建立健全中小企業(yè)內(nèi)部控制的探討

仲其安

摘 要：近年來，中國經(jīng)濟高速持續(xù)發(fā)展，作為中國國民經(jīng)濟重要組成部分的中小企業(yè)，對經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步起著舉足輕重的作用。在激烈的市場競爭中，中小企業(yè)往往在創(chuàng)業(yè)初期非常成功，但到了成長期其發(fā)展就遇到了瓶頸，不少企業(yè)紛紛倒閉，這與中國中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的薄弱有著密切關(guān)系。內(nèi)部控制制度不健全或執(zhí)行力度不夠，在很大程度上削弱了企業(yè)的核心競爭力，所以建立健全內(nèi)部控制制度是中小企業(yè)在發(fā)展中特別需要重視的問題。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；內(nèi)部控制；內(nèi)控體系

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673—291X（2012）28—0021—02

一、內(nèi)部控制的相關(guān)理論

（一）內(nèi)部控制的含義

內(nèi)部控制是指單位為了保護資產(chǎn)的安全，完整，提高會計信息質(zhì)量，確保有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)章制度及單位經(jīng)營管理方針、政策的貫徹執(zhí)行，避免或降低風險，提高經(jīng)營管理效率和效果，實現(xiàn)單位經(jīng)營管理目標而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。

（二）中小企業(yè)內(nèi)部控制的特點

1.內(nèi)部控制環(huán)境欠佳。中小企業(yè)主管人員認為加強內(nèi)部控制，會影響組織內(nèi)部成員的不信任感。不少企業(yè)認為企業(yè)效益是靠業(yè)務做出來的，而不是由內(nèi)部財務管理管出來的；認為市場才是最重要的，內(nèi)部控制會束縛自己及員工的發(fā)展。認識上的偏差，使這些領(lǐng)導者忽視了內(nèi)部控制制度對生產(chǎn)經(jīng)營活動的作用。

2.風險評估不足。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，為了生存和發(fā)展，就必須重視各種可能的風險，中小企業(yè)往往風險意識薄弱，沒有對各類風險進行識別、評估和應對，從而不能把各種風險消滅在萌芽之中。

3.控制活動不到位。中小企業(yè)一般規(guī)模較小，因而存在控制方面的缺失，特別是一些不相容職務未分離。例如，采購、驗收、保管、領(lǐng)用由一人完成；出納負責取銀行對賬單；支票和印鑒由一人保管；銷售人員負責銷售、收款、核對應收賬款等。

4.信息與溝通渠道不暢。很多中小企業(yè)的管理層并沒有這種意識信息溝通渠道的構(gòu)建，往往認為企業(yè)的經(jīng)營管理是企業(yè)自己的事情，并不需要讓“外人”知道，甚至故意向員工隱瞞各種信息，以免泄漏了商業(yè)秘密，這導致了中小企業(yè)信息溝通渠道的堵塞。

5.缺乏持續(xù)的監(jiān)督機制。中小企業(yè)出于人力成本等方面的考慮，往往沒有建立持續(xù)的監(jiān)督機制。例如，為數(shù)不少的中小企業(yè)沒有設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)，即使設(shè)立了內(nèi)部審計機構(gòu)，也沒有真正發(fā)揮它的作用。企業(yè)所設(shè)立的內(nèi)部審計機構(gòu)表面上也是對董事會負責，實質(zhì)上獨立性很差，甚至有些企業(yè)的財務部門領(lǐng)導兼任內(nèi)部審計部門的負責人從而使監(jiān)督制度形同虛設(shè)，形成隸屬關(guān)系不清、監(jiān)督不力的局面。

二、中小企業(yè)內(nèi)部控制的案例分析

（一）S公司簡介

S公司是一家外商獨資飲料制造企業(yè)，投資方為美國的一家上市公司，全部職工總數(shù)不足一百人，主要生產(chǎn)碳酸系列飲料、飲料主劑、茶飲料、果蔬飲料，并銷售本公司自產(chǎn)產(chǎn)品。S公司成立之初是一家中外合資經(jīng)營企業(yè)，中外股東因在企業(yè)經(jīng)營管理問題上存在較大分歧，遂開始就中方股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)事宜進行磋商談判，2004年初，中外雙方股東就股權(quán)轉(zhuǎn)讓達成協(xié)議，由外方股東出資收購中方股東的全部股權(quán)，直至2004年下半年，合資公司才完成股權(quán)變更及其與此相關(guān)的各項報批和注冊工作，正式變更為外商獨資企業(yè)并開始正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在公司董事會及管理層的共同努力經(jīng)營下，S公司經(jīng)歷了艱難的成長歷程發(fā)展到現(xiàn)今的規(guī)模。截至目前，S公司已成功推出了五種口味、三種PET包裝規(guī)格，共計十五個單品，初步形成了產(chǎn)品口味和包裝規(guī)格的系列化。

（二）S公司內(nèi)部控制存在的主要問題

1.S公司對內(nèi)部控制認識不足，崗位設(shè)置缺乏牽制性。S公司往往一人身兼兩職甚至身兼數(shù)職，造成崗位設(shè)置缺乏牽制性。譬如企業(yè)原材料的采購人、保管人甚至領(lǐng)用人都是同一人。同時一些靠人情關(guān)系混進企業(yè)的人員只憑領(lǐng)導意志辦事，任人唯親使得內(nèi)部控制難以正常開展。

2.S公司整體風險意識淡薄，以風險管理為導向的內(nèi)部控制體系尚未建立。S公司從董事會、高級管理層到基層管理者多數(shù)情況下的管理與控制依賴于員工對企業(yè)的忠誠度和個人誠信。董事長則強調(diào)家庭式的企業(yè)管理模式，以期通過對員工施以人性化的關(guān)愛，來提高其對企業(yè)及管理者的忠誠度。雖然不能簡單地對家庭式管理模式予以全盤否定，但這種模式顯然難以適應S公司目前所處的各項內(nèi)部控制制度仍在建立過程中的管理現(xiàn)狀，這樣的管理理念無疑只能加大企業(yè)所面臨的各種內(nèi)部風險。

3.所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，使得S公司管理缺乏內(nèi)部約束性。S公司的投資者同時就是經(jīng)營者，企業(yè)領(lǐng)導集權(quán)現(xiàn)象嚴重。S公司領(lǐng)導認為有了內(nèi)部控制制度辦起事沒以前那么方便了，花起錢沒有以前那么順手了，內(nèi)部控制制度成了給自己設(shè)立的障礙物、絆腳石，自然就只做起了內(nèi)部控制的表面文章；同時，由于S公司管理者的自身認識問題，從而使得內(nèi)部控制沒有被擺在企業(yè)重要的議事安排上。

4.S公司信息與溝通缺失較為嚴重。S公司管理層的例會制度未真正建立起來，就公司日常經(jīng)營管理事務和近期工作安排的信息交流缺乏必要的溝通渠道，各個職能部門之間存在著嚴重的信息不對稱現(xiàn)象，從而很大程度上阻礙了部門之間的協(xié)同作業(yè)效率的發(fā)揮，更為嚴重的是，S公司的高層管理者處理公司事務所遵循的原則往往是“就事論事”，僅將與該事件相關(guān)的人員召集起來共同研究對策，而非就一個典型問題廣泛聽取各職能部門的意見和建議，找到最佳的解決方案，這也勢必導致相當一部分經(jīng)營決策存在著嚴重的先天缺陷，成為企業(yè)發(fā)展道路上的潛在經(jīng)營風險。

（三）建立健全S公司內(nèi)部控制體系的對策建議

1.完善S公司內(nèi)部控制環(huán)境。企業(yè)的內(nèi)部控制都在一定的環(huán)境中活動，沒有好的貫徹和執(zhí)行環(huán)境，將直接影響到企業(yè)社會效益和經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。因此，S公司領(lǐng)導者要對內(nèi)部控制高度重視；強化管理人員和企業(yè)廣大員工對各自工作崗位的愛崗、守崗教育，努力提高專業(yè)知識和專業(yè)技能，增強工作責任心，提升實際執(zhí)行力；為員工建立一個管理完善，控制有效，相互激勵、相互制約、相互競爭的工作環(huán)境。

2.建立企業(yè)風險評估機制。由于S公司具有規(guī)模小、抗風險能力弱等特點，加上國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境不斷變化，企業(yè)間競爭日益激烈，企業(yè)經(jīng)營風險不斷提高。S公司要發(fā)展就必須兼顧成本效益原則，為此可以考慮聘請資產(chǎn)評估中介機構(gòu)來幫助企業(yè)建立風險評估機制，做好風險評估工作，合理確定風險應對策略以降低其風險。

3.建立規(guī)范的激勵和約束機制。建立相應的激勵約束機制，徹底改變舊的“內(nèi)部人”用人制度，全面推行聘任制，通過考核年度的經(jīng)營指標決定經(jīng)營者任職時間；進行競爭上崗，充分發(fā)揮市場優(yōu)勝劣汰的競爭機制，避免“家長式”的管理干預、代替公平競爭。對企業(yè)職員的資格認定、任命、考核進行規(guī)范化、制度化管理，同時不斷營造良好的用人環(huán)境和機制，配以有力的獎懲制度約束經(jīng)營者，預防和制止瀆職行為。

4.建立有效的信息溝通系統(tǒng)。一個較好的信息系統(tǒng)既能為企業(yè)決策提供依據(jù)又能隨時根據(jù)市場情況調(diào)整以提高內(nèi)部控制的效率和效果。S公司必須保證及時、準確收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，如：召開例會，就重大事項和各部門進行協(xié)商、交流。確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間實現(xiàn)有效溝通，使員工順利履行其職責。建立一個統(tǒng)一、高效和開放的信息溝通系統(tǒng)。

5.建立健全內(nèi)部審計機構(gòu)。S公司應該單獨設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)，審計機構(gòu)的審計范圍要逐步由財務收支審計、設(shè)備購置審計向管理審計轉(zhuǎn)向，從而擴大審計的范圍。內(nèi)審部門應該對董事會負責并在業(yè)務上受監(jiān)事會指導。同時，內(nèi)部審計機構(gòu)通過監(jiān)督控制環(huán)境和控制程序的有效性，監(jiān)督企業(yè)的內(nèi)部控制，是否被執(zhí)行并及時反饋有關(guān)執(zhí)行結(jié)果的信息，幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)預期控制目標。

三、結(jié)論

通過研究，本文初步得出以下結(jié)論：（1）內(nèi)部控制是與企業(yè)經(jīng)營管理過程緊密聯(lián)系的。內(nèi)部控制不是單個事件和某種狀況，它是分布在企業(yè)經(jīng)營的整個活動中，可以說是企業(yè)經(jīng)營過程的一部分。內(nèi)部控制監(jiān)督經(jīng)營過程各部門職能發(fā)揮其應有的功能和企業(yè)經(jīng)營過程的有序進行。內(nèi)部控制保障企業(yè)基本經(jīng)營活動的順利進行促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。（2）現(xiàn)階段中國的中小企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)仍屬薄弱環(huán)節(jié)，很大程度上制約了中小企業(yè)做大做強；另外，中小企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模簡單化，有著完善內(nèi)部控制的潛在動因，因此建立健全中小企業(yè)的內(nèi)部控制有著必須性和可能性。（3）本文選擇S公司這樣一個具體的中小企業(yè)對其內(nèi)部控制進行分析，以期實現(xiàn)理論向?qū)嵺`的轉(zhuǎn)化，增加本文研究成果的可行性和可信性。文中從五個方面建立健全S公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)，第一，優(yōu)化控制環(huán)境，奠定控制基礎(chǔ)；第二，內(nèi)外環(huán)境風險分析，強化企業(yè)的風險意識；第三，改變企業(yè)以往的用人機制和崗位制度，強化企業(yè)人員的責任意識；第四，加強企業(yè)內(nèi)部、外部的信息溝通，完善信息溝通系統(tǒng)；第五，建立內(nèi)部審計機構(gòu)，強化監(jiān)督，完善企業(yè)的內(nèi)部控制。這在中國其他中小企業(yè)的適用性方面，有一定的借鑒和參考意義。

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