企業(yè)集團財務管理體制研究

□文/張來往

（安徽安糧控股股份有限公司 安徽·合肥）

企業(yè)集團財務管理體制研究

□文/張來往

（安徽安糧控股股份有限公司 安徽·合肥）

本文在探討企業(yè)集團財務管理體制模式的基礎上，重點分析企業(yè)集團財務管理體制的選擇及影響因素，并且在分析安糧集團財務管理體制基礎上，研究我國企業(yè)集團財務管理體制存在的不足，并提出相應的完善對策。

集權型財務管理體制；分權型財務管理體制；集權和分權相結合的財務管理體制

原標題：企業(yè)集團財務管理體制的選擇及影響因素研究

收錄日期：2012年7月2日

企業(yè)集團作為一種新興的經(jīng)濟組織形式為世界各國廣泛采用。二戰(zhàn)后，韓國、日本的經(jīng)濟騰飛與企業(yè)集團的發(fā)展無不密切相關。尤其是在資本全球化的大背景下，以資本為紐帶的跨國集團大量產生。在我國，受長期計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)集團發(fā)展極為緩慢，與國外規(guī)范的大企業(yè)集團相比，仍處于成長的初級階段，還存在很大的差距。究其原因主要是企業(yè)集團在迅速發(fā)展壯大的過程中，忽視了自身體制建設，沒有充分發(fā)揮財務的資源配置功能。財務的資源配置功能能否充分發(fā)揮取決于多種因素，關鍵是財務資源的體制、機制與運作方式，也就是財務管理體制在企業(yè)內部如何合理有效地安排。企業(yè)集團由于規(guī)模和所擁有的財務資源的總量較大，內部組織結構和管理層次較為復雜，企業(yè)集團內部的財務體制選擇要比單個企業(yè)難度更大、要求更高。許多企業(yè)集團內部財務管理體制運行問題較多，財權配置過度集中或過度分散的現(xiàn)象較普遍，嚴重影響了企業(yè)集團的整體效益和效率，甚至造成了企業(yè)集團內部管理的混亂。因此，本文通過對企業(yè)集團財務管理體制的研究，分析集團公司選擇財務管理體制需考慮的因素，探討我國企業(yè)集團在財務管理體制方面普遍存在的問題，提出完善對策和建議。

一、企業(yè)集團財務管理體制模式及其利弊分析

企業(yè)集團財務管理體制是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團各方面財務管理的權責利關系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確定的基本制度，簡稱財務管理體制。權與利歷來是企業(yè)集團及其成員企業(yè)關注的焦點，圍繞這一中心問題，采取集權型還是分權型成為企業(yè)集團管理所面臨的最大難題。由于能否建立起合理有效的財務管理體制，直接關系著各方面、各利益主體、各層級財務管理組織經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責任感，關系著財務資源以及其他經(jīng)濟資源配置與運行的秩序性與高效性，是一個具有戰(zhàn)略意義的重大問題。根據(jù)企業(yè)集團管理總部或母公司與企業(yè)集團子公司的權責利關系，可以劃分為集權型財務管理體制、分權型財務管理體制、混合型財務管理體制。三種模式各有利弊。

（一）集權型財務管理體制。集權是指相關權力在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。集權型財務管理體制，是指企業(yè)集團的財權幾乎都集中于集團公司，集團公司對成員單位進行嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是：財務權力高度集中于集團公司，對成員單位人、財、物和產、供、銷實行統(tǒng)一經(jīng)營、管理、決策和核算，各成員單位只是執(zhí)行集團公司的財務決策。集權型財務管理體制的主要優(yōu)點有：有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，便于整體協(xié)調，使各子公司與母公司的總體財務目標保持一致：便于安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本；有利于統(tǒng)一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。

集權型財務管理體制的缺點主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是激勵動力的缺失。由于集權強調集團整體利益而弱化成員企業(yè)的小集體利益，削弱了成員企業(yè)對自身利益的追求，容易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，甚至產生消極抵觸的情緒，“摩擦成本”較大；另一方面是容易導致官僚主義。在龐大的中央集權官僚機構下，由于缺乏合理分工和橫向協(xié)調，極易導致財務管理的獨斷專行，效率低下。同時，由于決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。

（二）分權型財務管理體制。分權是指相關權力在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權型財務管理體制，是指集團公司對成員單位以間接管理為主，成員單位擁有充分的財務管理權限。此模式的優(yōu)點是：（1）企業(yè)集團高層能夠將有限的時間和精力集中于最重要的戰(zhàn)略決策；（2）成員單位擁有充分的理財權，易于抓住市場機會，減少集團公司的決策壓力，提高決策效率；（3）有利于激發(fā)成員單位的工作熱情和創(chuàng)造性，提高經(jīng)濟效益。其缺點是：（1）難以統(tǒng)一指揮，不利于及時發(fā)現(xiàn)成員單位面臨的風險和可能出現(xiàn)的重大經(jīng)營問題；（2）易形成諸侯割據(jù)，各自為政的局面，不利于產生財務協(xié)同效應；（3）容易導致經(jīng)濟活動不規(guī)范、成本開支失控、財務監(jiān)督不力、資金分散等，增加了企業(yè)集團的資金風險，降低資金使用效率。

（三）混合型財務管理體制?；旌闲拓攧展芾眢w制，是指集權和分權相結合的財務管理體制，強調在分權基礎上的集權，不僅發(fā)揮各成員單位的積極性和主動性，而且從嚴理財，是一種自下而上的多層次決策的體制。其特點是：集團公司對成員單位在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權，成員單位對其他一切經(jīng)濟活動具有較大自主權。此模式的優(yōu)點是：有利于綜合吸收集權與分權的優(yōu)點，克服或最大限度地消除過度集權或過度分權的弊端；由集團公司對重大問題統(tǒng)一領導，有利于提高企業(yè)集團的整體經(jīng)濟利益，增強其在競爭中的實力和應變力；各成員單位對其他經(jīng)濟活動擁有相對獨立的自主權，能有效地調動其工作積極性并實現(xiàn)其自我約束。但是，集團公司往往會造成管理鏈條較長，相關的監(jiān)督成本較高。而且集團公司難以把握集權和分權尺度。

綜上所述，不同的財務管理體制模式有著不同的利弊。要選擇適應我國企業(yè)集團的財務管理體制模式，就應該在權衡各種模式優(yōu)缺點的基礎上，結合我國實際，從而做出合理的選擇。本文認為，對我國企業(yè)集團而言，應建立起以集權為主、分權為輔的多層分級財務管理體制。

二、企業(yè)集團財務管理體制選擇及其影響因素分析

影響企業(yè)集團財務管理體制選擇的因素是多方面的，既有集團內在的也有集團外部的因素，有主觀的因素也有客觀的因素以及歷史的原因。概括而言，影響企業(yè)集團財務管理體制的因素主要包括財務環(huán)境和財務主體兩大方面。

（一）財務環(huán)境因素對企業(yè)集團財務管理體制選擇的影響分析。財務環(huán)境即財務管理環(huán)境，是指對企業(yè)財務活動產生影響作用的企業(yè)內外的各種環(huán)境因素的總和。財務環(huán)境對財務管理目標、財務管理方法、財務管理內容具有非常重大的影響，從而關系到財務管理體制的構建。財務環(huán)境分為宏觀財務環(huán)境和微觀財務環(huán)境兩方面。其中，宏觀財務環(huán)境主要是指企業(yè)理財所面臨的政治、經(jīng)濟、法律和社會文化環(huán)境；微觀財務環(huán)境主要是指企業(yè)自身的組織形式、所處的發(fā)展階段、行業(yè)性質和規(guī)模等。

對企業(yè)集團而言，從宏觀角度看，主要包括社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境，雖然它們對企業(yè)集團的財務管理體制有著重要的影響，但真正影響企業(yè)集團財務管理體制形成因素主要來自企業(yè)內部微觀的財務環(huán)境。

1、企業(yè)集團的經(jīng)營方式。經(jīng)營方式的選擇與財務管理體制的構建之所以密切相關，其源于出資者與經(jīng)營者的委托-代理關系的確定。委托-代理關系是一種契約關系。在確定這種關系時，雙方的“要約”和“承諾”構成了對經(jīng)營者財務管理要求的基礎，經(jīng)營方式不同，雙方的“要約”與“承諾”的內容不同，對財務管理的要求也顯然不同。在每一種經(jīng)營方式下，國家（即所有者）對其產權中各項權能的轉讓、分離程度不同，因而對經(jīng)營者的具體要求不同；經(jīng)營者接受的產權權能“強度”不同，因而享有的權責利程度也不同。這些必然對財務管理體制的構建產生影響。

2、企業(yè)集團的規(guī)模。不同規(guī)模的企業(yè)集團，在財務管理制度上有明顯差別。根據(jù)管理幅度和管理層次論，管理者受其時間和精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度后，就有必要實行分層次的授權管理。因此，當企業(yè)集團規(guī)模不大，經(jīng)營范圍較小，業(yè)務比較單一，子公司數(shù)量不多，而集團內部關系較為簡單時，財務管理就可以相對集權。而若企業(yè)集團規(guī)模較大、經(jīng)營業(yè)務多樣化，或子公司數(shù)量較多，則集團內部關系較為復雜，集團公司總部難以統(tǒng)一管理子公司財務或統(tǒng)一管理的效率過低，那么，就會采取相對分權的財務管理體制。

3、企業(yè)集團的組織結構。企業(yè)集團的組織狀況，包括其聯(lián)合方式（橫向或縱向）、成員企業(yè)緊密程度、組織結構等方面，對于已經(jīng)初具雛形企業(yè)集團而言，其中以組織結構模式，對其財務管理體制影響最大。組織結構的設計主要包括三個要素：集權與分權——決定經(jīng)營責任和戰(zhàn)略決策責任處在結構中的什么位置；組織構成——需要將詳細結構與組織經(jīng)營業(yè)務相匹配；管理系統(tǒng)——怎樣將系統(tǒng)與結構相關聯(lián)，它怎樣影響人們的行為。企業(yè)集團為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，必須設計并采用相應的組織結構，而集權與分權是企業(yè)集團采用何種組織結構必須考慮和解決的重要問題?？梢?，財務管理作為企業(yè)集團管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其財務管理體制的集、分權程度必將受到企業(yè)集團組織結構模式的重大影響。

4、企業(yè)集團的發(fā)展階段。企業(yè)集團的孕育形成、成長、成熟和衰退蛻變的生命過程，也是財務管理體制自我控制性與靈活性的矛盾發(fā)展過程。在孕育形成初期，為實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)構想，財務管理體制的自我控制性占優(yōu)勢地位，母公司財權高度集中；在成長階段，為了追逐更大的利潤，客觀上要求犧牲部分控制權利，以獲得更大的靈活性，因此，財務管理體制的集權度降低，子公司獲得充分的經(jīng)營、資金運用權和一定的決策權，財務的組織化制度化建設開始發(fā)揮效用，企業(yè)集團走向成熟；在成熟階段，企業(yè)集團形成了壟斷優(yōu)勢，財務體制的靈活性要求繼續(xù)上升，分權度進一步擴大，財務管理體制的控制力和靈活性達到了平衡，規(guī)模經(jīng)濟效益達到最大；在成熟轉向衰退的時期，企業(yè)集團轉向追求穩(wěn)定的收益，而不是最大的利潤，靈活性要求開始降低，自我控制性要求漸漸轉為上峰，但財務體制開始僵化，從而內在地要求變革。

5、企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)集團是一種特殊的組織形式，是由核心層（終極投資母公司）、緊密層（控股子公司）、半緊密層（參股子公司）等組成的多層次經(jīng)濟組織。集團公司采用何種財務管理模式需要依據(jù)其財務戰(zhàn)略而定，也即需要考慮集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略。一般而言，集團公司通常會對與集團核心能力、核心業(yè)務密切相關的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制，傾向于采用集權型財務管理模式；而對于那些與核心能力、核心業(yè)務關系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，通常實行分權管理。換言之，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

（二）財務主體因素對財務管理體制的影響分析。財務主體，是指企業(yè)從事理財活動的主體，是企業(yè)財務管理體制的構建者和實施者，它是具有獨立財權，進行獨立核算，擁有自身利益并努力使其最大化的經(jīng)濟實體。由于不同的財務主體代表了不同的利益集團，有不同的理財目標，這將直接影響到財務管理目的，進而影響到財務管理體制的架構?；诓煌攧罩黧w的角度，會對財務管理體制提出不同的要求，包括財務管理體制的內容、實現(xiàn)的方式，對財務管理體制關注的側重點也各有不同。

學術界關于財務主體頗有爭議，本文傾向于接受財務分層理論。財務主體分層理論則綜合了所有者（出資者）財務主體論、經(jīng)營者財務主體論和財務經(jīng)理主體論，將企業(yè)集團財務主體分為“出資者、經(jīng)營者、財務經(jīng)理”三個層次。下面主要闡述出資者、經(jīng)營者兩者對財務管理體制的影響。

1、出資者因素。對于企業(yè)集團而言，按照產權紐帶構成多層出資關系：即全體股東是集團母公司的出資者，集團母公司是其子公司的出資者，子公司是孫公司的出資者。出資者以確保資本安全和資本增值為目標。出資者財務主體的工作主要集中于企業(yè)的長期性、戰(zhàn)略性方針政策，企業(yè)經(jīng)營方針、融資戰(zhàn)略等重大決策問題。側重于建立行之有效的經(jīng)營者選拔機制和監(jiān)控激勵機制，制定企業(yè)財務管理制度，規(guī)范經(jīng)營者的理財行為。出資者不直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理，對企業(yè)經(jīng)營情況的獲得主要靠經(jīng)營者提供。而這些又取決于經(jīng)營者。只有建立有效的控制和激勵體制才能解決這些問題。因此，出資者主要在財務控制、約束激勵等方面對財務管理體制產生影響。

2、經(jīng)營者因素。企業(yè)集團是基于多層“委托-代理”關系的企業(yè)聯(lián)合體，每一層次的企業(yè)，既是下級子公司的出資者，也是上級母公司所委托的經(jīng)營管理者，出資者將資本交由經(jīng)營者經(jīng)營，最終目標是實現(xiàn)資本增值，而資本增值又取決于經(jīng)營者的財務管理，經(jīng)營者側重于操作性的具體戰(zhàn)略和財務決策，具體包括合理規(guī)劃資金需要量，選擇籌資渠道和籌資方式，進行有效投資，以及制訂適應于企業(yè)經(jīng)營并保護出資者權益的收益分配方案。經(jīng)營者則對財務管理體制的影響主要在于對財務運行效率的要求，體現(xiàn)在財務組織的安排、財務制度的設計等方面。經(jīng)營者素質的高低直接影響到財務管理體制的健全程度。

三、我國企業(yè)集團財務管理中存在的問題及完善措施

企業(yè)集團財務管理體制模式一般有集權、分權和混合型三種。在我國，一方面多數(shù)企業(yè)集團是在行政力量推動下組建起來的，由此造成產權的先天不足（即產權不明晰），難以有效整合各成員單位的財務政策和資源；另一方面由于管理體制不成熟，傾向于集權式的財務管理體制，難以充分調動各子（分）公司的積極性。同時，我國企業(yè)集團財務管理體制缺乏不斷優(yōu)化的過程，一旦選定，不管企業(yè)集團外部環(huán)境（如政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境等）和內部環(huán)境（如產權變動、組織結構、發(fā)展階段、競爭狀況及信息化等）是否發(fā)生變化，一般很少考慮改變體制模式，使企業(yè)集團難以有效協(xié)調和處理成員單位的財務關系?；谝陨蠁栴}，應從以下幾個方面完善企業(yè)集團財務管理體制：

（一）建立完善的內部資本市場。由于集團式多部門企業(yè)的資本需要進行流通和配置，各部門可以從各部門內部調集資金或融通資金。而各部門之間為了獲取資金展開的競爭，類似于外部市場的競爭機制。但內部資本市場可以把多條渠道的現(xiàn)金流量集中起來，投向高收益領域，使內部資本市場在監(jiān)督、激勵、內部競爭以及資本的低成本配置方面優(yōu)于外部的資本市場。因此，這種企業(yè)內部形成的資金流動和資本配置，就是我們所稱謂的企業(yè)內部資本市場。

內部資本市場是基于企業(yè)集團的內部資本配置機制。它是計劃與市場的結合體，相比于外部資本市場單一的市場價格配置機制，其是一種更為靈活的配置機制，其作用體現(xiàn)：（1）內部資本市場具有顯著的緩解融資約束的功能，包含兩個方面：一是給定項目條件下，更多的資金供給；二是給定資本的情況下，更多的資本配置在高收益的項目上。（2）內部資本市場信息優(yōu)勢。在外部資本市場進行投融資，由于信息不對稱問題的存在，使得企業(yè)必須承擔較高的交易成本，并面臨較大的風險。而內部資本市場恰恰在這兩方面顯示其優(yōu)勢：資金交易的成本低、效率高；在內部資本市場中，總部與各部門同屬一個大家庭，獲取的信息更真實，并且所花的費用也較少。公司經(jīng)理和部門經(jīng)理可以獲得充分廉價的信息，而且總部可以協(xié)調各部門集體合作。（3）資源配置方面的優(yōu)勢。首先，內部資本市場總部的收益來源于項目的剩余，總部將現(xiàn)金留在公司內部進行統(tǒng)一調配，將有限的資源投入到投資收益率高的項目上，以使企業(yè)整體收益最大；其次，內部資本市場有利于更好地重新配置企業(yè)資產。當公司總部擁有多個相關業(yè)務單位時，如果一個部門業(yè)績不佳，由于業(yè)績不佳和運行良好的項目由一位所有者提供融資，其資產將被有效地重新配置（直接與公司總部控制的其他資產合并）；最后，在內部資本市場上，總部對項目的投資是多期進行的，在項目開展過程中，資金收入并非自動流向其生產部門，而是通過內部競爭由總部加以重新分配，分配的標準是資金的投資收益率。這種方式大大提高了資金的使用效率。

對于大型企業(yè)集團來說，內部資本市場同外部資本市場一樣重要，企業(yè)集團的內部資本市場如果運行的有效率，可以大大節(jié)約交易成本，從而實現(xiàn)更好的經(jīng)營業(yè)績。所以，內部資本市場對于企業(yè)集團來說具有重要意義，企業(yè)集團應像重視外部資本市場一般重視內部資本市場的發(fā)展。

（二）完善財務監(jiān)督及激勵機制

1、實施財務總監(jiān)聘任制度。為了進一步加強集團財務管理和財務監(jiān)督，規(guī)范會計核算，嚴肅財經(jīng)紀律，確保集團資產的保值增值和集團綜合效益的最大化，安糧集團實行財務總監(jiān)聘任制度，這是對集團成員實施財務控制的重要手段之一。財務總監(jiān)，是由集團公司提名并經(jīng)子公司董事會聘任的，對集團公司所屬子公司的財務活動和會計活動進行管理和監(jiān)控的高級管理人員?？梢砸?guī)定財務總監(jiān)人選由集團公司董事會提名，符合任職規(guī)定要求的，經(jīng)集團公司董事會討論同意后，由集團公司董事會做出聘任或解聘提名的決定。財務總監(jiān)的任期，一般與所在子公司總經(jīng)理任期相同。對不具備任職資格的財務總監(jiān)，集團董事會可以隨時撤消其職務。為了確保財務總監(jiān)盡職盡責，集團應對財務總監(jiān)實行嚴格的定期和任期考核，由集團公司董事會組織實施，集團公司財務部、人事部、組織部等部門參與。考核結果作為財務總監(jiān)續(xù)聘、解聘和獎懲的依據(jù)。

2、建立科學的業(yè)績評價制度。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系采用財務指標評價經(jīng)營業(yè)績，難以全面衡量、評價各子（分）公司及事業(yè)部的經(jīng)營狀況及可持續(xù)發(fā)展能力。隨著企業(yè)集團公司的發(fā)展壯大，迫切需要建立新的業(yè)績考核制度。首先，要盡力建立起一套科學的業(yè)績考核制度，對企業(yè)的獲利能力、償債能力、成長性能力等進行系統(tǒng)的評價，從而對經(jīng)營者實施相應的獎罰；其次，還要合理地選擇對經(jīng)營者的激勵方式，堅持“業(yè)績掛鉤，固定收入與風險收入相結合、以風險收入為主，長短期激勵相結合，效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，深入研究本集團的實際情況，選擇最有效的激勵方式。

（三）建立統(tǒng)一的內部信息披露制度。集團公司應制定統(tǒng)一的內部財務信息報告制度，包括事前報告和事后報告制度。各子公司在進行權限范圍外的經(jīng)營決策（重大經(jīng)營決策）前，必須事前向集團公司報告，由相應部門和領導審批。集團公司應根據(jù)自身業(yè)務特點和財務監(jiān)管的重點，建立財務信息質量標準和財務信息報告標準，規(guī)范財務信息報告內容結構，如會計報表及附表、重大事項情況（如重大投資、重大經(jīng)營項目、重大融資與擔保、訴訟等）、預算執(zhí)行情況和應收款項及存貨的賬齡情況等，要求各子公司按規(guī)范的報告模式定期向集團公司報送內部財務信息報告，以便于集團公司進行財務分析。

（四）設立企業(yè)集團財務預警系統(tǒng)，加強企業(yè)集團風險控制。要建立實時、全面、動態(tài)的財務預警系統(tǒng)。財務預警系統(tǒng)是以集團信息化為基礎，對集團在經(jīng)營管理活動中的潛在風險進行實時監(jiān)控的系統(tǒng)，它貫穿于集團經(jīng)營活動的全過程，以財務報表、經(jīng)營計劃及其他相關的財務資料為依據(jù)，利用財會、金融、企業(yè)管理、市場營銷等理論，采用比例分析、數(shù)學模型等方法，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動中存在的風險，并向經(jīng)營者示警。該系統(tǒng)不僅應包括流動比率、速動比率、資產負債率等財務指標，還應包括企業(yè)經(jīng)營中一系列諸如產品合格率、市場占有率等指標，對財務管理實旋全過程監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)某種異常征兆就著手應變，以避免和減少風險損失。

總之，對目前我國企業(yè)集團在運行中暴露出的很多與財務管理體制健全相關的問題進行分析，根據(jù)其自身的性質與特點，選擇一種適合企業(yè)集團發(fā)展的財務管理體制尤為重要。應當指出的是，任何體制的建立和發(fā)展都與其所處的環(huán)境密切相關。任何一種財務管理體制的選擇都不是一成不變的。企業(yè)集團應根據(jù)內外部環(huán)境的變化，在后續(xù)發(fā)展過程中不斷完善、不斷調整。

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