耐克的隱憂

周再宇

克最近有點讓人看不懂：一邊宣布要向三、四線城市進軍，一邊關了上海的旗艦店。

雖然如此，但毫無疑問的是，大中華區(qū)正在成為耐克的重要市場，耐克2011財年第二季度報告顯示：截至2011年11月30日，耐克大中國區(qū)收入為4.82億美元，同比增長20%。從盈利情況看，耐克大中國區(qū)稅前利潤為1.74億美元，同比增長39%，是耐克全球六大市場中同比增幅最高的，北美市場以同比24%的增幅位列第二。

對于這個發(fā)展中的重要市場，耐克表現(xiàn)出它前所未有的重視：在進入中國市場三十余年之后，終于計劃在中國建立一個5萬多平方米的耐克大中華區(qū)總部。

這似乎預示著一個巨大的變化：一方面，耐克憑借代工廠和代理商模式在中國東征西戰(zhàn)，已經完成一個階段性的任務，即將開啟的是耐克必須親自上陣的戰(zhàn)役。另一方面，中國市場已然在醞釀中完成了轉變—代工成本上漲，租金、人力等成本上漲，一線市場開拓進入瓶頸，三、四線市場潛力有待挖掘。

一直以來，耐克憑借為人稱道的“虛擬經營”輕公司模式，側重于品牌和設計，展開迷人的“微笑曲線”，極力開展情感營銷，一路順風順水，但是現(xiàn)在，至少在中國，情況已經變了。

“微笑曲線”

耐克的隱憂并非突如其來，而是潛伏已久。

先來看一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事，一件事是建立全球營銷網絡，另一件事是管理它遍布全球的公司。不必自己生產，耐克締造了一個遍及全球的商業(yè)帝國。一雙耐克鞋，生產者只能獲得幾美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。

這就是耐克著名的虛擬經營模式：所有產品都不由自己生產制造，而是外包給其他生產廠家加工。耐克將自己的所有人力、物力、財力等資源集中起來，投入到產品設計和市場營銷中，強化自己的產品設計和市場營銷能力。

耐克將設計圖紙交給生產廠家，讓它們嚴格按照圖紙式樣生產，爾后由耐克檢驗產品并貼牌，將產品通過自己的行銷網絡銷售出去。耐克的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產投資以及設備購置費用，將產品的生產外包給東南亞等地的企業(yè)，利用當地廉價的勞動力和原料，極大地節(jié)約了人工和原料成本。

與之相對應的是耐克在品牌宣傳上不遺余力甚至是瘋狂的投入：僅2011財年，耐克用在廣告和促銷上的費用為24.48億美元，占耐克收入的比例為11.73%。

耐克前任市場營銷主管斯科特·貝德伯里曾經回憶1987年他向耐克創(chuàng)始人奈特介紹廣告預算時的情形，當時貝德伯里要求把廣告預算從800萬美元增加到3400萬美元，為了讓這個預算獲得通過，他做好了一切準備。然而，奈特卻提出了一個貝德伯里從未考慮過的問題：“我們怎么知道你提出的預算足夠用呢？”結果，耐克當年的廣告開支破天荒地達到了4800萬美元。從此，這家在體育營銷方面充滿創(chuàng)新精神的公司一直保持了在品牌營銷方面一擲千金的風格。

在產品設計和品牌傳播方面，耐克做到了極致，這一點從其龐大而昂貴的代言人隊伍可窺一斑，至于生產和銷售，那是代工廠和代理商的事情，但是問題可能恰恰出現(xiàn)在這些環(huán)節(jié)。

大代工

代工廠存在的價值就在于其超低的成本：低廉的勞動力，當地采購的廉價原料，低租金等。而現(xiàn)在，這些所謂的“優(yōu)勢”正在發(fā)生顯而易見的變化。

一方面，中國以棉花為主的原料價格，包括廠房租金、石油、橡膠等持續(xù)飆升；另一方面，是代工廠工人反抗過度加班和超低薪酬的事屢屢發(fā)生。在2010年以前，中國還是耐克的最大代工國，而現(xiàn)在，耐克代工廠已經向越南等成本更低的國家和地區(qū)轉移。

耐克歷年年報顯示，2001年，中國生產了其40%的鞋，排名世界第一，越南只占13%；到了2005年，中國的份額降至36%，越南升到26%，排在第二位；2009年，中國、越南分別以36%的份額并列第一；2010年，越南的份額升至37%，超過中國的34%。

耐克在中國的代工廠，主要分布在福建、廣東、山東青島、江蘇太倉、江西南昌和臺灣等地，其中大部分屬于耐克的大代工商寶成所有。寶成由蔡其瑞于1969年在臺灣創(chuàng)立，不僅代工耐克，還代工阿迪達斯、銳步等國際運動品牌，是耐克和阿迪達斯的最大代工廠。

對于代工廠，尤其是像寶成這樣的大代工廠來說，一般會面臨兩大問題：

一是成本敏感度非常高，因為供貨量大，單位成本一點點微小的變化都會對最終利潤影響巨大，因此，代工廠一般具有從成本高的地方向成本低的地方遷徙的特性，在代工廠發(fā)展的歷史上，其從未停止過區(qū)位轉移，從北美到南美、日本、韓國、臺灣，一直到現(xiàn)在的內地東南沿海（即將成為過去），然后是越南和印尼（代工廠的下一站）。據耐克網站介紹，運動鞋對勞動力成本尤其敏感，企業(yè)必須把勞動力成本控制在24%以內，才有競爭力。

二是對于生產時間的要求頗為苛刻，尤其是運動鞋代工，因為人們消費水平的提高，鞋型的生命周期逐漸縮短，產品的銷售期隨之縮短，這對代工廠的反應速度提出了很高的要求，由以往的5～6個月交貨，一直到現(xiàn)在的3個月左右便要交貨。這就意味著代工廠必須縮短生產流程，提高反應速度。

在中國，成本的不斷上漲逼迫耐克代工廠向越南等地轉移，同時，因為代工廠利潤空間縮小，一些代工廠開始少接訂單，直接導致耐克某些鞋型缺貨（眾所周知的是，耐克常年存在缺貨問題）。而另外一些代工廠則要求品牌商漲價，以應對成本上升。

對于耐克這樣強勢的品牌來說，這種要挾似乎不足為懼：你不做，自然有人做。但是面對掌握著耐克絕大部分訂單的超級大代工商，耐克談判的資本顯然不足。

2011年年初，耐克表示要提高大部分產品的價格。耐克發(fā)布的2011年第三財季業(yè)績報告稱，該季度營業(yè)收入增長5.2%，但由于石油、棉花、人工成本和運費上漲，耐克的毛利率不高。耐克高管稱，為了緩解不斷上漲的成本壓力，只有提價。

從某種程度上說，由于手中沒有掌控生產環(huán)節(jié)，耐克間接地被大代工模式“挾持”。除了不得已的漲價外，缺貨問題也一直困擾著耐克。在東莞流行著這么一句話：“東莞塞車，全球缺貨?！?/p>

除此以外，對于成本環(huán)節(jié)的失控，使耐克利潤走低。耐克日前公布的2012財年第一季度（2011年6月至8月）業(yè)績，大中國區(qū)收入同比增加15%，稅前利潤同比增加4%，其中稅前利潤增幅創(chuàng)下耐克大中國區(qū)最近5個季度以來的新低。另外，耐克2012財年第一季度整體存貨金額達到31.07億美元，全球存貨金額同比增加41%。這個存貨金額與2006財年以來的耐克歷年存貨金額相比，處于最高水平。

從存貨金額看，耐克如今似乎又面臨著2008~2009年存貨金額大增的問題，耐克為它的漲價付出了相應的代價：以中國市場為例，由于耐克上調了產品價格（大約8%的漲幅），促使存貨大量增加。

一環(huán)扣一環(huán)，牽一發(fā)而動全身，上游成本的增加如同開啟了一個魔咒，鏈條反應正在繼續(xù)，鏡子轉過了另一面，市場形勢讓耐克難以樂觀。

大代理

如果不算網上渠道，耐克主要通過兩種渠道銷售其產品—直銷和分銷（或授權）。目前，耐克在全球擁有756家直營零售店（近一半分布在美國），其中耐克品牌店為487家，較2010年增加42家。耐克收購的子品牌Cole Haan、匡威、Hurley以及Umbro則通過各自的專賣店銷售，目前Cole Hann的專賣店為190家，匡威為51家，Hurley為21家。

與少得可憐的直營店相比，耐克的分銷渠道異常壯觀：僅在中國市場，截至2011年底，耐克擁有7500家門店（包括直營店）—其中大部分為百麗、寶勝這樣的大代理商所有。耐克在170個國家設立了17個分銷中心，其中有3個在美國本土。

耐克初進中國市場時，為了盡快搶奪市場，實行多級代理制度，一級經銷商下面設區(qū)域經銷商。目前，除了百麗、寶勝兩家全國性經銷商外，沈陽騰達日語、上海瑞麗運動、廣州滔博體育和成都勁浪體育等都在各自的區(qū)域形成了一定的規(guī)模效應。

這種渠道模式有利于迅速拓展市場，但是不利于控制，很容易造成過度競爭，對品牌造成傷害。因此，耐克在2009年庫存危機時期，開始“抓大放小”，將渠道逐漸集中在大代理商手中，一部分小代理商因資金實力弱而自行倒閉或被收購。

這在耐克的渠道體系中，形成了大代理模式。

以耐克在中國市場最大的經銷商百麗為例，2011年上半年，百麗新開門店349家，其中大多是銷售耐克和阿迪達斯產品的店鋪。

但問題在于，百麗不僅僅是耐克的代理商，也不僅僅是代理商。百麗旗下的鞋類品牌包括Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）、FATO（伐拓）、Senda（森達）、好人緣、BASTO（百思圖）、MILLIES（妙麗）、Jipijapa、Joy&Peace（真美詩）等，涵蓋不同的消費等級。此外，百麗的體育事業(yè)部，還是國際運動品牌耐克、阿迪達斯在中國最大的經銷商之一，并擁有Reebok、Puma、Mizuno、LiNing、Kappa、Converse、Levis等運動品牌的代理權。

對于手中握有諸多資源的百麗來說，選擇并不那么困難，誰的表現(xiàn)好自然會獲得更多的資源，誰的表現(xiàn)差就會被KILL掉。還是以2009年的庫存危機為例，百麗的業(yè)績公告顯示，2009年上半年，百麗代理的耐克和阿迪達斯收入為33.2億元，與2008年同期相比，僅增長2.5%，因此，2008年還迅速擴張的百麗在2009年上半年就關閉了346家運動服飾店鋪，其中304家為二線品牌店鋪。而當時還是耐克代理商的達芙妮則選擇在2009年關閉了所有的耐克店鋪。

利益博弈

如今，庫存金額再次高企，耐克將面臨什么？

前有狼，后有虎。

在體育用品市場，消費類需求被分成三個層級：一線城市已經成為成熟市場，二、三線市場正在從基礎市場往大眾市場過渡，四線、五線以及六線市場基本上還處于消費進入狀態(tài)。因此，2011年年初，耐克和阿迪達斯同時做出了進入低線城市的決定。

然而，低線城市的渠道并非那么簡單。

麥肯錫按照城市群（ClusterMap）的方法，將中國城市分為22個城市群，每個城市群圍繞1到2個中心城市發(fā)展，所有的衛(wèi)星城距離中心城市不超過300公里，并且每個城市群的GDP都超過中國城市總GDP的1%。

這種劃分方法展現(xiàn)了不同城市—即使相隔數百公里的消費者的購買習慣仍有巨大差別，比如廣州和深圳，駕車距離僅為3小時，但在人口構成、語言和消費者偏好等方面有著天壤之別。深圳居民中4/5為外來務工人員，年齡多在35歲以下，說普通話或自己的方言，喜歡酒吧。而廣州外來人口只占1/4，人口年齡偏大，主要說廣東話，習慣去餐館喝茶。兩者的差異不亞于法國與德國的差異。

正是由于不同級別、不同地域、不同文化的城市差異較大，想在低線城市復制一線城市成功的“標準型”業(yè)態(tài)幾乎是“Mission: Impossible”。

調查數據顯示：在一、二線城市運作多年的門店類型，往往較難在三、四線城市生根開花，平均績效一般僅為一線城市的50%～80%，有的甚至經過多年調整仍不能盈利。

如果要進入低線城市，耐克需要的是更加熟悉當地打法的經銷商。然而，那些代理安踏、李寧等品牌的經銷商，其利潤率一般比代理耐克要高出約5個百分點。對于多數中小規(guī)模的經銷商而言，同樣的投入，他們寧愿代理利潤率更高的國產品牌。

也許百麗即將進入低線城市對于耐克來說是個好消息。但是再次出現(xiàn)的庫存問題仍然令耐克如鯁在喉，百麗不是救世主，它不會一直無條件地支持耐克。

一邊是被各種成本擠壓的直營店，一邊是盯著利潤籌碼的代理商。耐克的隱憂，也許有一天會成為現(xiàn)實。

在商業(yè)世界，一切都是利益問題，一切都是資源博弈。品牌強勢，就會最大限度地壓低代工成本，向渠道野蠻壓貨；而代工和渠道強勢，就會不聽指揮，追求利潤最大化，不顧及品牌形象。大多數情況下，強強聯(lián)合并非總是蜜月，而是博弈的結果。

也許有一條消息可以證明耐克的品牌實力，讓其奮力一搏：2011年12月底，喬丹第11代復刻版上市（復刻意為經典產品再次上市銷售），由于是限量銷售，上海南京路上的耐克旗艦店每天上午10點開門，但是黃牛和耐克的死忠粉絲一大就在門店前排起長隊。這種黑白色調的籃球鞋，耐克的定價為每雙人民幣1200元左右，而黃牛倒手后售價高達2000～3000元。在美國，為了買到這種鞋，一些耐克門店甚至爆發(fā)騷亂，警察只得動用辣椒噴霧劑才能維持秩序。

對，就是這家門前曾排起長隊的南京路耐克旗艦店，2月13日，竟然傳出即將關門的消息，這意味著耐克在上海僅剩下一家直營店—世貿百聯(lián)耐克專賣店。