推動(dòng)員工走向卓越——來(lái)自貝塔斯曼集團(tuán)的員工管理實(shí)踐

□文/王小娥

（焦作師范高等專科學(xué)校 河南·焦作）

德國(guó)貝塔斯曼是僅次于默多克新聞集團(tuán)、美國(guó)在線——時(shí)代華納的世界第三大傳媒集團(tuán)，目前在全球58個(gè)國(guó)家中擁有300多家下屬公司，擁有全球最大的圖書出版集團(tuán)——藍(lán)登書屋，歐洲最大的雜志出版公司——古納亞爾出版公司，在全球圖書產(chǎn)品零售市場(chǎng)中遙遙領(lǐng)先。貝塔斯曼之所以能保持上百年的穩(wěn)步發(fā)展，并取得今天的成就，很大程度上取決于其構(gòu)建了以員工為核心的“貝塔斯曼管理模式”，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)發(fā)展與員工成長(zhǎng)同步。

一、不拘一格降人才

貝塔斯曼特別重視新員工的甄選和儲(chǔ)備，但對(duì)人才的選拔，貝塔斯曼沒(méi)有把學(xué)歷或其他此類的標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，選才的標(biāo)準(zhǔn)在于能力、素質(zhì)和工作態(tài)度。對(duì)于特殊人才的甄選，要求人才不僅僅是專業(yè)專家，而且也是開拓專家，特別是經(jīng)理層級(jí)的人才，還需要有企業(yè)家的精神和氣質(zhì)。為了甄選優(yōu)秀的人才，其選拔程序和方法也獨(dú)具特色。

像很多外企一樣，貝塔斯曼在甄選新員工時(shí)也并不是很注重招聘對(duì)象所學(xué)的專業(yè)和學(xué)習(xí)成績(jī)，而是看重實(shí)踐經(jīng)歷、溝通能力以及良好的工作學(xué)習(xí)態(tài)度，并且把招聘來(lái)的新員工分配到各個(gè)部門，做市場(chǎng)、做行政、做財(cái)務(wù)、做后勤等，最后再根據(jù)其表現(xiàn)出來(lái)的特長(zhǎng)來(lái)安排崗位。對(duì)于特殊人才尤其是經(jīng)理層級(jí)人才的甄選，貝塔斯曼則傾向于具有物流、圖書發(fā)行、圖書編輯、圖書情報(bào)等專業(yè)背景的人才，但在選才標(biāo)準(zhǔn)的厘定上，貝塔斯曼同樣不局限于專業(yè)背景，而是更強(qiáng)調(diào)人才的業(yè)務(wù)開拓能力。例如，選取的物流方面的人才，不僅要有過(guò)硬的物流專業(yè)知識(shí)，還要能夠依靠書友會(huì)強(qiáng)大的物流后臺(tái)，挖掘有第三方物流配送要求的合作企業(yè)，完成倉(cāng)儲(chǔ)、發(fā)行等業(yè)務(wù)；對(duì)于圖書發(fā)行人員，則要求發(fā)行人員熟悉批發(fā)發(fā)行，圖書零售產(chǎn)業(yè)鏈的通路和發(fā)行渠道，有創(chuàng)新能力；對(duì)于圖書編輯人才，首先要求他能熱愛圖書，其次是要擁有自己的圖書網(wǎng)絡(luò)并了解圖書市場(chǎng)信息，再次是要求其有良好的圖書設(shè)計(jì)、包裝、策劃和圖書采購(gòu)談判能力。

貝塔斯曼的人才甄選也頗具創(chuàng)意。以貝塔斯曼中國(guó)為例，2002年開始，其推出了一項(xiàng)名為“探索傳媒”的實(shí)戰(zhàn)選拔活動(dòng)在中國(guó)各大知名高校內(nèi)逐漸生根，這是一項(xiàng)為挖掘有傳媒行業(yè)工作潛力的新員工而舉行的大型選拔活動(dòng)，也是公司招聘優(yōu)秀管理人才的起點(diǎn)。公司在每年的第三季度都會(huì)進(jìn)入全國(guó)各大知名高校宣講這一活動(dòng)。活動(dòng)的第一關(guān)是論文關(guān)。公司要求應(yīng)聘者針對(duì)一些話題，發(fā)表自己一些感想，寫一篇關(guān)于傳媒運(yùn)營(yíng)和管理方面的文章，貝塔斯曼會(huì)從收來(lái)的論文中去尋找那些有創(chuàng)意、有想法的應(yīng)聘者；第二關(guān)是電話面試關(guān)。由德國(guó)同事對(duì)第一輪入圍者進(jìn)行全英文電話面試，通過(guò)電話了解應(yīng)聘者的英語(yǔ)表達(dá)能力、邏輯能力；第三關(guān)是兩天工作室考察。公司會(huì)邀請(qǐng)傳媒界的成功人士，比如某位作家或者某家雜志的主編座談，與應(yīng)聘者們分享行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和工作感受；之后，應(yīng)聘者以小組為單位進(jìn)行真實(shí)事例的案例分析，借此考察應(yīng)聘者的問(wèn)題分析能力、創(chuàng)新能力和團(tuán)隊(duì)合作能力。在第三關(guān)考察的基礎(chǔ)上，選擇表現(xiàn)突出者參加“做一天傳媒經(jīng)理人”的活動(dòng)，如入選的應(yīng)聘者可以選擇跟從某個(gè)部門經(jīng)理工作一天，跟著領(lǐng)導(dǎo)處理事務(wù)、開會(huì)、洽談、甚至一起吃飯。

二、給員工充分的自由

目前，一般的跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)都采取等級(jí)制，而等級(jí)機(jī)構(gòu)以職能分工為主，有一套嚴(yán)格的自上而下的等級(jí)體制，構(gòu)成“金字塔”形式，即上面一小批人控制，下面有一系列比較固定的職能部門，上層決策、中層傳達(dá)、下層落實(shí)執(zhí)行。作為大型跨國(guó)集團(tuán)的貝塔斯曼則采用的是“合作網(wǎng)絡(luò)”型的分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理模式，公司的管理不是由上而下的縱向指示方式，而是透過(guò)龐大的通訊系統(tǒng)，將眾多雇員聯(lián)系起來(lái)，構(gòu)成一個(gè)互相合作的網(wǎng)絡(luò)，把分布在全球各地的生產(chǎn)、銷售和技術(shù)創(chuàng)新等部門聯(lián)系起來(lái)。這種管理方式有效規(guī)避了“金字塔”管理方式的信息傳遞不通暢、決策遲滯、靈活性差等弊端，使得組織形式更具彈性、更敏感、更有靈活性。

分權(quán)管理的原則是貝塔斯曼管理指導(dǎo)思想的核心。貝塔斯曼于1959年成立了獨(dú)立利潤(rùn)中心。目前，貝塔斯曼在每一個(gè)國(guó)家和地區(qū)，除了企業(yè)文化以外，其管理和經(jīng)營(yíng)模式都是不同的，是各自獨(dú)立、自主負(fù)責(zé)的，沒(méi)有復(fù)雜的報(bào)告關(guān)系。貝塔斯曼的各個(gè)業(yè)務(wù)部門享有高度的自主權(quán)，正是因?yàn)楸毁x予了極大的權(quán)力和責(zé)任，無(wú)論是一線員工還是高層管理者都具備了這種積極參與、與企業(yè)共命運(yùn)的企業(yè)家精神。它使得員工能夠靈活地開展工作，負(fù)有責(zé)任感，創(chuàng)造高效率并自主地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅關(guān)心其所在公司的利益并對(duì)其業(yè)績(jī)?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)，而且還有義務(wù)兼顧集團(tuán)的整體利益。

在分權(quán)管理理念下，貝塔斯曼員工有了創(chuàng)作的自由，主人翁意識(shí)愈發(fā)強(qiáng)烈。貝塔斯曼追求的是為在所有傳媒業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的藝術(shù)家、作家等有創(chuàng)作天賦的人士創(chuàng)建一個(gè)人才家園，并幫助他們?cè)趧?chuàng)作與商業(yè)方面取得雙重成功。為此，貝塔斯曼一方面堅(jiān)持在全球范圍內(nèi)保護(hù)員工的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，提倡藝術(shù)自由和思想自由、維護(hù)民主與人權(quán)、尊重傳統(tǒng)和文化價(jià)值；另一方面貝塔斯曼致力于挖掘具有創(chuàng)造才能、主人翁精神的一流專業(yè)人員，并根據(jù)個(gè)人潛能及其表現(xiàn)，給予相當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會(huì)。例如，為了鼓勵(lì)員工及其家人發(fā)掘新媒體的多樣性，從2001年3月起，貝塔斯曼在公司內(nèi)部開展“人人有電腦”運(yùn)動(dòng)。該運(yùn)動(dòng)啟動(dòng)后，五萬(wàn)名貝塔斯曼員工收到了免費(fèi)聯(lián)網(wǎng)的個(gè)人電腦，由應(yīng)運(yùn)而生的“行星B”門戶網(wǎng)站提供來(lái)自全球媒體的新聞、實(shí)用信息，并在11個(gè)不同國(guó)家的站點(diǎn)上以五種語(yǔ)言提供娛樂(lè)內(nèi)容。正是這種獨(dú)特的管理模式和倡導(dǎo)自由的文化氛圍，既使得貝塔斯曼成為了最富創(chuàng)造力的青年企業(yè)家和優(yōu)秀傳媒人才的歸宿，也使貝塔斯曼在讀者服務(wù)和內(nèi)容生產(chǎn)領(lǐng)域取得了巨大成功。

此外，為了進(jìn)一步激勵(lì)員工，貝塔斯曼建立了完備的帶薪休假制、養(yǎng)老金和殘疾人基金制度，公司的薪酬制度和獎(jiǎng)金制度也相當(dāng)健全。并且，從20世紀(jì)五十年代末，貝塔斯曼就主動(dòng)讓員工參加公司的盈利分成和享有購(gòu)買股票的優(yōu)先權(quán)，并保證至少30%的股票由在職員工掌握。通過(guò)這些激勵(lì)措施，為培養(yǎng)員工積極進(jìn)取的精神信念，為集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展提供了動(dòng)力源泉。

三、重視員工教育和長(zhǎng)遠(yuǎn)的人事規(guī)劃

貝塔斯曼集團(tuán)規(guī)定，進(jìn)入公司3～6個(gè)月的員工必須要接受公司總部“貝塔斯曼大學(xué)”的培訓(xùn)。除了對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化、歷史等方面的介紹外，為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工成長(zhǎng)，維護(hù)形象和聲譽(yù)，貝塔斯曼尤為重視員工的人格教育和意識(shí)的培養(yǎng)。貝塔斯曼公司認(rèn)為，員工品德不良，會(huì)妨礙他們對(duì)共同事業(yè)的追求和相互之間的團(tuán)結(jié)，同時(shí)也會(huì)因員工個(gè)人在公共場(chǎng)所的不良行為而影響整個(gè)企業(yè)在社會(huì)上的聲譽(yù)。因此，為了造就“貝塔斯曼人”，公司對(duì)新員工培訓(xùn)的重要內(nèi)容一方面體現(xiàn)在人格教育上，主要包括為人處世、行為規(guī)范、品性修養(yǎng)、貢獻(xiàn)精神和職業(yè)道德等，以使他們適應(yīng)公司的心理氣氛、行為習(xí)慣，成為真正的“貝塔斯曼人”；另一方面當(dāng)員工在組織中成長(zhǎng)到一定階段后，就進(jìn)入意識(shí)培養(yǎng)階段，該階段的培養(yǎng)目的是教育員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值與管理文化。顧客至上是貝塔斯曼產(chǎn)品與服務(wù)的根本，貝塔斯曼認(rèn)為，員工是將公司服務(wù)提供給終端消費(fèi)者最好的承載平臺(tái)。例如，在給書友會(huì)會(huì)員的服務(wù)過(guò)程中，貝塔斯曼要求員工一個(gè)電話就能夠解決讀者的需求問(wèn)題，而這樣的一個(gè)要求往往會(huì)培養(yǎng)起員工主動(dòng)解決問(wèn)題的意識(shí)，消除推諉和拖延等待的作風(fēng)。

保障領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性是貝塔斯曼人事規(guī)劃最重要的任務(wù)之一。貝塔斯曼在挑選總經(jīng)理或負(fù)責(zé)的管理人員時(shí)，為了確保領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性，對(duì)候選人的考察非常慎重，堅(jiān)持從人性化和專業(yè)性的角度去完成。對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)接班人的選拔、考驗(yàn)和儲(chǔ)備，一般在責(zé)任托付給他之前10年就開始進(jìn)行，并且有系統(tǒng)的考察方案和制度。貝塔斯曼認(rèn)為，集團(tuán)下屬較大的資本投資公司在選擇合適的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，是不允許在接班人問(wèn)題上出現(xiàn)閃失的，一旦發(fā)生了，就表明董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)有問(wèn)題。所以，貝塔斯曼在一年一度的上司與接班人的鑒定談話中，會(huì)給他提供自我鍛煉的機(jī)會(huì)，一旦發(fā)現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)整接班人不太可行，則會(huì)立即考慮外部的解決辦法，尋求其他替代方案，例如在權(quán)衡員工利益的基礎(chǔ)上考慮出售企業(yè)等。

“用人才造就人才”是貝塔斯曼培訓(xùn)干部的指導(dǎo)思想，在貝塔斯曼，很多人在很年輕時(shí)就被賦予要職。通過(guò)多年的發(fā)展，貝塔斯曼建立了分布在德國(guó)、美國(guó)、日本、新加坡、中國(guó)、印度等地管理人員培訓(xùn)和進(jìn)修中心網(wǎng)。對(duì)干部的培訓(xùn)主要是根據(jù)他們應(yīng)承擔(dān)的兩方面責(zé)任來(lái)進(jìn)行的，首先是“人事管理責(zé)任”，具體包括人員配備、員工成長(zhǎng)、激勵(lì)、授權(quán)以及下級(jí)之間的關(guān)系等；其次是“業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任”，包括業(yè)務(wù)的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、溝通和控制等。此外，貝塔斯曼還十分重視管理人員的國(guó)際意識(shí)的培養(yǎng)，有目的地組織他們研究有關(guān)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)、政策、商業(yè)活動(dòng)，派他們處理各種短期國(guó)外業(yè)務(wù)，使管理人員更好地適應(yīng)公司國(guó)際化的工作環(huán)境，以及掌握在由不同文化背景構(gòu)成的工作氛圍中處理人際關(guān)系和開展工作的本領(lǐng)，建立起有利于工作的人際關(guān)系。

貝塔斯曼于1995年開始以成立書友會(huì)的形式登陸中國(guó)市場(chǎng)，在全球金融危機(jī)的影響下，于2008年宣布退出中國(guó)市場(chǎng)。貝塔斯曼退出中國(guó)市場(chǎng)，曾經(jīng)在我國(guó)圖書出版和發(fā)行業(yè)引起了較大震動(dòng)，業(yè)界對(duì)此褒貶不一。但筆者認(rèn)為，在總結(jié)貝塔斯曼中國(guó)本土化策略失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之際，也應(yīng)看到這一百年老店的獨(dú)特魅力所在，尤其是其經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展而構(gòu)建的“以推動(dòng)員工成長(zhǎng)為核心”的管理文化，給我國(guó)傳媒業(yè)的發(fā)展提供了良好的啟示和借鑒意義。

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