)師和本人對目標(biāo)實現(xiàn)情況進行職業(yè)生涯規(guī)劃成果總結(jié)和評估，并根據(jù)條件申請獎勵，在此基礎(chǔ)上進行新一年的行動修正、目標(biāo)制定，開始新一輪的循環(huán)。通過員工職業(yè)生涯管理體系的建設(shè)、實施和完善，員工在自主管理職業(yè)生涯的意識和積極性方面都有了一定程度的提高。

三、激勵機制遇到的瓶頸

H公司在人才隊伍激勵機制建設(shè)方面做了許多有益的探索和實踐，但隨著公司的不斷發(fā)展、管理品質(zhì)的提升以及員工自我發(fā)展意愿的增強，現(xiàn)行的激勵機制已經(jīng)不能滿足公司和員工雙方面的需要。尤其是知識型員工具有不同于傳統(tǒng)員工的特性和需求，傳統(tǒng)激勵制度難以滿足其需要。問題主要表現(xiàn)在：激勵機制較為單一，主要集中在薪酬激勵、職位晉升等機制的建立，沒有完全脫開“官本位”的影子；員工實現(xiàn)自我價值的渠道較少，全方位、多層次的激勵體系沒有建立；技術(shù)類崗位的人員年齡偏大，在公司的職位晉升中不占優(yōu)勢，使員工動力不足，不能得到發(fā)展的滿足感和成就感；年輕員工思想多元化，傳統(tǒng)的激勵機制不能更好地激發(fā)其工作熱情。

由此可見，深入研究員工個性化發(fā)展愿望，建立形式多樣的激勵機制以及提供多角度、全方位的發(fā)展平臺和機會，幫助和引導(dǎo)每名員工發(fā)揮自身的潛力、能力和價值，使每一名員工的精神得到充實、潛力得到發(fā)揮、能力得到肯定、愿望得以實現(xiàn)，才能真正達到激勵的目的，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長、互融共進的雙贏局面。

四、立體化激勵體系建立

針對員工多元化、差異化的發(fā)展需求，結(jié)合赫茲伯格雙因素理論以及對知識型員工的激勵因素分析，H公司提出了建立“搭建五個平臺、創(chuàng)造五個機會”的激勵體系，通過氛圍營造、知識管理、培訓(xùn)開發(fā)、選優(yōu)推先、薪酬激勵、民主參與等方式來激勵員工，以解決妨礙員工激勵和發(fā)展的瓶頸問題，并以此推動和促進公司與員工共同發(fā)展的目標(biāo)。

搭建“五個平臺”，就是要搭建理論和實踐學(xué)習(xí)的平臺，搭建成長進步鞭策激勵的平臺，搭建創(chuàng)新創(chuàng)造成果評價肯定的平臺，搭建專業(yè)技術(shù)資質(zhì)能力提升的平臺，搭建工作績效優(yōu)秀獎勵的平臺；創(chuàng)造“五個機會”，就是要創(chuàng)造尊重個人興趣愛好和專業(yè)特長、主動擔(dān)當(dāng)工作重任的機會，創(chuàng)造有發(fā)展?jié)摿鸵患贾L的員工步入職業(yè)發(fā)展“快車道”的機會，創(chuàng)造綜合素質(zhì)優(yōu)秀的中青年骨干優(yōu)先使用的機會，創(chuàng)造公司內(nèi)部和系統(tǒng)內(nèi)掛職鍛煉深造的機會，創(chuàng)造綜合管理崗位公開競聘的機會。

1.搭建“五個平臺”

（1）搭建理論和實踐學(xué)習(xí)的平臺。

1）教育培訓(xùn)資源信息共享。借助內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)開辟教育培訓(xùn)專欄，按專業(yè)分類設(shè)置不同培訓(xùn)模塊，共享培訓(xùn)課件、學(xué)習(xí)資料及技能試題等內(nèi)容。

2）健全崗位技能培訓(xùn)題庫。提煉班組常規(guī)培訓(xùn)內(nèi)容，綜合技能鑒定考試題庫，形成專業(yè)細(xì)分的生產(chǎn)班組標(biāo)準(zhǔn)化崗位技能題庫。

3）機組大小修現(xiàn)場實踐練兵。運行部門重點演練機組啟停、隔離等重要操作；檢修部門重點培訓(xùn)外委項目的核心技術(shù)，快速提升關(guān)鍵技術(shù)掌握程度。

4）內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)與培養(yǎng)。通過提供專業(yè)授課技巧等專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)出一支由高技術(shù)、高技能人才組成的內(nèi)訓(xùn)師隊伍，并逐步形成由自己員工組成的專業(yè)化講師隊伍。

5）開展后續(xù)學(xué)歷繼續(xù)教育。與大專院校聯(lián)合辦學(xué)，設(shè)立函授輔導(dǎo)站，選送優(yōu)秀員工參加研究生培養(yǎng)。根據(jù)崗位素質(zhì)需求，為每名員工提供繼續(xù)提升學(xué)歷層次和教育的機會。

（2）搭建成長進步鞭策激勵的平臺。

1）經(jīng)理級員工動態(tài)管理。實行經(jīng)理級員工定責(zé)、履職、問責(zé)機制，實施年度述職評價、績效考核和試用期制。

2）后備人才動態(tài)選拔。實行后備人才年度評價與選拔，及時將優(yōu)秀人員吸收和補充到后備隊伍，將缺乏熱情、能力一般、業(yè)績平平的人員調(diào)整出后備隊伍。

3）技術(shù)專家評選與評價。實施三年一屆評選及年度考評，全面落實專家型人才在安全、生產(chǎn)、新技術(shù)攻關(guān)、節(jié)能減排以及培養(yǎng)技術(shù)后備的職責(zé)。

4）專業(yè)人員崗位晉升。定期組織專業(yè)人員崗位評級與晉升，有針對性地對不符合任職資格和條件的員工進行培養(yǎng)、培訓(xùn)，創(chuàng)造條件幫助他們盡快取得相應(yīng)資質(zhì)。

5）建立生產(chǎn)主崗后備制。運行副值、檢修班組長及以上崗位配備1～3名后備人選，建立高崗后備庫，進行動態(tài)管理，出現(xiàn)崗位空缺優(yōu)先使用。

（3）搭建創(chuàng)新創(chuàng)造成果評價肯定的平臺。

1）提高員工創(chuàng)新創(chuàng)造參與度。每年進行科技成果、科技論文和QC成果評比表彰和獎勵，實現(xiàn)與專業(yè)化評選方式、評選程序接軌。

2）擴大科技項目參評范圍。廣泛推薦具有代表性、實用性和推廣性的優(yōu)秀科技論文成果參加國家、行業(yè)、上級評比活動。

3）科技成果及論文交流經(jīng)常化。定期組織在系統(tǒng)或行業(yè)內(nèi)進行科技成果、技術(shù)革新、管理成果的推介、發(fā)布和交流活動。

4）建立推選優(yōu)秀論文發(fā)表平臺。與行業(yè)刊物建立約稿關(guān)系，定期選送優(yōu)秀論文推薦發(fā)表。

5）合理化建議信息化管理。開發(fā)合理化建議信息平臺，實現(xiàn)合理建議提出、初審、審核、處理、評估、發(fā)布、監(jiān)督八個系統(tǒng)全過程的公開透明。

（4）搭建專業(yè)技術(shù)資質(zhì)能力提升的平臺。

1）生產(chǎn)技能人員持證上崗。嚴(yán)格執(zhí)行五級技能鑒定制度，對于取得高技能資質(zhì)的人員給予物質(zhì)和精神獎勵；對于未能滿足最低要求者實行降薪、轉(zhuǎn)崗。

2）深化特殊工種認(rèn)證工作。細(xì)化特殊工種項目，有計劃組織專業(yè)培訓(xùn)和取證，擴大取證人員范圍和數(shù)量。

3）管理專業(yè)技術(shù)人員資質(zhì)認(rèn)證。明確上崗資質(zhì)，對符合報名條件的員工要求全部具備中級及以上職稱或執(zhí)業(yè)資格。

4）安監(jiān)人員持證上崗。安監(jiān)專職人員要按照國家規(guī)定取得“國家注冊安全工程師”資質(zhì)；兼職人員也要提前規(guī)劃，分期分批取得資質(zhì)。

5）組織職稱計算機、外語應(yīng)考培訓(xùn)。組織參加職稱計算機、外語考試人員考前培訓(xùn)輔導(dǎo)，提高考試通過率。

（5）搭建工作績效優(yōu)秀獎勵的平臺。

1）建立員工五級績效評價體系。按照正態(tài)分布原則，實施員工年度績效評價。重點表彰和獎勵H級部門、H級員工，引導(dǎo)員工建立正確的從業(yè)態(tài)度和價值觀。

2）建立安全專項基金。安全是生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的第一要務(wù)，健全《安全責(zé)任考核獎懲管理標(biāo)準(zhǔn)》，做到有抓有放、獎懲平衡，發(fā)掘推進安全工作的獎懲著力點。

3）實施項目小組獎勵機制。實施項目部或項目小組負(fù)責(zé)制，與相關(guān)人員績效掛鉤，特別是對由員工原創(chuàng)或自主完成的節(jié)能減排項目予以重獎。

4）制訂重大成就獎勵計劃。對于CDM項目、工業(yè)蒸汽、后置機等公司重大項目等，設(shè)置目標(biāo)、節(jié)點、獎勵金額，按計劃全部完成授予重大成就獎。

2.創(chuàng)造“五個機會”

（1）創(chuàng)造尊重個人興趣愛好和專業(yè)特長、主動擔(dān)當(dāng)工作重任的機會。

1）公開招募、主動參與。通過會議、網(wǎng)絡(luò)、E刊等各種渠道搭建起發(fā)布公司有關(guān)科技攻關(guān)、技術(shù)改造、管理創(chuàng)新、活動籌辦等公開招募負(fù)責(zé)人、參與人信息的平臺。

2）規(guī)范授權(quán)、鍛煉下屬。各級管理者要主動授權(quán)、放權(quán)，通過規(guī)范的授權(quán)程序?qū)?quán)力下放，培養(yǎng)和鍛煉下屬獨立思考、策劃、完成重要工作任務(wù)的能力。

3）實施項目負(fù)責(zé)制管理。對于公司新技術(shù)研究、科技攻關(guān)、科技項目、小改小革等生產(chǎn)技術(shù)工作，讓員工主動申領(lǐng)或邀請參與，讓所有員工都有成為項目經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)人的機會。

4）招募宣傳與編導(dǎo)專長人才。為具備宣傳與編導(dǎo)特長的人員提供自主編輯、出版《公司E刊》專題?？臋C會。

5）完善興趣、愛好協(xié)會體制建設(shè)。挖掘員工興趣、愛好，不斷壯大興趣、愛好協(xié)會的規(guī)模，豐富興趣種類，會長全面負(fù)責(zé)協(xié)會活動的開展，工會給予政策和經(jīng)費支持。

（2）創(chuàng)造讓有發(fā)展?jié)摿鸵患贾L的員工步入“職業(yè)快車道”的機會。

1）從管理、技術(shù)、技能人員中選拔不同層級具有發(fā)展?jié)摿鸵患贾L的員工納入“職業(yè)快車道”管理，按照不同職業(yè)發(fā)展通道著力培養(yǎng)。

2）為選拔出的步入“職業(yè)快車道”人員安排公司高層、部門中層、高級技術(shù)、技能專家擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師進行培養(yǎng)。

3）有重點地選派員工外出深造、掛職交流、崗位輪換、參與專業(yè)檢修、機組調(diào)試等，進行強化培養(yǎng)鍛煉。

4）安排員工承擔(dān)公司內(nèi)重大項目、課題等富有挑戰(zhàn)性的工作，讓其擔(dān)任項目經(jīng)理。

5）安排員工與導(dǎo)師一同參加各類研討、交流活動，加快知識更新，熟悉業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。

（3）創(chuàng)造綜合素質(zhì)優(yōu)秀的中青年骨干優(yōu)先使用的機會。落實經(jīng)理級員工退二線政策，給中青年骨干員工創(chuàng)造進一步發(fā)展的機會；全面實施崗位公開競聘機制，提供更多展示自我的舞臺和機會；定期組織召開專題會，研討解決骨干員工培養(yǎng)、發(fā)展及使用方面存在的問題；增加中青年骨干后備比例，每年后備人才中非現(xiàn)職經(jīng)理級員工比例不低于30%；落實關(guān)鍵崗位任用后備期限制，選聘人員必須具備6個月以上后備培養(yǎng)經(jīng)歷。

（4）創(chuàng)造公司內(nèi)部和系統(tǒng)內(nèi)掛職鍛煉深造的機會。每年組織推薦生產(chǎn)管理人員到上級公司本部或系統(tǒng)內(nèi)單位掛職鍛煉；每年選拔5%左右的后備人才在公司內(nèi)部掛職鍛煉；每年選拔10%左右的班組長到管理部門進行崗位鍛煉；每年選拔5%左右的運行、檢修主崗人員分別進行交叉崗位交流。

（5）創(chuàng)造各級各類崗位公開競聘的機會。優(yōu)化崗位公開競聘流程，讓內(nèi)、外部專家以及員工代表參與全過程選聘與見證；明確崗位競聘管理權(quán)限，根據(jù)不同層級、不同要求，分權(quán)限、分標(biāo)準(zhǔn)組織競聘；整合優(yōu)化機構(gòu)和定員標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求和人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，將合適的人放在合適的崗位，實現(xiàn)人力資源最優(yōu)。

五、結(jié)束語

通過豐富企業(yè)的激勵方式和內(nèi)容，建立起立體化、差異化的與員工成長發(fā)展相適應(yīng)的激勵體系和機制，為員工創(chuàng)造條件實現(xiàn)外在職業(yè)和內(nèi)在能力的發(fā)展，企業(yè)才可能依靠員工持續(xù)、健康地發(fā)展、壯大，才能實現(xiàn)我們所追求的和諧與共贏。

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（責(zé)任編輯：王祝萍）