酒店人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

四川商務(wù)職業(yè)學(xué)院 李樵

作為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的標(biāo)志之一，酒店業(yè)承擔(dān)著商務(wù)旅行、大型會(huì)議和休閑旅游等的接待任務(wù)，其發(fā)展程度代表著一個(gè)國(guó)家或城市整體現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展檔次和服務(wù)水平。而人力資源是酒店業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量的重要保證，應(yīng)用激勵(lì)理論加強(qiáng)酒店服務(wù)業(yè)人力資源管理水平是提高酒店管理水平的重要方法和途徑。

1 我國(guó)酒店人力資源管理存在的問題

1.1 高層次人才急缺，管理者綜合素質(zhì)不高

當(dāng)前國(guó)內(nèi)酒店管理者素質(zhì)普遍偏低，人員學(xué)歷層次不高。據(jù)某調(diào)研機(jī)構(gòu)對(duì)北京部分星級(jí)酒店進(jìn)行了相關(guān)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示：我國(guó)酒店員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)層次低，大專以上學(xué)歷僅僅占47.42%。眾所周知，我國(guó)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的差距與其說是先進(jìn)技術(shù)的差距，還不如說是國(guó)民素質(zhì)和文化修養(yǎng)的差距。加入WTO后，要想提高我國(guó)酒店國(guó)際綜合競(jìng)爭(zhēng)力，與跨國(guó)酒店相抗衡，需要在語(yǔ)言水平、服務(wù)意識(shí)、思想觀念和文化層次等方面與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌。然而，我國(guó)酒店服務(wù)質(zhì)量難以有起色，員工服務(wù)缺乏主動(dòng)，其主要原因就在于員工素質(zhì)不高，文化水平較低。

1.2 員工激勵(lì)嚴(yán)重不足，輕視員工個(gè)人利益

在部分酒店中，特別是部分國(guó)營(yíng)酒店企業(yè)，一個(gè)普遍存在的問題是，酒店高層管理人員的考核目標(biāo)是酒店的營(yíng)業(yè)額和增長(zhǎng)率，員工激勵(lì)嚴(yán)重不足。目前我國(guó)酒店業(yè)人力資源管理的基本傾向是：偏重員工對(duì)酒店的付出，輕視員工的自我需求；偏重對(duì)員工的垂直管理，輕視員工的潛能開發(fā)；偏重酒店的規(guī)模發(fā)展，輕視員工的職業(yè)生涯管理。盡管很多酒店提高了對(duì)人力資源的重視，但是還是有不少酒店僅僅將人力資源作為普通的投入要素，關(guān)注的是要素的投入產(chǎn)出收益，輕視了員工個(gè)人利益訴求。這種“權(quán)力”觀念與現(xiàn)代人力資源管理原則相悖。

1.3 酒店員工跳槽頻繁

由于我國(guó)酒店員工激勵(lì)機(jī)制缺位、人力資源管理制度不健全，嚴(yán)重嚴(yán)重挫傷了酒店員工的工作積極性，特別是勞動(dòng)強(qiáng)度大、工作任務(wù)繁重的員工。這樣的用人體制如果延續(xù)下去，會(huì)產(chǎn)生較為嚴(yán)重的后果：首先，會(huì)導(dǎo)致人才，特別是優(yōu)秀員工的流失。員工的頻繁跳槽必然會(huì)影響酒店的正常經(jīng)營(yíng)。據(jù)調(diào)查，酒店在正常時(shí)期內(nèi)，一般的流動(dòng)率都在30%～40%；最頻繁時(shí)流動(dòng)率甚至達(dá)到了50%～60%，尤其是高層次管理人才的跳槽行為更加普遍。當(dāng)高層次員工流失后，會(huì)帶走一部分客戶資源，將給酒店處于不利的地位。另外，雖然尚未出現(xiàn)顯性人才流失，但是部分積極性受挫的員工會(huì)將消極怠工的情緒感染到其他員工，會(huì)產(chǎn)生一種示范效應(yīng)，相對(duì)于第一種情況，這種負(fù)面效應(yīng)更大。

1.4 忽視員工在職培訓(xùn)，缺乏長(zhǎng)期人才規(guī)劃

酒店高層管理人員忽視了員工能力的培養(yǎng)和開發(fā)，培訓(xùn)雖然開展了，但是沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。部分管理層認(rèn)為培訓(xùn)工作花費(fèi)大量的時(shí)間、精力，既然是成本，當(dāng)然應(yīng)該盡量降低，能省則省，與其花高成本培訓(xùn)，還不如到人才市場(chǎng)上用高薪待遇去挖人。雖然部分酒店也對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是這種培訓(xùn)更過是應(yīng)付、趕形式、走過場(chǎng)，而且員工培訓(xùn)僅僅停留在員工的短期培訓(xùn)層面，缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.5 員工薪資待遇普通偏低

加入WTO后，酒店業(yè)不僅面臨國(guó)內(nèi)同行的競(jìng)爭(zhēng)，還將面對(duì)國(guó)際跨國(guó)酒店業(yè)的挑戰(zhàn)，目前，我國(guó)初步形成了國(guó)營(yíng)、民營(yíng)和外資三足鼎立的酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，市場(chǎng)容量的有限使得我國(guó)酒店業(yè)利潤(rùn)率下滑，加上酒店業(yè)的硬件設(shè)施投入成本較高，造成了酒店業(yè)的利潤(rùn)大幅度下降，這勢(shì)必會(huì)影響到員工的薪酬水平。所以，隨著個(gè)人發(fā)展心態(tài)的強(qiáng)烈愿望驅(qū)使以及國(guó)內(nèi)就業(yè)機(jī)會(huì)的增加，促使部分高素質(zhì)人才放棄在酒店發(fā)展的機(jī)會(huì)，流向更有發(fā)展前途的其它行業(yè)。

2 酒店員工人力資源激勵(lì)的分類管理

2.1 對(duì)高層次員工的激勵(lì)策略

高層次員工主要包括酒店的總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及部門總監(jiān)。他們是酒店管理的決策層。高層次管理人員通常擁有較高的文化程度、較深的資歷、較廣的社會(huì)關(guān)系以及較好的素質(zhì)。這部分人物質(zhì)享用比較豐富，收入很高，基本的物質(zhì)需求已得到基本滿足，他們進(jìn)入到更高層次的需求，他們希望能實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，希望能得到別人的認(rèn)可和尊重。所以傳統(tǒng)的以高薪為核心的激勵(lì)方式已經(jīng)不再適應(yīng)該類員工，對(duì)于這部分層次員工而言，還需要采用多樣化的激勵(lì)方式和手段。第一，在物質(zhì)激勵(lì)方面，應(yīng)將管理者的物質(zhì)利益和酒店業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合，比如根據(jù)個(gè)人的貢獻(xiàn)大小，推行股票期權(quán)制度，避免發(fā)生員工的道德風(fēng)險(xiǎn)和短視行為，降低不確定因素。第二，進(jìn)一步下放管理權(quán)限，賦予管理層更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。通過分權(quán)行為，增強(qiáng)管理者的主人翁意識(shí)，提高員工的忠誠(chéng)度。第三，發(fā)揮精神激勵(lì)的功能，對(duì)于那些做出突出成績(jī)的管理者，應(yīng)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)，讓其產(chǎn)生良好的心理預(yù)期，激勵(lì)其進(jìn)一步施展才華和實(shí)現(xiàn)抱負(fù)。

2.2 對(duì)中層次員工的激勵(lì)策略

隨著用人理念的更新，酒店打破了傳統(tǒng)的管理崗位晉升機(jī)制，大膽啟用年富力強(qiáng)的新人，所以，目前酒店中層管理人員主要包括：一是剛大學(xué)畢業(yè)不久的大學(xué)生，他們知識(shí)豐富、思想活躍，語(yǔ)言能力突出以及創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)。目前這類人員主要集中在酒店的財(cái)務(wù)部、前廳部等部門崗位。但是，這部分中層管理人員容易跳槽，人員流動(dòng)率很高。其中部分原因是一些剛畢業(yè)的大學(xué)生人際關(guān)系處理得不好或不愿意吃苦。盡管這部分員工收入有待提高，但潛在的自我需求層次較高。二是有較為豐富管理經(jīng)驗(yàn)的老員工。這部分員工雖然學(xué)歷層次不高，但是自我需求層次較高，他們具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，能吃苦耐勞且在、工作責(zé)任心強(qiáng)。以上兩類中層管理人員是在酒店業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用。由于人群的特點(diǎn)不同，對(duì)他們實(shí)施激勵(lì)應(yīng)體現(xiàn)出針對(duì)性和差異化。對(duì)于第一類大學(xué)生而言，由于他們收入不高，經(jīng)濟(jì)壓力較大，所以以物資激勵(lì)為主，對(duì)于第二類員工，由于他們更看重自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，所以應(yīng)以精神激勵(lì)為主。當(dāng)然激勵(lì)是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。對(duì)于核心員工的激勵(lì)目的就是要最大程度上發(fā)揮其潛能，為酒店做出最大的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，酒店要針對(duì)自身的特點(diǎn)以及員工的偏好，采取多樣化的激勵(lì)工具和方式 ，同時(shí)，在具體實(shí)施過程中，還需要處理好核心員工和普通員工的關(guān)系問題。

2.3 對(duì)一線員工的激勵(lì)

相對(duì)于前兩類員工而言，酒店一線員工年齡較小，且學(xué)歷較低、在性格上，他們具有較強(qiáng)的可塑性，能適應(yīng)不同的崗位需求；在生活上，所獲報(bào)酬較低，急需得到生活上的幫助；在事業(yè)上，他們職業(yè)規(guī)劃還不明確，需要加以引導(dǎo)；在文化上，剛剛走出校門，認(rèn)識(shí)能力和自理能力有限。針對(duì)這些員工的特點(diǎn)，應(yīng)以物質(zhì)激勵(lì)和職業(yè)培訓(xùn)作為激勵(lì)的重點(diǎn)，主要體現(xiàn)在如下幾方面： 第一，衡量薪酬福利的大小有三個(gè)層面：首先是員工實(shí)際拿到手的工資絕對(duì)金額；其次是員工對(duì)薪酬范圍的理解；最后是不同酒店工資的橫向比較。相對(duì)于其他激勵(lì)手段而言 ，薪酬對(duì)一線員工的刺激作用更大，是影響一線員工工作積極性的首要因素。但是，我國(guó)酒店業(yè)目前的工資待遇還不高，難以留住優(yōu)秀員工，所以提高工資福利待遇、調(diào)整工資結(jié)構(gòu)是激發(fā)一線員工工作積極性的關(guān)鍵因素。第二，建立和完善人力資源績(jī)效評(píng)估方案?？?jī)效評(píng)估是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是提高個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的重要手段。雖然我國(guó)很多酒店有自己一套員工績(jī)效評(píng)估體系，但是這種績(jī)效評(píng)估主要是考察員工過去的表現(xiàn)，是一種“過去式”的考核體系，忽視了“將來式”的、以員工成長(zhǎng)為導(dǎo)向的員工績(jī)效評(píng)估體系。所以要改變?cè)袉我还δ艿目?jī)效考核方法，通過為員工提供績(jī)效改進(jìn)信息，讓員工認(rèn)識(shí)到自身的價(jià)值、興趣、優(yōu)勢(shì)和不足，幫助員工制定行動(dòng)計(jì)劃，合理確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。第三，創(chuàng)新員工培訓(xùn)模式，應(yīng)結(jié)合員工不同的職業(yè)技能特點(diǎn)，設(shè)計(jì)個(gè)性化的員工培訓(xùn)方案，這也是滿足一線員工向高層次需求轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵因素。第四，保障員工的合法權(quán)益。當(dāng)前，我國(guó)大多數(shù)酒店本身意識(shí)不到位，加上地方法規(guī)的不完善，使得員工的合理權(quán)益無法得到保障。因此，需要對(duì)員工缺乏保障和侵害合法權(quán)益的酒店進(jìn)行整頓。

3 關(guān)于酒店人力資源激勵(lì)方法的運(yùn)用

3.1 機(jī)會(huì)激勵(lì)——酒店員工激勵(lì)的起點(diǎn)

酒店員工結(jié)構(gòu)一個(gè)突出的特點(diǎn)是一線員工數(shù)量大，特別是基層員工。一方面，這些員工在酒店中的地位不高，難以得到重視和認(rèn)可，另一方面，他們承受著來自工作、家庭和社會(huì)的壓力。他們更容易產(chǎn)生的失落感，也就談不上歸宿感和奉獻(xiàn)精神了。所以，對(duì)于這部分的員工激勵(lì)，可以考慮給他們更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，通過提高他們的地位，增加他們對(duì)酒店的認(rèn)同感，從而激發(fā)他們的工作積極性并改進(jìn)工作效率。

3.2 情感激勵(lì)——從思想上解決問題

酒店業(yè)是一個(gè)以軟管理為特點(diǎn)的行業(yè)，如果管理者僅憑依賴于指揮活控制 ，是難以真正地激發(fā)員工的工作熱情的。要想實(shí)現(xiàn)提高服務(wù)質(zhì)量的目標(biāo)，必須讓員工產(chǎn)生良好的心里感覺，只有形成一致的心里契約，才能讓員工產(chǎn)生歸宿感和主人翁的意識(shí)。為此，酒店管理者應(yīng)及時(shí)關(guān)心員工的經(jīng)濟(jì)、健康、住房和家庭狀況，盡可能幫其解決后顧之憂。

3.3 薪酬福利——酒店員工的生活保障

目前，我國(guó)酒店業(yè)薪酬尚未拉開幅度，仍然采用大鍋飯的平均主義分配制度，尚未真正地實(shí)施以績(jī)效考核為重點(diǎn)的薪酬分配制度，沒有把員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任和業(yè)績(jī)與作為薪酬分配的依據(jù)。為此，今后要根據(jù)酒店運(yùn)行的特點(diǎn)，有機(jī)結(jié)合員工的貢獻(xiàn)與薪酬，建立一種動(dòng)態(tài)的薪酬調(diào)整機(jī)制。

3.4 欣賞激勵(lì)——酒店員工激勵(lì)的催化劑

“認(rèn)可”已經(jīng)稱為現(xiàn)代人力資源管理的一種新激勵(lì)手段。一方面，與其他激勵(lì)手段相比，認(rèn)可的方式所費(fèi)無幾；另一方面，雖然認(rèn)可的成本很小，但能幫助員工建立起自尊。所以，“認(rèn)可”激勵(lì)主要針對(duì)那些工資收入較低、身處酒店中底層的普通員工，這些員工渴望贊同，當(dāng)這部分員工被管理者“認(rèn)同”后，就會(huì)碰發(fā)出極大的工作激情，所以是一種非常有效的激勵(lì)手段。

[1]富蘭克.服務(wù)業(yè)人力資源管理[M].大連:大連理工大學(xué)出版社,2002.

[2]王偉.飯店人力資源開發(fā)與管理[M].旅游教育出版社,2006.

[3]郭桂永.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問題的思考[J].東岳論叢,2007(28).

[4]袁亞忠.基于標(biāo)桿管理的飯店員工激勵(lì)探析[J].桂林旅游高等?？茖W(xué)校學(xué)報(bào),2007(03).