中國企業(yè)品牌戰(zhàn)略選擇

摘要：經(jīng)濟全球化的趨勢使得企業(yè)必須重視品牌戰(zhàn)略。2011年，57家中國內(nèi)地企業(yè)登上《財富》500強，12家入圍BRANDS世界最具價值全球品牌100強，中國企業(yè)真的是從此走向世界了嗎？文章從2011年公布的《財富》500強、BRANDS世界最具價值全球品牌100強談起，首先論述了品牌的重要性；其次羅列了中國企業(yè)品牌戰(zhàn)略的現(xiàn)狀和面臨的困惑；最后，文章借用生物進(jìn)化論的原理，構(gòu)建了中國企業(yè)品牌戰(zhàn)略選擇過程模型，并對模型的使用及注意事項作了說明。

關(guān)鍵詞：品牌；品牌戰(zhàn)略；模型；生物進(jìn)化論

中圖分類號：F272.1

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1009—3060（2012）05一0117-08

2011年7月，美國《財富》雜志發(fā)布2011年度“世界500強”企業(yè)最新排名，中國上榜企業(yè)數(shù)量（包括內(nèi)地、香港和臺灣地區(qū)）再次刷新，共有69家企業(yè)榜上有名，再創(chuàng)歷史新高。排除8家臺灣、4家香港企業(yè)，中國內(nèi)地企業(yè)仍有57家，較2010年內(nèi)地上榜企業(yè)43家，增加了14家，創(chuàng)歷史新高（見表1）。同樣是2011年5月，BRANDS最具價值全球品牌100強發(fā)布，中國內(nèi)地12家企業(yè)榜上有名，較2010年的7家也有大幅增長（見表2）。

我們再溯上看5年的情況發(fā)現(xiàn)，無論是由美國《財富》雜志發(fā)布的世界企業(yè)500強（見表1），還是由BRANDZ發(fā)布的世界最有價值品牌100強（見表2），中國企業(yè)上榜數(shù)量都有大幅上升，表現(xiàn)出一幅欣欣向榮的景象。的確，中國30多年來的改革開放，經(jīng)濟取得了快速發(fā)展，中國也開始有越來越多品牌登上《財富》雜志500強和BRANDZ 100強榜單。但當(dāng)我們再次仔細(xì)審視這些上榜企業(yè)名單時，我們可能變得愈趨平靜，因為這些上榜企業(yè)幾乎清一色的具有國企身份，鮮有民營企業(yè)。這里，本文強調(diào)其國企身份并非否定其在品牌建設(shè)方面取得的成績，只是由于這些企業(yè)的發(fā)展很大程度上依賴于其擁有的壟斷地位，使得它們的模式是不可復(fù)制的，況且，我們的很多國企本身也沒有明確的或操之可行的、行之有效的品牌戰(zhàn)略。因此，對于這些國企上榜《財富》500強或BRANDSl00強，作者認(rèn)為，與其說是“強”，不如說“大”更合適。

從表1、表2可以看出，我們越來越多的國有企業(yè)背靠快速發(fā)展的中國市場，依賴其壟斷優(yōu)勢登上了世界500強，可是我們的民營企業(yè)呢？中國經(jīng)濟改革的目標(biāo)是市場經(jīng)濟，如果世界500強的榜單上不能出現(xiàn)越來越多的民營企業(yè)，我們是否可以懷疑，我們的企業(yè)在發(fā)展模式上還是存在某些問題。其實，答案很簡單，《財富》雜志發(fā)布的世界企業(yè)500強和BRANDZ發(fā)布的世界最有價值品牌100強告訴我們，品牌是一條不可繞開的出路。因此，在全球經(jīng)濟一體化趨勢不斷加強的環(huán)境下，品牌建設(shè)也就愈發(fā)顯得重要。中國企業(yè)要想在新的競爭格局下繼續(xù)生存和發(fā)展，就必應(yīng)對這種挑戰(zhàn)，制定合適的品牌戰(zhàn)略。但企業(yè)到底應(yīng)該采取何種品牌模式，無論是企業(yè)界還是學(xué)術(shù)界，都還存在爭議。本文期望通過對企業(yè)品牌模式的探討，為這種爭論做些分析，為企業(yè)的品牌發(fā)展模式提供參考。

品牌的重要性

品牌是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，也是參與當(dāng)代市場競爭的重要戰(zhàn)略武器，這已經(jīng)成為不爭的事實?？煽诳蓸饭厩岸麻L羅伯特·士普·伍德魯夫曾說過：即使公司在全球的工廠一夜之間化為灰燼，只要還有可口可樂品牌，公司就可以迅速振興。簡單的一句話，道出了品牌所賦予企業(yè)的生命力。哈佛大學(xué)與麥肯錫公司早年對全球17個國家的公司進(jìn)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素是多方面的，而且各種因素所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢持續(xù)的時間也大不相同（如表3所示），其中，只有品牌是可以持久的，其次為企業(yè)業(yè)務(wù)組合。

從品牌實踐而言，具有品牌的企業(yè)太多了，但只有使自己品牌成為強勢品牌，上述表格中的持續(xù)競爭優(yōu)勢才可以產(chǎn)生。一般而言，強勢品牌可以給企業(yè)帶來如下優(yōu)勢。

1 品牌可以使產(chǎn)品無法復(fù)制——產(chǎn)品優(yōu)勢

世界著名新聞傳播集團WPP公司總裁斯帝芬·金曾經(jīng)說過“產(chǎn)品是_T廠生產(chǎn)的東西，而品牌是顧客購買的東西。產(chǎn)品可以被競爭者復(fù)制，而品牌是獨一無二的，而成功的品牌卻是永恒的?！闭?，中國大街上到處都有Nike，Plum等知名品牌的仿制品，但即使是A級仿制品，也無法賣到正品50%的價格。因此，一旦產(chǎn)品擁有了強勢品牌，哪怕競爭對手的產(chǎn)品比其好，消費者也會依然忠誠。

2003年夏天，神經(jīng)學(xué)家Montague做了一個實驗，他運用功能性核磁共振造影機器觀察大腦的活動，追蹤血液在大腦各個部位的流向。在他對關(guān)于可口可樂和百事可樂的味道進(jìn)行盲測時發(fā)現(xiàn)，一半人的大腦血液流向表明更喜歡百事。但當(dāng)他進(jìn)行明測時，即告訴味道測試者哪杯是可口可樂哪杯是百事，卻發(fā)現(xiàn)四分之三的人大腦血液流向表明更喜歡可口可樂，可口可樂這四個字令大腦內(nèi)側(cè)前額葉皮質(zhì)區(qū)域（大腦控制高等思維的部分）的神經(jīng)元產(chǎn)生極活躍的情形。該實驗表明，味道并不是最重要的因素，而是神經(jīng)對某個品牌的反應(yīng)程度，當(dāng)消費者聽到或看到可口可樂的品牌時，大腦正通過廣告回憶起品牌形象和概念，而這時品牌的影響就超越了產(chǎn)品實際的品質(zhì)。

2 品牌具有溢價效應(yīng)（Brand Premium Effects）——價格優(yōu)勢

品牌是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，其本身具有價值，如2011年居BRANDS最具價值全球品牌100強首位的“蘋果”，其品牌價值就高達(dá)1532.85億美元。除了品牌本身的價值外，強勢品牌還具有品牌溢價效應(yīng)。品牌溢價是指，相對于無品牌或弱品牌的同類產(chǎn)品，消費者愿意為此品牌多支付的那部分差價，品牌越強勢，消費者對品牌溢價的支付意愿就越高。企業(yè)一旦擁有了強勢品牌，就會得到高于競爭品牌的價格。

按照經(jīng)濟學(xué)解釋，品牌溢價的產(chǎn)生是因為消費者為確保其產(chǎn)品的品質(zhì)，愿意支付溢價。從消費者角度，強勢品牌的產(chǎn)品意味著一致的產(chǎn)品質(zhì)量和身份象征，消費者愿意為這種質(zhì)量擔(dān)保支付溢價；從企業(yè)角度，溢價的存在，又為企業(yè)出售一致的和高品質(zhì)的產(chǎn)品提供正向激勵，使得它們?yōu)榱双@得這種溢價而努力保證一致的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象。因此，品牌溢價效應(yīng)的存在對企業(yè)而言是一種良性循環(huán)。

3 品牌可以左右供應(yīng)鏈上的上下游——渠道優(yōu)勢

強勢品牌不但對供應(yīng)鏈的上游企業(yè)保持著優(yōu)勢，還可以左右分銷渠道。一方面，強勢品牌有著良好的口碑，分銷商在分銷該品牌產(chǎn)品時，往往面臨的困難較小；另一方面，強勢品牌具有較大的市場規(guī)模和前景，分銷商可以贏得更為豐厚的利潤，而這又會激發(fā)分銷售的大力支持，大大提高占有率，有研究證明，20%的強勢品牌占有著80%的市場份額，“二八”定律在這里仍然得到體現(xiàn)。除此之外，強勢品牌在吸引企業(yè)加盟時，加盟商應(yīng)該向品牌特許方交納一定的加盟費，這樣，強勢品牌既擴寬了其分銷渠道，同時也節(jié)省了大批渠道建設(shè)的費用。

4 品牌可以使促銷活動更易開展——促銷優(yōu)勢

企業(yè)利用各種有效的方法和手段開展促銷活動，其目的是使消費者了解和注意企業(yè)的產(chǎn)品、激發(fā)消費者的購買欲望，并促使其實現(xiàn)最終的購買行為，通常企業(yè)采用的促銷手段和方法包括廣告、營業(yè)推廣、公共關(guān)系和人員推銷四類。從廣告看，由于強勢品牌的市場地位及其產(chǎn)品的易得性，使得強勢品牌的廣告效果更好且廣告投入也可以相對穩(wěn)定；從營銷推廣看，強勢品牌由于很少采用營銷推廣的手段（價格較為堅挺），因此，一旦采用營銷推廣手段，往往會收到更好的效果；從公共關(guān)系看，由于強勢品牌的市場地位和在消費者心目中的地位，因此其更容易借助公共關(guān)系手段開展促銷活動，譬如借助一些體育賽事、重大事件等；從人員推銷看，對于強勢品牌而言，由于其品牌號召力和美譽度，更容易招到優(yōu)秀的推銷人員，其推銷人員在進(jìn)行人員推銷時，所遭受到的消費者抵制情緒也比較弱。因此，強勢品牌具有十分明顯的促銷優(yōu)勢。

中國企業(yè)品牌戰(zhàn)略現(xiàn)狀

品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)將品牌作為其核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略是品牌建設(shè)的基礎(chǔ)。關(guān)于中國企業(yè)品牌的現(xiàn)狀，奧美國際集團董事長兼首席執(zhí)行官，被美國媒體稱為“廣告業(yè)最有權(quán)力的女性”，連續(xù)6年入選《財富》雜志“全美最具影響力女性”的排行榜的Shelly Lazarus在2005年初接受美國著名財經(jīng)雜志《商業(yè)周刊》采訪時說：“聯(lián)想和海爾不是品牌，迄今為止中國還沒有真正的品牌！它們還沒有把握真正意義上的品牌，還不懂全面貫徹始終如一的主張，以便在知性和感情兩方面與人們建立關(guān)系；在公司組織結(jié)構(gòu)上的挑戰(zhàn)是將營銷置于公司的核心地位，CEO們或許明白他們品牌的含義，但是要把CEO們的看法向?qū)傧聜冐瀼貐s很難?！北M管這只是Shelly Lazarus在6年前說的，但今天看來仍然是十分正確的。

當(dāng)然，更為客觀的看，中國近30年來的市場經(jīng)濟改革，中國企業(yè)在品牌建設(shè)方面是一個逐步認(rèn)識，逐步提高，并逐步實踐的過程。中國在品牌建設(shè)方面的不足和品牌戰(zhàn)略的缺失具有特定的歷史背景（見表4），但我們還要看到過去30年來，尤其是最近10年來，中國也涌現(xiàn)出了一批具有民族號召力的品牌，如格力、王老吉等。

從成績方面看，本文認(rèn)為有以下幾點：①中國企業(yè)已經(jīng)開始重視品牌建設(shè)了。②中國也涌現(xiàn)了一批不錯的品牌。如“海爾”品牌在家電行業(yè)的影響，王老吉據(jù)說已經(jīng)超過了可口可樂（在中國市場）。這些已經(jīng)發(fā)展起來的品牌，對中國涌現(xiàn)更多的知名品牌具有一定的激勵和借鑒的作用。

從不足方面，本文結(jié)合中國品牌戰(zhàn)略專家李光斗在其《品牌戰(zhàn)：全球化留給中國的最后機會》一書中所分析的中國企業(yè)品牌戰(zhàn)略現(xiàn)狀，歸結(jié)為以下幾點：

第一，中國企業(yè)品牌建設(shè)中缺乏明確的定位。定位不僅僅是差異化，差異化很容易被模仿。可口可樂銷售的只不過是很容易模仿的黑色飲料，在盲試中，甚至更多的人認(rèn)為百事可樂比可口可樂更好喝，但百事卻一直無法超越可口可樂。其主要原因就是因為可口可樂所傳遞的美國價值進(jìn)入了消費者的心智并取得了優(yōu)勢地位。

第二，中國企業(yè)的品牌意識還停留在策略層面。譬如，中國很多企業(yè)認(rèn)為，品牌戰(zhàn)略就是給產(chǎn)品起個好名字，找個明星代言，拍個好廣告等，殊不知，這只是品牌策略的一部分，并沒有到達(dá)品牌戰(zhàn)略的高度。即使有些企業(yè)具有較強的品牌意識，也往往缺少可操作性的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃而流產(chǎn)。

第三，中國企業(yè)對銷售的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對品牌的重視。很多企業(yè)老總簡單的認(rèn)為“只要市場銷售量上去了，那么品牌價值也就上來了?！憋@然，這些老總對品牌價值的理解過于狹隘，品牌價值高，大多能帶來好的銷售狀況，但一時火爆的銷售局面并不意味著品牌的增值。中國不缺乏曇花一現(xiàn)的品牌，如當(dāng)年的三株口服液、科龍電器等，很快如流星般隕落。

第四，缺乏創(chuàng)新。創(chuàng)新能力是企業(yè)爭奪市場份額、擴大生存空間的強力武器，也是企業(yè)品牌生命力強弱的指示器。創(chuàng)新不是狹隘的創(chuàng)新，不但包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、廣告創(chuàng)新、形象創(chuàng)新等，還包括各種形式的創(chuàng)新。創(chuàng)新保持了企業(yè)持續(xù)的競爭力，然而中國企業(yè)的創(chuàng)新研發(fā)投入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，有數(shù)據(jù)表明，截止到2008年，即使是中國500強企業(yè)，其研發(fā)投入平均也只有1.32%，而經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）國家平均為3.2%的水平。來自美國賓夕法尼亞沃頓商學(xué)院的張忠教授在“2011年第五屆光華-長江-沃頓市場營銷模型精英班”上分析2011年世界500強榜單上中國企業(yè)現(xiàn)狀時也認(rèn)為中國世界級品牌的缺乏，歸根結(jié)底還是中國企業(yè)“缺乏創(chuàng)新”。

第五，盲目品牌延伸。品牌延伸是為了使品牌資產(chǎn)的使用最大化，海爾是品牌延伸較為成功的例子，但其在生物制藥、手機方面的延伸并不成功。品牌延伸是企業(yè)多元化擴張的一種形式，但盲目延伸只會給企業(yè)帶來災(zāi)難。關(guān)于企業(yè)到底是多元化擴張還是專業(yè)化經(jīng)營？席酉民（2009）說：“完成從多元化擴張到專業(yè)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，是中國企業(yè)未來至關(guān)重要的一步”，“只有經(jīng)過深度專業(yè)化競爭的優(yōu)勝劣汰，中國才可能真正出現(xiàn)GE這樣強大的企業(yè)集團”。20世紀(jì)80年代初健力寶公司從啤酒廠轉(zhuǎn)為飲料廠，通過一系列帶有整合營銷和整合品牌概念的舉措，并在1984年通過贊助洛杉磯奧運會而聲名鵲起，直到1990年中期，健力寶都是中國市場上最領(lǐng)先的品牌。但是，今天，我們很少能想到健力寶了。

中國企業(yè)品牌戰(zhàn)略的選擇

1 常用的品牌戰(zhàn)略

Philin Kotler（2005）認(rèn)為“品牌戰(zhàn)略反映了公司用于不同產(chǎn)品的品牌元素的數(shù)量與性質(zhì)。換言之，設(shè)計品牌戰(zhàn)略意味著定位己有品牌和新品牌元素的性質(zhì)，以適應(yīng)己有產(chǎn)品和新產(chǎn)品。”按照該定義，他又把品牌戰(zhàn)略分為四種：單一品牌、統(tǒng)一家族品牌、獨立家族品牌、公司品牌加個體產(chǎn)品。

當(dāng)然，上述品牌戰(zhàn)略雖然被劃分為四種類型，但很多時候，公司并非單獨只使用一種戰(zhàn)略，譬如寶潔公司既使用了多品牌戰(zhàn)略，又使用了“公司品牌加個體產(chǎn)品戰(zhàn)略”，如“飄柔——寶潔公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”。因此，我們說某一公司的品牌戰(zhàn)略是什么，主要是指該公司上述四種戰(zhàn)略中哪一種為主。

2 生物進(jìn)化論與品牌發(fā)展

達(dá)爾文的生物進(jìn)化論包括兩條定律：一是適者生存，面對激烈的競爭，只有能夠適應(yīng)環(huán)境的物種才能夠生存；二是分化，物種之間的競爭使得它們的性狀區(qū)隔得越來越遠(yuǎn)。達(dá)爾文的兩條自然定律和營銷領(lǐng)域品牌的發(fā)展具有天然的相似性。

先看適者生存，“優(yōu)勝劣汰、適者生存”是進(jìn)化論的重大研究成果，它指的是不能適應(yīng)競爭進(jìn)化的物種會遭到無情的淘汰，因此，這種競爭會促進(jìn)物種的改良。對于品牌的發(fā)展，同樣適用于適者生存定律。觀察世界500強的榜單可以發(fā)現(xiàn)，榜單上的名字每年都會發(fā)生變化，有一些名字則從1955年開始就從來沒有離開過榜單，另有一些名字所代表的公司已經(jīng)從這個世界消失了，他們被淘汰了。因此，企業(yè)在制定品牌戰(zhàn)略時，一定要考慮到競爭對手，在消費者的心智中占據(jù)有利位置，并能隨著消費者的變化而調(diào)整，從而讓品牌成為“適者”。

再看分化定律。如果生物界只有適者生存，就不會有新物種的出現(xiàn)，因此，適者生存促進(jìn)了生物進(jìn)化，卻不能出現(xiàn)新的物種，而分化定律則促進(jìn)了新物種的出現(xiàn)。新品牌的產(chǎn)生同樣需要分化?？煽诳蓸吩缙谥簧a(chǎn)可口可樂一種飲料，但現(xiàn)在其旗下不但有“雪碧”、“芬達(dá)”，還有“健怡可樂”。正是分化的力量促進(jìn)了新品類的產(chǎn)生和新品牌的產(chǎn)生。因此，美國著名品牌專家Ries A說：分化同樣是打造新品牌的唯一方法。

根據(jù)達(dá)爾文的生物進(jìn)化論，本文認(rèn)為進(jìn)化定律和分化定律為品牌從弱勢品牌向強勢品牌的轉(zhuǎn)化提供了思路，而任何一個品牌只有成長為強勢品牌，才能與消費者之間建立更為緊密的關(guān)系，才能獲取更大的錢包份額。品牌強弱和消費者購買之間的關(guān)系如圖1所示。

3 品牌戰(zhàn)略選擇過程模型

正如本文前面分析中國企業(yè)品牌戰(zhàn)略現(xiàn)狀時所描述的那樣，盡管中國企業(yè)在品牌建設(shè)方面取得了一定成績，但很多時候還停留在產(chǎn)品層面，缺乏從戰(zhàn)略高度開展品牌建設(shè)工作。因此，企業(yè)有了品牌意識以后，如何從戰(zhàn)略高度開展品牌建設(shè)工作，仍是擺在許多中國企業(yè)面前的一個難題。結(jié)合達(dá)爾文的生物進(jìn)化理論，本文構(gòu)造企業(yè)品牌戰(zhàn)略選擇過程模型，如圖2所示。

根據(jù)該品牌戰(zhàn)略選擇過程模型，可以分為3個步驟：品牌定位、品牌戰(zhàn)略確定和優(yōu)勢品牌形成。在該模型中，有一個新品牌和老品牌的選擇問題，二者有一個不同的路徑。但二者的區(qū)別主要在于對老品牌而言，這是一個重新再定位的過程。對于一個新品牌，其路徑是左邊部分，但當(dāng)新品牌沒有達(dá)成目標(biāo)，重新定位時，其路徑就成為了右側(cè)的路徑。因此，該模型包括了新品牌的創(chuàng)建和老品牌的再造。

第一步：品牌定位。1969年，里斯和克勞特等首次提出定位的概念，即定位是指對目標(biāo)受眾集中一致地傳播經(jīng)過篩選后的信息的過程。Philin Kotler則認(rèn)為品牌定位是對公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)及公司形象進(jìn)行設(shè)計，使其能在目標(biāo)顧客心目中占有一個獨特的、有價值的位置的行動。企業(yè)在進(jìn)行品牌定位時，需要考慮消費者、外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部i方面的因素。①消費者因素。消費者有不同的類型，不同的需要，企業(yè)必須了解目標(biāo)客戶的需要，在滿足其利益點（產(chǎn)品利益、心理、象征意義）的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)由產(chǎn)品向品牌的轉(zhuǎn)化。②外部環(huán)境。企業(yè)必須對外部環(huán)境有清醒的認(rèn)識并學(xué)會適應(yīng)，包括要了解所從事行業(yè)的成熟度、企業(yè)所處行業(yè)的位置、競爭對手的狀況等。行業(yè)的成熟度決定了進(jìn)入壁壘的高低；企業(yè)所處的位置和競爭對手的狀況決定了企業(yè)應(yīng)該采取的策略。③企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境決定了其適應(yīng)能力，包括企業(yè)的人、財、物等硬資源和組織結(jié)構(gòu)、信息傳遞、企業(yè)文化等軟資源。企業(yè)的硬資源決定了企業(yè)可以采用什么定位，而軟資源決定了這種定位能否實現(xiàn)，即執(zhí)行力的問題。

鄧德隆依據(jù)克勞特的定位理論，提出了三種定位方法：搶先占位、關(guān)聯(lián)定位、為競爭對手重新定位。①搶先占位。其依據(jù)是，在任何一個品類里，都存在著有價值的階梯，當(dāng)這些階梯空置著沒有品牌占據(jù)時，企業(yè)就應(yīng)該搶先占據(jù)這個資源，而企業(yè)一旦搶先占據(jù)了這個資源，對競爭對手的壓力則是巨大的、而且是長期性的。②關(guān)聯(lián)定位。當(dāng)企業(yè)無法采用搶先占位，即第一的位置已經(jīng)被占據(jù)時，企業(yè)就應(yīng)該和第一的位置關(guān)聯(lián)起來，原理是：顧客購買某類產(chǎn)品時受到心智階梯的指引，那么當(dāng)他想到第一選擇的時候，因為該品牌和第一產(chǎn)生了關(guān)聯(lián)，也就會被馬上聯(lián)想到。譬如，金蝶軟件借助用友軟件進(jìn)行宣傳時，就曾經(jīng)采用了“北用友，南金蝶”的廣告語。③為競爭對手重新定位。其原理是，當(dāng)顧客想到消費某個品類時，會立刻想到領(lǐng)導(dǎo)品牌，如果有一個品牌作為替代角色出現(xiàn)的話，就有可能在顧客心中完成“置換”的化學(xué)反應(yīng)，從而替代領(lǐng)導(dǎo)品牌。但該方法的使用需要注意：一是實力不足不能采用這種方法；二是不能攻擊領(lǐng)導(dǎo)者非戰(zhàn)略性的弱點。譬如，雙匯火腿肉，一直以安全著稱，但“健美豬”的出現(xiàn)就是其戰(zhàn)略弱點，其它肉類企業(yè)若能抓住這一時機，就很可能取代雙匯肉類品牌老大的位置。

第二步：品牌戰(zhàn)略確定。

關(guān)于品牌戰(zhàn)略的確定，一般包括四種戰(zhàn)略：單一品牌、統(tǒng)一家族品牌、獨立家族品牌、公司品牌加個體產(chǎn)品。為了說明的方便，本文把其分為兩類，統(tǒng)一家族品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略，前者概念不變，后者則涵蓋其它三種戰(zhàn)略。關(guān)于品牌戰(zhàn)略的選擇，本文認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)品牌所處的階段不同而有所調(diào)整，如圖3所示，其中，統(tǒng)一家族品牌用UB表示，多品牌用MB表示。

正如產(chǎn)品有生命周期一樣，品牌也有生命周期，但和產(chǎn)品生命周期不同的是，通常意義上品牌的生命周期要長于產(chǎn)品的生命周期。很多時候，產(chǎn)品可能更新很多代了，但品牌依然未變。一般品牌的生命周期可以分為四個階段：導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。偉大的品牌可以有幾百年的生命，短命的品牌或許只有短短的幾年甚至幾個月，如中華老字號同仁堂（1669）、全聚德（1864）已分別有342、147年的歷史。

導(dǎo)入期和成長期，企業(yè)應(yīng)該采取統(tǒng)一家族品牌戰(zhàn)略。導(dǎo)入期和成長期，由于企業(yè)的資源有限，品牌還沒有足夠的積累，品牌的影響力和市場地位都還不足以支撐企業(yè)開展多品牌建設(shè)。企業(yè)應(yīng)該集中優(yōu)勢資源，爭取有利時機，盡快占領(lǐng)消費者的心智資源，在消費者的心智品牌階梯中占據(jù)有利位置。

成熟期，企業(yè)應(yīng)視情況是否采用多品牌戰(zhàn)略。成熟期，如果企業(yè)品牌發(fā)展的較好，在消費者的心智階梯中占據(jù)了第一、第二的位置。品牌為企業(yè)積累了足夠的資源，品牌已經(jīng)具有了第一、第二的市場地位，企業(yè)可以考慮多品牌發(fā)展但不一定必須采取多品牌發(fā)展。但這一時期，由于企業(yè)具有一定的積累，往往容易犯盲目品牌延伸或過度品牌延伸的錯誤，導(dǎo)致分散了企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源，降低了企業(yè)的競爭能力。杰克·韋爾奇正是利用了“數(shù)一數(shù)二”的市場原理，剝離了那些行業(yè)內(nèi)非第一、第二的品牌或業(yè)務(wù)，使得美國通用起死回生。

衰退期，企業(yè)更應(yīng)該采取多品牌戰(zhàn)略。隨著品牌進(jìn)人衰退期，品牌的競爭能力日趨衰弱，企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大，如果企業(yè)不能對該品牌恢復(fù)元氣，就應(yīng)該利用該品牌所給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流，打造新品牌，從而避免老品牌的不良形象。但這一時期，企業(yè)放棄老品牌往往是一個艱難的決定。

第三步：強勢品牌形成。企業(yè)在經(jīng)歷了明確的定位和正確的品牌戰(zhàn)略選擇后，就有可能形成該品類的強勢品牌。一旦強勢品牌形成，就會給企業(yè)帶來源源不斷的額外收益，從而支持企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，保持競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，形成良性循環(huán)。強勢品牌形成的標(biāo)志主要看其在同品類品牌中的位置，或者在消費者品牌階梯中的位置，成為第一、第二品牌的，稱之為強勢品牌，處于之后位置的品牌，企業(yè)就將面臨很多困難。

當(dāng)然品牌戰(zhàn)略的選擇是一個復(fù)雜的過程，除了模型中提到的影響因素和方法外，其所處環(huán)境還是一個動態(tài)變化的過程。其中政府的政策隨時都可能發(fā)生變化，某一個突發(fā)事件也可能導(dǎo)致消費者的消費選擇和行為發(fā)生變化，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該具有動態(tài)適應(yīng)性，能夠隨著外界環(huán)境和消費者的變化做出適應(yīng)調(diào)整，并能從中發(fā)現(xiàn)新的機會。

品牌戰(zhàn)略是企業(yè)品牌建設(shè)至關(guān)重要的一環(huán)，是企業(yè)開展其它營銷活動的依據(jù)。大量實踐證明，越是競爭激烈的市場環(huán)境，品牌的重要性就越發(fā)凸顯。但中國30多年的改革開放，其經(jīng)濟體制中市場經(jīng)濟的比重越來越強，競爭越來越激烈，企業(yè)要想完成國內(nèi)競爭優(yōu)勢的形成并參與跨國競爭，就必須重視品牌建設(shè)，尤其是選擇正確的品牌戰(zhàn)略。當(dāng)然，從國家層面上講，讓更多的企業(yè)、尤其是民營企業(yè)登上《財富》雜志世界500強榜單和BRANDS世界最有價值品牌100強，企業(yè)在做好自身基本功的同時，政府也有十分重要的責(zé)任。因此，郭重慶（2004）在談及中國制造業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新與品牌之路時說：“國家政策應(yīng)是鼓勵和帶動中國制造業(yè)企業(yè)建立國際品牌和國際分銷渠道。政府管理層和企業(yè)經(jīng)營者必須改變以產(chǎn)品制造為中心的思維定勢”。本文在分析中國企業(yè)品牌現(xiàn)狀及傳統(tǒng)品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了品牌戰(zhàn)略選擇過程模型，以期能為中國品牌管理實踐提供一點參考和借鑒。