G銀行D分行基于扁平化結(jié)構(gòu)寬帶薪酬變革的實(shí)踐與思考*

● 趙 霞 魯彥平 宋紅燕

G銀行D分行基于扁平化結(jié)構(gòu)寬帶薪酬變革的實(shí)踐與思考*

● 趙 霞 魯彥平 宋紅燕

為與組織結(jié)構(gòu)扁平化改革相適應(yīng)，G銀行D分行通過崗位評(píng)價(jià)確定了薪酬等級(jí)和帶寬以及不同崗位序列的薪酬結(jié)構(gòu)，成功引入寬帶薪酬制度，有效解決了舊有薪酬體系存在的問題。

扁平化 薪酬 寬帶薪酬

*本文受中國(guó)石油大學(xué)（華東）自主創(chuàng)新項(xiàng)目（12C04009B）資助

長(zhǎng)期以來，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的組織主流模式包括按照 “總行一分行一支行一分理處一儲(chǔ)蓄所”這樣一種典型的金字塔式科層組織結(jié)構(gòu)模式。由于科層制模式的弊端，管理效率低、溝通效果差、管理成本高、監(jiān)控難度大等問題難以滿足銀行增長(zhǎng)的金融需求，近年來對(duì)扁平化組織結(jié)構(gòu)的呼聲越來越高。G銀行D分行積極進(jìn)行扁平化的組織管理模式的變革，科學(xué)撤并基層機(jī)構(gòu)，采取業(yè)務(wù)集中處理的方式對(duì)包括核心業(yè)務(wù)流程及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、薪酬體系重新構(gòu)造，涉及到銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、價(jià)值觀等多因素的變革和適應(yīng)性。在這樣的背景下面，基于經(jīng)典意義上的寬帶薪酬理論和實(shí)踐，可以作為我國(guó)地方性的商業(yè)銀行的薪資模式的一個(gè)戰(zhàn)略意義上選擇。寬帶薪酬是對(duì)組織結(jié)構(gòu)變化以及相應(yīng)的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)做出調(diào)整的分配制度安排，是對(duì)傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型組織結(jié)構(gòu)下薪酬制度的一種改進(jìn)和替代，積極配合了組織扁平化改革的需要。

一、扁平化結(jié)構(gòu)改革前薪酬體系存在的問題

G銀行D分行是伴隨著全國(guó)特大型企業(yè)勝利油田發(fā)展和東營(yíng)市成立為依托建立的二級(jí)分行?，F(xiàn)有54個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，轄一級(jí)和二級(jí)支行共11個(gè)，共有員工1002人。G銀行原有的薪酬制度是與“金字塔”型結(jié)構(gòu)緊密相關(guān)的崗位工資制度，確定員工收入的主要依據(jù)是行政職務(wù)級(jí)別、專業(yè)技術(shù)職稱、工齡年限、學(xué)歷等，獎(jiǎng)金和福利與工作成績(jī)相關(guān)度很低。薪酬制度不合理，導(dǎo)致了核心人才積極性下降，部分核心人才相繼流失。所以，必須對(duì)該現(xiàn)行的薪酬制度進(jìn)行改革。為了更好地配合組織架構(gòu)的扁平化，D分行采用了寬帶薪酬的設(shè)計(jì)理念，首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部的薪酬現(xiàn)狀做了調(diào)查。調(diào)查結(jié)果如下：

1.現(xiàn)有薪酬體系的等級(jí)過多，達(dá)25級(jí)，級(jí)差又太小，有的僅有50元。崗位等級(jí)過多容易造成晉升困難，導(dǎo)致潛在的官僚主義，薪酬結(jié)構(gòu)中薪酬提升過分依賴職務(wù)晉升，具有濃厚的“官本位”思想；而且職務(wù)決定薪酬，激勵(lì)效果削弱，無法反映因技能、態(tài)度不同引起的貢獻(xiàn)差異。同時(shí)，員工的發(fā)展、工作環(huán)境的改善、自我成就感的滿足等因素考慮過少。

2.內(nèi)外部不公平。一個(gè)方面，多數(shù)員工認(rèn)為，企業(yè)行政后勤等技術(shù)含量低、工作挑戰(zhàn)性弱的職位薪酬普遍偏高，而運(yùn)營(yíng)、專業(yè)等技術(shù)含高、挑戰(zhàn)性強(qiáng)的職位薪酬偏低，即銀行的職位價(jià)值評(píng)價(jià)不合理，薪酬存在內(nèi)部不公平。相對(duì)于其他股份制銀行來說，薪酬待遇水平偏低，外部不公平。另一個(gè)方面，企業(yè)基層員工的薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平持平甚至略高一些，中層管理人員薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平大致相當(dāng)，高層管理人員的薪酬水平則低于市場(chǎng)薪酬水平，致使企業(yè)高層管理人員的流失率較高(中低層員工流失率很低)，同時(shí)部分高層管理職位長(zhǎng)時(shí)間處于缺崗狀態(tài)。這說明高管的薪酬存在外部的不公平。

3.不同崗位之間的崗位評(píng)價(jià)崗位序列模糊。在這種薪酬結(jié)構(gòu)下，顯然無法實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人價(jià)值的全面真實(shí)反映。銀行中不同崗位的難易程度、復(fù)雜程度是有很大區(qū)別的，但同一職務(wù)序列和同一工作年限段內(nèi)的行員收入基本一致，不同職務(wù)不同崗位之間的工資差別也較小。行員的薪酬是與個(gè)人職務(wù)、級(jí)別等緊密聯(lián)系的。行員要想突破以前的工資級(jí)別只有提級(jí)，所受的激勵(lì)就是不遺余力地“往上爬”，而不考慮最終爬上去的這個(gè)崗位是否適合自己。

4.沒有關(guān)注內(nèi)在薪酬。該商業(yè)銀行只滿足員工的低層次需求，而忽視了員工的高層次需求。促使“核心員工”、“業(yè)務(wù)骨干”決定為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)、為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略著想的策略不多，成效也不大。員工職位相對(duì)比較固定，不能進(jìn)行職位的輪換開發(fā)多重技能。

二、基于扁平化結(jié)構(gòu)的寬帶薪酬改革

為適應(yīng)形式的發(fā)展，近幾年G銀行實(shí)施了扁平化的改革。分行下設(shè)的分理處和儲(chǔ)蓄所改建為二級(jí)支行，全轄所有網(wǎng)點(diǎn)取消了內(nèi)設(shè)部室，由市分行直管，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、績(jī)效考核、費(fèi)用、組織管理、人員管理的獨(dú)立。各網(wǎng)點(diǎn)的職能主要負(fù)責(zé)客戶關(guān)系維護(hù)、柜面服務(wù)、金融產(chǎn)品營(yíng)銷、產(chǎn)品環(huán)境建設(shè)、售后服務(wù)、內(nèi)控建設(shè)、網(wǎng)點(diǎn)安全等。機(jī)構(gòu)改革中削減了管理冗員和二線人員，精簡(jiǎn)下來的人員用于優(yōu)化柜面人員結(jié)構(gòu)和充實(shí)營(yíng)銷人員隊(duì)伍，解決了人浮于事的問題，實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。與此同時(shí)，G銀行還推行“穿透式”績(jī)效考評(píng)，即二級(jí)分行管理層以省分行下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)確定本行的期望目標(biāo)，并直接向轄屬的各級(jí)機(jī)構(gòu)和關(guān)鍵個(gè)人下達(dá)，然后直接考評(píng)承擔(dān)任務(wù)的機(jī)構(gòu)或個(gè)人并據(jù)此進(jìn)行福利分配，取消分行以下分支機(jī)構(gòu)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的層層分解和層層考評(píng)，從而穿透支行和部室一級(jí)由于本機(jī)構(gòu)利益形成的對(duì)分行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的屏障，減少直至消除這種屏障造成的目標(biāo)扭曲和弱化。以管理體制扁平化替代組織機(jī)構(gòu)扁平化，實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)上的扁平化管理，形成管理合力，達(dá)成全轄目標(biāo)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)全行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

但是，G銀行傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪資等級(jí)制度與扁平、靈活、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化是不相符的。因此，G銀行開始采取一種被稱為“薪資帶”（Banding）或“薪資寬帶”（Broadbanding）的新戰(zhàn)略，在這種薪資系統(tǒng)中，大量的薪資等級(jí)被少數(shù)相對(duì)范圍較寬的薪資寬帶所取代。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高，有利于職位的輪換，能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化，有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變，寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。在寬帶薪酬的改革上，根據(jù)寬帶薪酬設(shè)計(jì)的流程，G銀行D分行做了一系列工作：

1.進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，形成崗位序列說明書

為了確保崗位的內(nèi)部公平性，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，建立寬帶薪酬首先要考慮企業(yè)組織架構(gòu)的扁平化、管理權(quán)限的適當(dāng)下放以及對(duì)職位的分類、分級(jí)，構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。D分行首先進(jìn)行了崗位分析，并根據(jù)不同的工種和崗位設(shè)立了不同的崗位類別，分別為管理類員工（如支行行長(zhǎng)、支行部門經(jīng)理、分理處主任）、銷售類員工（如大堂經(jīng)理、個(gè)人客戶經(jīng)理、對(duì)公客戶經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)主任）、專業(yè)類員工（如投行顧問、信息科技人員）、運(yùn)行類員工（如部室及網(wǎng)點(diǎn)副職負(fù)責(zé)人、營(yíng)業(yè)經(jīng)理、柜員、中后臺(tái)員工）和綜合類員工（如辦公室全體人員），見表1。

管理類員工是指從事管理工作并擁有一定職務(wù)的銀行工作人員，其承擔(dān)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職責(zé)作為主要的付薪依據(jù)。

銷售類員工是指專業(yè)從事專職銷售或市場(chǎng)開拓等工作的崗位，一般工作場(chǎng)所不固定，甚至在外時(shí)間比在公司時(shí)間長(zhǎng)。這類崗位的管理中績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)的內(nèi)容與其他崗位差異是最大的。

專業(yè)類員工是指從事技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)等工作的崗位，表現(xiàn)為需要一定的技術(shù)含量，企業(yè)付薪依據(jù)的主要是該崗位所具備的專業(yè)技能，一般付薪的依據(jù)不會(huì)體現(xiàn)為計(jì)件形式，但不排除會(huì)有類似項(xiàng)目獎(jiǎng)金的目標(biāo)性激勵(lì)。

運(yùn)行類員工是指負(fù)責(zé)銀行內(nèi)部的資金清算、劃轉(zhuǎn)、結(jié)賬等會(huì)計(jì)后臺(tái)相關(guān)工作的人員，其工資考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重工作量、服務(wù)質(zhì)量、核算質(zhì)量。

綜合類員工的職責(zé)是為整個(gè)分行提供后勤服務(wù)。

2.設(shè)計(jì)薪酬層級(jí)，確定薪酬等級(jí)和帶寬

為了使崗位序列的分層分類上更加明確、清晰、可衡量，在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)，主要考慮以下要素來設(shè)計(jì)。（1）工作職責(zé)考慮的是該崗位的管理權(quán)限和職責(zé)范圍由該要素考核。（2）財(cái)務(wù)影響考慮的是崗位對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生相應(yīng)的影響。（3）工作的復(fù)雜程度和獨(dú)立性考慮的是崗位所面臨的問題是否得到明確的界定，以及解決該問題的難度由該要素考核。行動(dòng)的獨(dú)立性考慮的是崗位受管理的程度，以及崗位獨(dú)立工作的能力。（4）人際交往復(fù)雜度考慮的是崗位工作所需處理的人際關(guān)系的類型和負(fù)責(zé)程度。（5）所需的知識(shí)與技能水平是指崗位所應(yīng)達(dá)到的專業(yè)知識(shí)與技能深度。上述5個(gè)因素依據(jù)難易程度被細(xì)分為不同的層次，并且賦予相應(yīng)的分值，并適當(dāng)削減過去繁瑣的薪酬等級(jí)，將該行的25個(gè)薪酬等級(jí)簡(jiǎn)化成15個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)賦予不同的職等系數(shù)，將員工對(duì)于薪酬的注意力從職務(wù)的提升轉(zhuǎn)向于關(guān)心個(gè)人技能和績(jī)效的提高，見表2。根據(jù)這些要素，可以將五個(gè)不同的崗位序列分成五個(gè)區(qū)間。在職層上分為初、中、高三個(gè)等級(jí)，減少了薪酬的等級(jí)，薪酬區(qū)間實(shí)行了寬帶化。同時(shí)實(shí)現(xiàn)“一崗多薪”工資制度。為了激勵(lì)銀行職工，薪 酬制度以績(jī)效為導(dǎo)向，將同種職類工資縱向拉寬，使同崗位薪資的最高點(diǎn)和最低點(diǎn)相差50%以上 (如崗位結(jié)構(gòu)和員工接受程度允許可拉寬到100%)，同時(shí)使相鄰崗位薪資寬帶出現(xiàn)交叉。薪酬總額由分行在年度總體薪酬策略的指引下，根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平、外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部薪酬的激勵(lì)性來確定。不同的層級(jí)一般取不同的值Q，而且根據(jù)公司年度薪酬預(yù)算，不同的年份Q也可能變化。

3.注重薪酬調(diào)查，考慮外部公平

在完成寬帶薪酬崗位等級(jí)定位后，參照該市其他商業(yè)銀行和其他行業(yè)公司中的相似崗位的整體薪酬?duì)顩r，薪酬水平?jīng)Q策采取混合型策略：支行行長(zhǎng)、支行副行長(zhǎng)、其他領(lǐng)導(dǎo)，以及由支行內(nèi)各部門第一負(fù)責(zé)人和電腦、國(guó)際業(yè)務(wù)等專業(yè)人員及市場(chǎng)營(yíng)銷人員等核心人才采取高于市場(chǎng)水平的領(lǐng)先型薪酬策略；對(duì)一般管理人員采取與市場(chǎng)水平基本持平的追隨型薪酬策略；對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)充足、替代性較強(qiáng)的臨柜人員和后勤行政人員采取略低于市場(chǎng)水平的滯后型薪酬策略。

4.不同序列崗位薪酬結(jié)構(gòu)差異化，合理拉開差距

根據(jù)該行的五種崗位序列，工資要因崗而異，合理拉開差距。G銀行D分行的寬帶薪酬制度主要由基本工資、績(jī)效工資和福利及津貼構(gòu)成。基本工資按崗位的工作責(zé)任、財(cái)務(wù)影響、工作的復(fù)雜程度和獨(dú)立性、人際交往復(fù)雜度、所需的知識(shí)與技能水平等要素來計(jì)算；績(jī)效工資按照業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況考核撥付，對(duì)于工作內(nèi)容、任務(wù)相對(duì)穩(wěn)定且難以量化的綜合類人員和專業(yè)類人員，績(jī)效比例應(yīng)相對(duì)較?。还ぷ骺?jī)效可以量化且受個(gè)人努力程度影響較大的運(yùn)行、銷售類人員，績(jī)效薪酬比例應(yīng)相對(duì)較大；對(duì)于處于核心決策層的高級(jí)管理更應(yīng)注重的是銀行整體的組織構(gòu)建和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為了充分提高其積極性，績(jī)效薪資所占的比例要大一些。福利及其它主要包括一般福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)和住房公積金。針對(duì)工行高管和核心人才離職現(xiàn)象，要專門實(shí)行特殊人才激勵(lì)計(jì)劃。

（1）管理類序列寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。管理序列薪資政策上采取領(lǐng)先型薪酬策略，薪酬實(shí)行“年薪制”，采用“基本年薪 +效益年薪 +風(fēng)險(xiǎn)年薪+福利”的薪酬結(jié)構(gòu)，其中基本年薪為基本崗位工資，這是保障管理類行員基本生活需要的，按月發(fā)放；效益年薪根據(jù)銀行當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行考核后撥付；風(fēng)險(xiǎn)年薪是針對(duì)該行的利潤(rùn)總額增長(zhǎng)比例達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后給予的獎(jiǎng)勵(lì)，要延期支付的，它與組織的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過經(jīng)濟(jì)上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，從而激勵(lì)管理者關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展以及持續(xù)性地達(dá)到更高的績(jī)效水平，這也規(guī)避了管理者的短期行為。根據(jù)分行的實(shí)際情況和銀監(jiān)會(huì)發(fā)布的 《商業(yè)銀行資本充足率監(jiān)督檢查指引》的規(guī)定，建議將其效益年薪的30%定為風(fēng)險(xiǎn)年薪延期支付，在未來的三年內(nèi)每年返還10%。

（2）專業(yè)類員工寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。專業(yè)類員工的工作特點(diǎn)決定專業(yè)類員工的薪酬整體較為穩(wěn)定，按照“技能工資制”的原理設(shè)計(jì)，以技能工資為主，對(duì)于核心技術(shù)人才可享受股票增值權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)性年金等長(zhǎng)期激勵(lì)。

（3）銷售類員工寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。銷售類員工的工作業(yè)績(jī)主要是產(chǎn)品銷售量和市場(chǎng)開拓情況。根據(jù)營(yíng)銷結(jié)果考核的特點(diǎn)，采用“傭金制”，以績(jī)效關(guān)鍵專項(xiàng)指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)為主、崗位工資為輔的薪酬結(jié)構(gòu)。

銷售類員工關(guān)鍵專項(xiàng)指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)＝∑ （專項(xiàng)指標(biāo)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)×價(jià)格調(diào)節(jié)系數(shù)×本人實(shí)際完成值）

銷售專項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)通常有存款、貸款和中間業(yè)務(wù)。中間業(yè)務(wù)主要考核人民幣結(jié)算、投資銀行業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)、銀行卡業(yè)務(wù)等中間業(yè)務(wù)。

存款貢獻(xiàn)度=∑考核期日均存款余額×（資金基準(zhǔn)收益率－實(shí)際存款利率）×營(yíng)銷貢獻(xiàn)分成比例

貸款貢獻(xiàn)度=∑（考核期貸款實(shí)收利息－考核期日均貸款余額*資金基準(zhǔn)成本率）×營(yíng)銷貢獻(xiàn)分成比例

中間業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度=∑各中間業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)收入×營(yíng)銷貢獻(xiàn)度分成比例

綜合貢獻(xiàn)度=存款貢獻(xiàn)度+貸款貢獻(xiàn)度+中間業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度

由于信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有滯后性，為了避免營(yíng)銷人員追求短期業(yè)績(jī)而忽視信貸風(fēng)險(xiǎn)，甚至出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)的行為，有必要拿出績(jī)效工資的10%采用延期支付制度來兌現(xiàn)。

（4）運(yùn)行類員工寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。運(yùn)行類員工按照“計(jì)件工資制”的原理設(shè)計(jì)，采用“基本工資 +績(jī)效合約工資 +計(jì)件工資+福利”的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位工資包括基本工資和計(jì)件工資的定額部分?？?jī)效合約工資和專項(xiàng)指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算公式為：

×本人績(jī)效合約得分×本人職等系數(shù)

運(yùn)行類員工計(jì)件工資=員工記賬總筆數(shù)/該行記賬總筆數(shù)×該行計(jì)件工資總量×權(quán)重+員工現(xiàn)金收付量/該行現(xiàn)金收付總量×該行計(jì)件工資總量×權(quán)重

其中，公式中的權(quán)重是現(xiàn)金業(yè)務(wù)和轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)之間的比重，可以根據(jù)自身情況制定為了防止采用計(jì)件工資制，導(dǎo)致員工只重視產(chǎn)出而忽視服務(wù)水平制定的，按照業(yè)務(wù)差錯(cuò)性質(zhì)和客戶投訴情況來打分，根據(jù)得分情況確定服務(wù)質(zhì)量這部分的績(jī)效工資。

（5）綜合類員工寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。綜合類員工由于所有的服務(wù)都有嚴(yán)格的規(guī)章制度和操作流程，因而操作類員工的薪酬按照“計(jì)時(shí)工資制”的原理設(shè)計(jì)，采用 “基本工資+計(jì)時(shí)工資+年度獎(jiǎng)金+福利”的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬政策采取滯后性薪酬策略。

三、寬帶薪酬改革帶來的影響

實(shí)踐表明，G銀行D分行自實(shí)行寬帶薪酬以來，收到了一些積極的效果，崗位分層分類，薪酬支付體系根據(jù)員工自身的績(jī)效水平和技能擴(kuò)展能力來確定報(bào)酬，極大地提高了員工的積極性和滿意度，同時(shí)，寬帶薪酬還為行員的職位輪換提供了可能，鼓勵(lì)行員拓展多項(xiàng)技能，根據(jù)自己的興趣有針對(duì)性地設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯道路，工資責(zé)任感、成就感、勝任感、富有價(jià)值的貢獻(xiàn)和影響力等內(nèi)在薪酬大大增強(qiáng)，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。讓員工有更多的參與管理的機(jī)會(huì)，提供了員工多樣化的活動(dòng)，創(chuàng)造了民主寬松的氛圍，并且強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，使銀行培育了積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，提高了銀行的整體績(jī)效，截至2010年末，分行本外幣各項(xiàng)存款余額300.9億元，四行存量占比32.6%，排名第一。2010年，該行實(shí)際增加各類融資76.6億元，融資總額為5年來最高。

但是，在實(shí)施中也遇到了一些的問題。在推行寬帶薪酬體系的過程中，銀行的業(yè)務(wù)流程體系沒有形成快速反應(yīng)工作機(jī)制，部門雖然壓縮了，但是分行各部門的崗位職責(zé)體系沒有細(xì)化任職條件和任職資格，《崗位說明書》還是執(zhí)行總行的規(guī)定，沒有符合自己組織特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)的崗位說明書。G行D分行屬于國(guó)有銀行，在本質(zhì)上許多行為模式帶有國(guó)有企業(yè)的種種痕跡。分行領(lǐng)導(dǎo)是上級(jí)任命，薪資改革實(shí)行年薪制必然受到國(guó)有企業(yè)體制的阻礙。寬薪下員工晉升變得更為困難，職位級(jí)別少，行員在一個(gè)職級(jí)里面移動(dòng)，長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)只有薪酬的變化而沒有職位的晉升，在一段時(shí)間內(nèi)導(dǎo)致行員士氣低落而失去進(jìn)取熱情。一部分在銀行資歷比較老、年齡比較大、學(xué)歷比較低、業(yè)務(wù)水平也比較低的員工在以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬考核體系中自身利益受到很大影響。在自身利益驅(qū)動(dòng)下，他們會(huì)對(duì)新制度的推行設(shè)置各種障礙。在寬帶薪酬模式下，經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，銀行的工資成本提高。

為此，銀行需要一系列配套措施的改善，審查銀行的文化、價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作和績(jī)效導(dǎo)向，同時(shí)應(yīng)注重加強(qiáng)各部門科室經(jīng)理的人力資源管理能力，并加大宣傳教育，引發(fā)員工的參與。加強(qiáng)溝通，讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式的用意。要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃，就各職位或各職級(jí)需要具備的能力以及配套的培訓(xùn)制定完善的培訓(xùn)開發(fā)體系并積極推行。

1.中國(guó)工商銀行河南省分行課題組：《商業(yè)銀行二級(jí)分行“扁平化改革”后的內(nèi)控管理》，載《金融論壇》，2010年第9期。

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3.袁強(qiáng)：《工商銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制研究》，載《新疆大學(xué)碩士學(xué)位論文》，2010年。

4.孫琳：《T公司基于寬帶思想的薪酬體系改進(jìn)》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2009年第7期。

5.邱金美：《五步設(shè)計(jì)內(nèi)外公平的寬帶薪酬體系》，載《HR經(jīng)理人》，2009年11期。

6.袁利兵：《河南聯(lián)通有限公司寬帶薪酬體系研究》，載《鄭州大學(xué)專業(yè)碩士論文》，2010年。

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8.邢會(huì)生：《工行唐山分行薪酬體系設(shè)計(jì)研究》，載《北京交通大學(xué)碩士學(xué)位論文》，2008年。

中國(guó)石油大學(xué))

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