組織變革中軟件開發(fā)企業(yè)績效管理改進的案例研究——以某跨國IT公司南京軟件中心為例*

● 劉 寧 賓 可 張正堂

組織變革中軟件開發(fā)企業(yè)績效管理改進的案例研究
——以某跨國IT公司南京軟件中心為例*

● 劉 寧 賓 可 張正堂

本文通過對某跨國IT公司南京軟件中心面臨裁員、業(yè)務重組等變革前后的調查，對其績效管理系統(tǒng)的內容和改進展開對比分析，為組織變革中企業(yè)績效管理系統(tǒng)的改進提供啟示。

組織變革 績效管理改進 工作任務 管理信息系統(tǒng)

*本文受國家自然科學基金項目（70972038，70802028）、江蘇省軟科學研究項目（BR2009069）和江蘇省高校哲學社會科學基金項目（2011SJB630044）資助

績效管理體系通常是基于特定的經營環(huán)境和營運條件而設計的。當組織發(fā)生變革后，原有的績效管理體系在實施過程中就會遇到各種新的問題。如何適時地在組織變革中對績效管理系統(tǒng)進行改進是企業(yè)常遇到的問題。A公司是全球著名的IT公司，其南京軟件中心實施的是一套穩(wěn)定執(zhí)行的績效評估管理系統(tǒng)。自2008年的金融危機之后，A公司面臨著連續(xù)虧損、被迫裁員、公司業(yè)務重組和企業(yè)分拆等一系列的重大組織變革，公司戰(zhàn)略也發(fā)生了很大的變化。原有的績效評估管理系統(tǒng)已經無法滿足頻繁組織變革背景下軟件中心實際運營情況的要求，公司對原有的績效管理系統(tǒng)進行了改進。本文通過深入調查和分析，總結了其績效管理體系演變的內容，為組織變革中企業(yè)績效管理系統(tǒng)的改進提供可參考的啟示。

一、A公司南京軟件中心績效管理現(xiàn)狀

南京軟件中心是A公司在中國國內的6個研發(fā)中心之一，主要負責CDMA、IDEM技術設計研發(fā)、三代機UMTS等電子通訊產品軟件的研發(fā)工作。該軟件中心沿用的是A公司的績效管理系統(tǒng)，有專門的內部網站提供電子化紀錄和流程服務。公司把績效管理放在戰(zhàn)略的地位，特別強調持續(xù)的溝通，要求在溝通過程中軟件研發(fā)工程師和業(yè)務經理以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：1）軟件研發(fā)工程師應該完成的工作；2）軟件研發(fā)工程師所作的工作如何為軟件中心的目標實現(xiàn)作貢獻；3）用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；4）軟件研發(fā)工程師和業(yè)務經理怎樣才能共同努力幫助軟件研發(fā)工程師改進績效；5）績效如何衡量；6）確定影響績效的障礙并將其克服。

該中心的績效管理具體過程分為五個組成部分（如表1）：績效計劃和目標的制定，持續(xù)不斷的績效溝通，績效事實的收集、觀察和記錄，績效評估會議，績效診斷和提高。該系統(tǒng)每個季度執(zhí)行一次，由人事部門在1月、5月、9月和12月初發(fā)出電子郵件，提醒業(yè)務經理和軟件研發(fā)工程師執(zhí)行，如圖1所示。通過該系統(tǒng)，將軟件研發(fā)工程師的年度績效劃分為一般、合格、優(yōu)秀和卓越四個等級，各個等級所占百分比依次為10%、60%、20%和10%。

二、組織變革背景下績效管理的問題

（一）組織變革的主要內容

自2008年以來，A公司南京軟件中心經歷了兩次大規(guī)模裁員和多次小規(guī)模裁員，兩次大規(guī)模裁員使得多個研發(fā)部門從業(yè)務經理到軟件研發(fā)工程師團隊被整體的裁撤掉，而小規(guī)模裁員則接連不斷，裁員人數10-20人不等。研發(fā)人員由原來的700多人削減到400多人左右，裁員幅度接近50%。

裁員的同時，A公司進行了產品戰(zhàn)略的調整，將公司內部種類繁多的手機整合，把公司中、高端功能手機與多媒體手機整合為一個單獨的部門，同時在手機業(yè)務重組中將任命一批新的管理團隊，裁撤掉一些老的部門，重組成符合公司新產品戰(zhàn)略的部門。A公司南京軟件中心的部門調整持續(xù)了很長一段時間。軟件中心管理部門需要不斷的調整工作程序，任命新的業(yè)務經理或分配軟件研發(fā)工程師，設立新的研發(fā)部門，改革原有的規(guī)章與制度。

（二）組織變革背景下績效管理的問題分析

1．績效管理系統(tǒng)原有的缺陷

業(yè)務經理管理的軟件研發(fā)團隊一般都有10到30人，績效管理在實施中會出現(xiàn)兩種情景：一方面，每個軟件研發(fā)工程師績效計劃和目標的制定、持續(xù)不斷的績效溝通、績效事實的收集和記錄、績效評估、績效的診斷和提高都會占用業(yè)務經理大量的時間，而整個團隊所耗費的業(yè)務經理的工作時間甚至會達到數個月之久。業(yè)務經理根本沒有足夠的精力一一對應和下屬詳細制定其本年度的個人績效計劃、目標和考核標準。在這種情況下，績效管理的實施不可避免地受到來自業(yè)務經理們的抵制，而使得績效管理的過程被人為變通和簡化。另一方面，由于所管理的團隊分工不同，團隊成員的工作能力差異，業(yè)務經理也無法在當前的績效評估系統(tǒng)內制定統(tǒng)一的考核標準，只能依賴于對工程師過去一年中的工作印象而給出對績效主觀判斷。這種績效評估方式毫無疑問會導致大量需要考核內容的缺失，使得績效管理系統(tǒng)的效度不高。

2．裁員和組織變革給績效管理系統(tǒng)帶來的新問題

裁員和頻繁的組織變革對于績效管理帶來的影響可以從績效管理的五個組成部分展開分析：

（1）組織未來的強烈不確定感，以及缺乏對于本部門團隊目標的共識，給軟件研發(fā)工程師的個人績效計劃和目標制定帶來極大的困難。業(yè)務經理和軟件研發(fā)工程師都對績效計劃和目標的制定產生懷疑感，并對工作任務的確定、完成工作任務的必要性和時間很容易產生較大的分歧。這導致年初共同制定的績效計劃和目標往往泛泛而談，缺乏具體的可操作性。

表1 南京軟件中心績效管理的五個部分

圖1 南京軟件中心績效管理的執(zhí)行過程

（2）績效溝通時把裁員、業(yè)務重組和公司分拆變成關注的重點。溝通的重點發(fā)生了轉移，績效溝通的雙方不再關注他們本來應該關注的績效進展、執(zhí)行障礙等問題，而更多地是交流公司裁員、業(yè)務重組和公司分拆，使得持續(xù)不斷的績效溝通喪失了原本具有的作用和意義。

（3）績效事實的收集、觀察和記錄變得難以執(zhí)行。頻繁的組織變革最大的影響是導致了南京軟件中心業(yè)務經理和軟件研發(fā)工程師之間的領導關系頻繁變動，進而直接導致了考核者和被考核者的頻繁變動。這使得績效事實的收集、必要績效信息地記錄變得困難，甚至導致信息的丟失。缺乏足夠的績效事實和績效信息，使得年終的績效考核難以做到公平和公正。

（4）績效評估流于形式?？冃е黧w和被考核者的雙方關系不斷變化使得難以對軟件研發(fā)工程師的年度績效達成共識。再加上人為的原因使得績效信息的缺失，業(yè)務經理往往憑借主觀印象而不是客觀事實確定軟件研發(fā)工程師的績效級別?？冃гu估會議最終變成業(yè)務經理和所領導的軟件研發(fā)工程師走過場。

（5）績效診斷和提高過程根本無法有效執(zhí)行，無法獲得公司所期望的結果?？冃г\斷和提高不僅需要找出軟件研發(fā)工程師績效中存在問題，還要診斷整個績效管理系統(tǒng)的有效性，這需要大量的績效數據，以及績效考核雙方的配合執(zhí)行。裁員和頻繁的組織變革對南京軟件中心的業(yè)務經理、軟件研發(fā)工程師的士氣造成了巨大的打擊，使得大量軟件研發(fā)工程師不滿卻又無可奈何。此外，裁員標準的不公開性和不確定性使得軟件研發(fā)工程師對業(yè)務經理的信任度大大降低，從而導致績效診斷活動難以執(zhí)行。

三、基于工作任務管理信息系統(tǒng)的績效管理改進

顯然，原有的績效管理不再適應目前的實際情況，已經流于形式化。需要根據新形勢下南京軟件中心的實際運營需求，制定軟件研發(fā)工程師績效管理的改進方案。為此，公司把績效管理系統(tǒng)和軟件研發(fā)工程師現(xiàn)有的工作任務管理信息系統(tǒng)結合在一起，使得績效考核變成對所完成的工作任務的考核，真正的量化軟件研發(fā)工程師的工作績效，并減少組織變動帶來的負面沖擊。

（一）基于工作任務管理信息系統(tǒng)的績效管理改進

軟件研發(fā)工程師工作任務管理信息系統(tǒng)是A公司南京軟件中心根據實際工作需求定制的，可以通過互聯(lián)網和軟件中心局域網登陸的管理信息系統(tǒng)。它涉及三個重要的概念：工作項目、工作任務和工作流程。工作項目被認為是工作任務的集合，可以是一個軟件研發(fā)項目、一項市場推廣活動等等。工作任務可以是一個電子通訊產品軟件缺陷，一個軟件項目的具體研發(fā)任務，或者一個需要解決的技術難題，甚至可以是需要審批的報銷單據等。每個工作任務必須屬于一個工作項目。每個項目都有項目名稱（例如手機產品名字XT800)以及一個項目關鍵字（例如IKSWTITA）。項目關鍵字是項目中所有工作任務編號的前綴，例如IKSWTITA-1103,IKSWTITA-1104等。表2是示例的工作項目和工作任務兩個概念之間的關系。工作流程是指軟件研發(fā)工程師按照一定的規(guī)則和過程執(zhí)行一個工作任務，體現(xiàn)為工作任務在生命周期內不同狀態(tài)之間的變化。

表2 工作項目和工作任務

A公司南京軟件中心基于工作任務管理信息系統(tǒng)，建立起以工作項目為中心的績效考核。在系統(tǒng)中，每個工作任務都賦予跟其屬性對應的績效值，軟件研發(fā)工程師完成該工作任務就在系統(tǒng)中獲得該績效值，每年每季度的績效考核就由軟件研發(fā)工程師參與的所有軟件研發(fā)項目中獲得的總績效值來決定。在績效評估過程中可以引入數學中的均值系數法來判斷軟件研發(fā)工程師在軟件研發(fā)團隊中的績效位置。在新的績效管理系統(tǒng)中使用如下的績效值計算公式：

其中公式中f(a)表示軟件研發(fā)工程師相對于所在軟件研發(fā)團隊的績效值，a表示軟件研發(fā)工程師完成某個工作任務所獲得績效值，表示軟件開發(fā)項目中所有已完成的工作任務所獲得績效值的平均值，β為軟件研發(fā)工程師的個人系數，根據軟件研發(fā)工程師在團隊中的位置、技術級別而賦予不同的值，這個附值設立固定的規(guī)則，并且可以在績效管理信息系統(tǒng)中公示，比如對團隊中E08級別的高級軟件研發(fā)工程師，個人系數為0.9，而團隊中E06級別的初級軟件研發(fā)工程師，個人系數可以設置為1.0；γ為該軟件開發(fā)項目的權重系數，這個系數可以用于調整績效管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性，凡是符合公司近期發(fā)展戰(zhàn)略的軟件開發(fā)項目，可以給與較高的權重系數；λ為該軟件開發(fā)項目的部門系數，可以根據軟件研發(fā)工程師所在部門不同而賦予不同的值，同樣該賦值規(guī)則要在績效管理信息系統(tǒng)中公示。對于某一位軟件研發(fā)工程師而言，根據上述公式計算獲得的函數值即為某個軟件研發(fā)項目中，該軟件研發(fā)工程師相對于整個軟件開發(fā)團隊的績效值，它是一個相對值，既可以是正數也可以是負數，當它是負數的時候，表示該軟件研發(fā)工程師對于整個團隊的貢獻低于團隊的平均水平。

（二）績效管理改進后的成效

新的績效管理信息系統(tǒng)使得A公司南京軟件中心頻繁的組織變革對績效管理的影響縮減到最小，有力地解決了組織變革背景軟件研發(fā)工程師績效管理中存在的問題，使得績效評估更加科學和公平。

1．在績效計劃和目標制定階段，首先把各部門的年度目標和軟件開發(fā)項目列出來，標記出軟件研發(fā)工程師承擔的工作任務所在的工作項目，通過對軟件開發(fā)項目的權重系數加以設定以反映軟件開發(fā)項目是否以及多大程度上符合公司近期發(fā)展戰(zhàn)略的。

2．繼續(xù)不斷的績效溝通變得更加簡單?？冃Ч芾硇畔⑾到y(tǒng)使得績效溝通的雙方在績效信息方面存在全面的共享，而不太容易出現(xiàn)認識的偏差。同時，績效溝通的方式也變得多種多樣，不僅可以面對面地交流，還可以借助績效管理信息系統(tǒng)生成相關的郵件來交流。比如，軟件研發(fā)工程師和業(yè)務經理自助登陸績效管理信息系統(tǒng)。軟件研發(fā)工程師在系統(tǒng)中制訂績效計劃和目標，并與業(yè)務經理互動完成目標修改和確認。業(yè)務經理也通過信息系統(tǒng)跟蹤軟件研發(fā)工程師工作進度，最后還可以在線完成績效結果反饋、制定軟件研發(fā)工程師能力提升和績效改善計劃。上述績效管理的溝通全過程都自動在系統(tǒng)內存檔。這就在很大程度上彌補了軟件研發(fā)工程師和業(yè)務經理之間溝通不充分的問題，也提高了溝通過程的流程化和制度化。

3．新的績效管理信息系統(tǒng)忠實地跟蹤和記錄著整個軟件開發(fā)過程以及軟件研發(fā)工程師的日常工作狀況。系統(tǒng)可以記錄軟件研發(fā)工程師每月完成的工作任務個數、工作任務消耗的總工時、工作任務估計的總工時、相應的開發(fā)總工時、相應的測試總工時、相應的測試總次數、相應的缺陷總數、缺陷系數和周工作量系數等。業(yè)務經理可以通過工作任務總工時或者周工作量系數，來了解軟件研發(fā)工程師工作是否飽和，哪個軟件研發(fā)工程師程序開發(fā)的缺陷比較多，哪個軟件研發(fā)工程師的工作效率比較高等信息。這些工作使得業(yè)務經理對績效事實的收集、觀察和記錄變得輕松，還可以輕松地使用績效管理信息系統(tǒng)來統(tǒng)計方方面面的數據信息，比如軟件研發(fā)工程師的個人能力系數，缺陷系數等等，真正實現(xiàn)績效管理信息化。

4．大量詳細的績效報告可以隨時生成，績效評估會議將變得更加容易。對于績效的診斷和提高可以基于大量的歷史數據和相關的類比數據，而不再是依賴于主觀判斷和個人經驗。特別地，通過長期使用績效管理信息系統(tǒng)，可以積累海量的績效管理數據，通過對績效管理信息系統(tǒng)進行升級和優(yōu)化，使之可以系統(tǒng)化和智能化的分析績效管理歷史數據，并且根據軟件研發(fā)工程師當前的績效數據有針對性地給出績效診斷報告。

四、評價與啟示

關于績效管理與組織變革的關系，大多數研究都集中在如何通過績效管理促進組織變革，著眼于績效指標的設計和調整來適應組織變革的需要。但是，另一方面，組織變革往往會使得員工與管理者的上下級關系頻繁發(fā)生變化，這種變化對于績效管理中很多主觀評價、持續(xù)溝通就產生了很大的影響。如何盡可能避免評價主體與被評價者的關系變動對績效管理產生的影響？本案例采用工作任務管理信息系統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)較好地解決了這一問題，也為我們提供了參考和啟示。

1．管理改進的根本在于改變原有績效評價系統(tǒng)過于依賴上司主觀評價所帶來的一系列問題

在組織變革之前，工作目標的確定、工作任務的信息記載和評估、績效溝通都是由業(yè)務經理和研發(fā)工程師之間的面對面交流來完成的。這種管理方式客觀上大大增加了業(yè)務管理者的工作負擔而會影響其管理效果。同時，由于組織變革帶來的評價主體頻繁變動而使得過多依賴于管理者主觀評價的績效管理系統(tǒng)流于形式。電子化績效管理信息系統(tǒng)的使用，使得南京軟件中心的績效管理不管是在組織頻繁變革的背景下，還是在穩(wěn)定的組織結構中，都能夠摒除績效管理中大量人為主觀的因素，保證績效評估標準的公平公正性、持續(xù)穩(wěn)定性和統(tǒng)一性。

2．工作任務管理信息系統(tǒng)適用于工作任務可以模塊化的崗位

A公司南京軟件中心由于其員工結構主要是軟件研發(fā)工程師，而軟件研發(fā)工程師的日常工作具有一定的特殊性：它所有的日常工作任務都是可以被記錄，可以進行困難度評估，可以對工作任務的執(zhí)行結果進行測試。為此，公司基于軟件工作師的工作特性，使用計算機軟件開發(fā)工具設計和實現(xiàn)的電子化績效管理信息系統(tǒng)，不僅能夠忠實記錄基層軟件研發(fā)工程師的工作情況，還能在計算機系統(tǒng)中實現(xiàn)基于工作任務的績效管理，在后臺對軟件研發(fā)工程師的績效值進行實時客觀的統(tǒng)計和排序，并且可以和歷史績效數據對比，給出具有一定科學性的績效評估和診斷報告。顯然這種改進是基于評價對象的工作任務可以模塊化衡量的。

3．妥善處理好績效評估中定量與定性的關系

在績效管理設計中，往往很難處理定量和定性考核之間的關系，企業(yè)也往往傾向于以上司的主觀評價來代替具有量化可能性的定性考核。上司主觀評價是否有效往往取決于三個基本條件：一是上司能否盡可能地掌握下屬的全部工作信息；二是上司是否有能力進行評價；三是上司是否有動力提供真實的客觀評價。唯有滿足三個條件才有可能保障績效評價過程的公正性。在不同的組織中，影響這三個條件是否成立的影響很多。本案例主要是由于組織變革帶來頻繁人員變動對評價主體的影響，而由于軟件工作師的工作任務具有模塊化、可記錄性，因此，基于工作任務的績效管理信息系統(tǒng)通過量化的方式就可以在很大程度上解決A公司南京軟件公司組織變革帶來的績效管理問題。當然，這一績效考核信息系統(tǒng)在實際的運行中，還會存在一定的不足，例如，它難以量化衡量團隊中資深軟件研發(fā)工程師指導新員工而對團隊成長所做出的貢獻；依賴績效管理計算機信息系統(tǒng)很容易導致過度量化、過度追求排序的問題，而這從長期來看對軟件研發(fā)工程師團隊可能就是災難。公司還需要做好工作任務評價和能力評價之間的均衡。

南京郵電大學，南京大學）

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com