分布式創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)培育機(jī)制研究

劉國(guó)新，羅建原，李玲玲

(武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，湖北 武漢 430070)

一、相關(guān)分布式創(chuàng)新的概念及其關(guān)系

1．分布式創(chuàng)新與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(1)分布式創(chuàng)新

近年來，從實(shí)踐和理論兩個(gè)方面，分布式創(chuàng)新正在變得越來越重要。Mohanbir Sawhney和Emauela Prandelli(2000)［1］指出:“在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)背景下，公司本不是孤島，公司不能獨(dú)自產(chǎn)生管理知識(shí)，他們需要與他們的合作伙伴和客戶合作以創(chuàng)造知識(shí)，而分布式創(chuàng)新正好能夠使公司從合作伙伴和客戶那里獲得創(chuàng)造力和知識(shí)?！盋oombs和Metcalfe(2002)［2］認(rèn)為，分布式創(chuàng)新是指創(chuàng)新所需要的技術(shù)以及相關(guān)能力在多個(gè)公司和其他知識(shí)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)之間實(shí)現(xiàn)分布的情形。他們特別強(qiáng)調(diào)，分布式創(chuàng)新一個(gè)顯著特點(diǎn)是要涉及事先存在的關(guān)系，通過這些關(guān)系的安排來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。Coombs(2001)［3］認(rèn)為企業(yè)為了快速尋找商機(jī)，與其他公司合作創(chuàng)新，并從中學(xué)習(xí)，交換知識(shí)，這種組織間的合作創(chuàng)新就是分布式創(chuàng)新。Cummings［4］定義分布式創(chuàng)新是通過分布在不同地理位置的員工成功執(zhí)行創(chuàng)意，實(shí)現(xiàn)任務(wù)或程序的創(chuàng)新。其目標(biāo)是為了更好地組織企業(yè)外部和組織內(nèi)部的分布式創(chuàng)新活動(dòng)。高小芹和劉國(guó)新(2009)［5］認(rèn)為，分布式創(chuàng)新(Distributed Innovation)是指企業(yè)內(nèi)以及具有合作關(guān)系(上下游)的企業(yè)之間在資源共享的基礎(chǔ)上，在不同地域，依據(jù)共同的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行的創(chuàng)新活動(dòng)，這種分布式創(chuàng)新與集中式創(chuàng)新活動(dòng)相比，其組織構(gòu)架、運(yùn)行機(jī)制和模式、動(dòng)力源泉以及產(chǎn)生的效應(yīng)均具有明顯的差異性;分布式創(chuàng)新具有不同地域性、同時(shí)性、協(xié)同性、合作性和資源共享的特征，它既是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新活動(dòng)的分布式組織，又是企業(yè)外部(企業(yè)之間)創(chuàng)新活動(dòng)的分布式合作。眾多因素推動(dòng)了分布式創(chuàng)新的發(fā)展，不僅包括全球化的研發(fā)、技術(shù)、創(chuàng)新和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而且還有ICT和新組織形式，特別是無法購(gòu)買的核心技術(shù)及其重要性強(qiáng)化了企業(yè)對(duì)分布式創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)。

分布式創(chuàng)新有著豐富的內(nèi)涵，下面通過構(gòu)建其靜態(tài)分析框架加深對(duì)分布式創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)。

根據(jù)不同學(xué)者對(duì)分布式創(chuàng)新概念的研究，特別是基于高小芹和劉國(guó)新給出的分布式創(chuàng)新定義，本文構(gòu)建了分布式創(chuàng)新靜態(tài)結(jié)構(gòu)模型，如圖1，并在此基礎(chǔ)上分析動(dòng)態(tài)因素，如表1，分別從兩方面深化理解分布式創(chuàng)新。

圖1 分布式創(chuàng)新靜態(tài)結(jié)構(gòu)模型

分布式創(chuàng)新由六個(gè)層面和一個(gè)主導(dǎo)勢(shì)力構(gòu)成，如圖1。分布式創(chuàng)新是建立在ICT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)普及應(yīng)用的基礎(chǔ)上，使得分布在全球各地的創(chuàng)新參與者被連接起來，形成由企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)二者共同構(gòu)成的分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。以此網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，分布式異質(zhì)多功能團(tuán)隊(duì)實(shí)施具體的創(chuàng)新活動(dòng)，促進(jìn)異質(zhì)分散知識(shí)的交互作用，以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造出新知識(shí)或知識(shí)整合的目標(biāo)?？刂?、操作知識(shí)之間的交互過程需要特定的知識(shí)或制度;或者說，需要用知識(shí)控制知識(shí)之間的相互作用，即用知識(shí)的理知識(shí)，這種知識(shí)也稱為智慧。只有分布式創(chuàng)新活動(dòng)建立在參與者之間戰(zhàn)略協(xié)同基礎(chǔ)之上，才能實(shí)現(xiàn)任何一個(gè)單獨(dú)企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中，推動(dòng)創(chuàng)新順利進(jìn)行的力量，既不是單純的市場(chǎng)作用，也不是單純的各個(gè)企業(yè)官僚機(jī)構(gòu)的管理權(quán)威，而是分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中存在的一種主導(dǎo)勢(shì)力。主導(dǎo)勢(shì)力不僅是不同規(guī)模參與者利益之間博弈的結(jié)果，而且是通過制定共同遵守的技術(shù)及行為規(guī)范的結(jié)果。依靠這種主導(dǎo)勢(shì)力，建立網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行規(guī)則和利益分配機(jī)制等，從而實(shí)現(xiàn)分布式網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)于上述六個(gè)層面，按照從下往上的順序，第一和第二個(gè)層面結(jié)合，構(gòu)成可擴(kuò)展的分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，是分布式創(chuàng)新的基礎(chǔ)性結(jié)構(gòu)。第三和第四層面結(jié)合，將分散異質(zhì)性知識(shí)形成了動(dòng)態(tài)平衡的系統(tǒng)性知識(shí)，滿足分布式創(chuàng)新對(duì)知識(shí)的渴求。第五和第六層面結(jié)合，構(gòu)成運(yùn)行分布式創(chuàng)新的智慧。關(guān)于分布式創(chuàng)新中的主導(dǎo)勢(shì)力，嚴(yán)格上說，它不被任何一個(gè)單獨(dú)企業(yè)所擁有，但是不同規(guī)模的企業(yè)，特別是掌握不同核心技術(shù)的企業(yè)，他們?cè)谥鲗?dǎo)勢(shì)力中產(chǎn)生的影響力會(huì)有所不同。

上述六個(gè)層面的劃分主要是根據(jù)創(chuàng)新要素之間的邏輯關(guān)系。所以，六個(gè)層面劃分不是絕對(duì)的，而是相對(duì)的和相互滲透的。比如，當(dāng)研究知識(shí)創(chuàng)造過程時(shí)，采用異質(zhì)分散多功能團(tuán)隊(duì)概念比較合適。當(dāng)研究企業(yè)之間戰(zhàn)略合作時(shí)，采用分布式網(wǎng)絡(luò)概念比較合適。

同時(shí)，該靜態(tài)結(jié)構(gòu)指出了分布式創(chuàng)新合作環(huán)境的特征:多樣性指參與者及其能力;一致性指互補(bǔ)性活動(dòng)的無縫整合;交互性指雙方或多方的高強(qiáng)度交互關(guān)系。由于主體有較高的技術(shù)水平，且在各個(gè)主體之間存在知識(shí)的差異并具有互補(bǔ)性，這些特征最大化地提高合作收益，保證提高學(xué)習(xí)效果和創(chuàng)造性水平。

(2)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)在多方面具有的各種有利條件，包括產(chǎn)出規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)效率、品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、新產(chǎn)品開發(fā)以及管理和營(yíng)銷技術(shù)等方面。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是這些有利條件構(gòu)成的整體。

2．合作、協(xié)作與外包

企業(yè)在創(chuàng)新關(guān)系中日益突出“合作”理念，這是人們尋求新思維和共享風(fēng)險(xiǎn)的重要表現(xiàn)。為了正確理解合作，特簡(jiǎn)要地辨析一下合作、協(xié)作和外包之間的異同。從字面上看，合作是“二人或多人共同完成某一任務(wù)”［6］，“互相配合做某事或共同完成某項(xiàng)任務(wù)”［7］。而協(xié)作則是“若干人或若干單位互相配合來完成任務(wù)”［8］。從這個(gè)解釋中，可能看不到它們之間的差別。

合作與協(xié)作的根本區(qū)別:合作屬于一種建立在信任基礎(chǔ)上的社會(huì)生活形態(tài)，而協(xié)作從屬于利益追求目標(biāo)，協(xié)作伙伴處于相互防范對(duì)方的陰影下。在產(chǎn)出方面，合作導(dǎo)致各方的利益互惠以及社會(huì)整體利益的增加，盡管合作不以此作為目標(biāo)。協(xié)作雖然在產(chǎn)出上并不能夠保證協(xié)作各方獲益，但通常參與協(xié)作的人會(huì)估計(jì)“合作”是否有利，能否獲益。

外包(outsourcing)是指企業(yè)為保持組織競(jìng)爭(zhēng)核心能力，并因組織資源不足，故將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司，達(dá)到降低營(yíng)運(yùn)成本和提高品質(zhì)的目的。

根據(jù)供應(yīng)商的地理分布狀況，外包有境內(nèi)外包和離岸外包兩種類型。其中，境內(nèi)外包是指外包商與其外包供應(yīng)商在同一個(gè)國(guó)家邊界之內(nèi)，外包任務(wù)在國(guó)內(nèi)完成。而離岸外包則指外包商與其供應(yīng)商不在同一個(gè)國(guó)家，即外包任務(wù)跨國(guó)完成。

從外包屬性分析，境內(nèi)外包突出核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)和專門知識(shí)及價(jià)值增值高于成本減少;而離岸外包則突出利用技術(shù)熟練且低廉勞動(dòng)力，讓較低的生產(chǎn)成本來抵消較高的交易成本。成本是離岸外包決定性的因素。

3．分布式創(chuàng)新合作與“外包”比較

在分布式創(chuàng)新模式中，組織拆散創(chuàng)新價(jià)值鏈中的合作伙伴，并向擁有更低成本、更好技能和/或提供差異化知識(shí)的伙伴尋求創(chuàng)新資源。

分布式創(chuàng)新依賴于單個(gè)創(chuàng)新企業(yè)獨(dú)自完成一定范圍內(nèi)的創(chuàng)新，并形成企業(yè)獨(dú)特的知識(shí)或技術(shù)，這部分創(chuàng)新活動(dòng)具有“封閉性質(zhì)”。單個(gè)創(chuàng)新行動(dòng)者能力有限，從而需要獲得外部創(chuàng)新資源支持。所以，單個(gè)企業(yè)的這部分創(chuàng)新活動(dòng)具有“開放性質(zhì)”。因此，分布式創(chuàng)新是封閉性與開放性的平衡。［9］

許多企業(yè)把“生產(chǎn)外包”的心態(tài)錯(cuò)誤地應(yīng)用于分布式合作，并將伙伴視為通過“工資套利”降低成本的手段，利用發(fā)展中國(guó)家便宜的同等技能替代發(fā)達(dá)國(guó)家昂貴的資源。這些公司認(rèn)為，為了促進(jìn)合作，他們組織創(chuàng)新的方式?jīng)]有必要改變。相反，分布式創(chuàng)新企業(yè)超越了簡(jiǎn)單的工資套利，要求全球合作伙伴為項(xiàng)目貢獻(xiàn)知識(shí)和技能，他們重新設(shè)計(jì)自己的組織，以提高這些努力的成效。

從產(chǎn)品新穎性角度，生產(chǎn)和創(chuàng)新是根本不同的活動(dòng)。生產(chǎn)是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的低成本復(fù)制，而創(chuàng)新旨在開發(fā)全新的東西和價(jià)值。此外，外包和合作有非常不同的目標(biāo)。外包涉及以最便宜的價(jià)格采購(gòu)商品資產(chǎn)或資源。相反，合作需要利用分散在全球的知識(shí)和新的能力，并與合作伙伴共享，這是一個(gè)更復(fù)雜的技能。雖然在我們的研究中“外包”實(shí)現(xiàn)了較低的R＆D成本，但是這幾乎不是優(yōu)勢(shì)的來源。

與分布式創(chuàng)新組織相比，以“外包”方式管理的合作創(chuàng)新的公司容易造成三個(gè)關(guān)鍵錯(cuò)誤:

一是他們沒有考慮合作的戰(zhàn)略作用，而是只將合作視為降低成本的策略。結(jié)果，他們的努力偏離了自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

二是他們不能為合作建立有效的組織。相反，他們對(duì)待合作伙伴就像對(duì)待零部件或原材料的供應(yīng)商，以及按照采購(gòu)功能管理它們。

三是他們不僅沒有長(zhǎng)期投資于開發(fā)合作能力，反而認(rèn)為現(xiàn)有的人員和流程可以處理挑戰(zhàn)。

此外，這些錯(cuò)誤的進(jìn)一步組合意味著公司系統(tǒng)地失去了以合作爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。而分布式創(chuàng)新企業(yè)不僅關(guān)注這些關(guān)鍵領(lǐng)域，而且創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法復(fù)制的新選擇，最終贏得了分布式創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

基于文獻(xiàn)研究和企業(yè)調(diào)研，本文認(rèn)為，培養(yǎng)分布式創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須關(guān)注三個(gè)領(lǐng)域，即全球戰(zhàn)略、組織和能力發(fā)展。

二、制定全球合作戰(zhàn)略

分布式創(chuàng)新企業(yè)制定了明確支持其業(yè)務(wù)目標(biāo)的合作戰(zhàn)略。不同于將合作視為降低成本工具的組織，這些企業(yè)考慮各種各樣的更多戰(zhàn)略利益，特別是評(píng)估如何通過合作方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，以實(shí)現(xiàn)他們的重要目標(biāo)。成功的企業(yè)采用了兩種方式:第一，充分利用合作伙伴的卓越能力(即公司自己不具備的訣竅);第二，利用合作伙伴的情節(jié)脈絡(luò)知識(shí)(即合作伙伴憑借其當(dāng)?shù)匚恢脫碛械闹R(shí))。這些方式構(gòu)成了全球合作戰(zhàn)略的“3C”結(jié)構(gòu)(見圖2，表1)。

圖2 全球合作戰(zhàn)略的3C結(jié)構(gòu)

表1 分布式創(chuàng)新合作帶來的利益

許多公司很少思考戰(zhàn)略，通常僅為降低成本開始與全球伙伴合作，以致在實(shí)施很多或更多項(xiàng)目之后也沒有深化合作。結(jié)果，合作幾乎沒有獲得高級(jí)管理人員注意;即使戰(zhàn)略受到關(guān)注，也是因?yàn)轭A(yù)期沒有得到實(shí)現(xiàn)。

1．降低研發(fā)成本

企業(yè)參與分布式創(chuàng)新的重要因素之一是降低研發(fā)成本。但是這種企業(yè)完全不同于使用外包心態(tài)的公司，它們?cè)噲D通過“工資套利”降低成本，以更低廉的價(jià)格獲取資源。分布式創(chuàng)新企業(yè)是采用不同方式降低成本，而非用一個(gè)資源交換另一個(gè)資源。他們以“重新配置”運(yùn)作方式，在系統(tǒng)層面優(yōu)化創(chuàng)新績(jī)效。在孤立地分析他們所做的決定時(shí)，有時(shí)決定似乎增加了成本，但是這些企業(yè)能夠以最大化合作價(jià)值的方式理解他們改變組織的需要。

SEMCO公司是開發(fā)電子元件和系統(tǒng)制造業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)SEMCO在中國(guó)建立半導(dǎo)體工廠時(shí)，它并沒有復(fù)制其在美國(guó)公司的設(shè)計(jì)。盡管中國(guó)員工取代美國(guó)員工會(huì)產(chǎn)生更低的成本，但是SEMCO在重新審視公司如何運(yùn)作時(shí)發(fā)現(xiàn)了更大機(jī)會(huì)。所以，公司招聘了大量工程技術(shù)人員，遠(yuǎn)大于美國(guó)公司的數(shù)量，讓他們致力于過程和產(chǎn)品的改進(jìn)。結(jié)果是:公司的生產(chǎn)效率在網(wǎng)絡(luò)中是最高的，有最高的獨(dú)立工資水平。用一個(gè)工人代替另一位工人只是得到一次性節(jié)省，并能夠很容易地復(fù)制。相比之下，隨著時(shí)間的推移，SEMCO系統(tǒng)地提高了降低成本的能力。

2．利用卓越的能力

分布式創(chuàng)新企業(yè)將更多的精力集中在如何利用合作伙伴的能力。我們發(fā)現(xiàn)兩個(gè)主要行為能力類型:第一，能夠迅速利用網(wǎng)上大量的信息，使企業(yè)減少市場(chǎng)反應(yīng)時(shí)間和增加適應(yīng)性，同時(shí)避免了全職工作人員帶來的成本;第二，利用企業(yè)所沒有的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)訣竅和/或處理專業(yè)技能的能力。成功的企業(yè)尋求具備綜合能力的合作伙伴，使他們可以立即獲取企業(yè)不具備的技能。

微軟利用合作伙伴的能力，并顯著地改進(jìn)了一個(gè)業(yè)務(wù)單位的敏捷性和工作質(zhì)量。這個(gè)單位為客戶提供定期的更新，每季度下載數(shù)十億兆的資料。測(cè)試這些更新包括操作系統(tǒng)、硬件、芯片組和第三方的應(yīng)用測(cè)試。它橫跨涵蓋數(shù)百萬行代碼的5個(gè)操作系統(tǒng)。微軟的合作伙伴幫助將“精益”制造技術(shù)應(yīng)用到這個(gè)過程中，精簡(jiǎn)、優(yōu)化測(cè)試和重新設(shè)計(jì)任務(wù)，使工作人員能并行工作。

3．利用背景知識(shí)

許多企業(yè)越來越重視獲得合作伙伴憑借其在當(dāng)?shù)丨h(huán)境中的地位具有的知識(shí)和關(guān)系。這樣的合作伙伴掌握了本土企業(yè)的深刻背景知識(shí)，而這些本土企業(yè)具有特定生產(chǎn)技能，或在新的研究領(lǐng)域與高校教師建立了關(guān)系，并接觸了批準(zhǔn)進(jìn)入市場(chǎng)的政府官員。以當(dāng)?shù)氐年P(guān)系和知識(shí)為基礎(chǔ)的這些好處是難以估價(jià)的。

以NewCo為例，它設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)服務(wù)器并出售給OEM廠商，如惠普和Sun公司。為配合它在美國(guó)的員工，NewCo在中國(guó)臺(tái)灣成立自有開發(fā)中心(Owned Development Center，ODC)并與印度合作伙伴合作。在一個(gè)項(xiàng)目中，公司難以實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，因?yàn)橐粋€(gè)特定組件價(jià)格偏高。所以，NewCo要求其ODC充分利用不同地點(diǎn)制造商的成本和能力來解決這個(gè)問題。最終，網(wǎng)絡(luò)組織終于找到新的供應(yīng)商，并以較低成本采購(gòu)到同等組件。在這種情況下，ODC的價(jià)值不是提供更好的能力，而在于它優(yōu)越的地方知識(shí)。

4．戰(zhàn)略性思考

從戰(zhàn)略角度分析，分布式合作需要充分地支持公司戰(zhàn)略。為此，管理者必須了解選擇合作伙伴的含義，并從多個(gè)角度分析伙伴優(yōu)勢(shì)，而不是僅從一個(gè)角度評(píng)估。通過戰(zhàn)略思考，企業(yè)了解在創(chuàng)新價(jià)值鏈上的哪個(gè)位置進(jìn)行合作最合適，比如是按照成本最低，還是按照產(chǎn)品差異化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇。

盡管分布式創(chuàng)新企業(yè)往往使用不同路徑，成本最低、產(chǎn)品差異化或二者的組合，但是它們都在開發(fā)適合自己的方法，以將合作應(yīng)用于它們的經(jīng)營(yíng)策略。越來越多的現(xiàn)象是，合作重點(diǎn)不是工資套利，而是使用合作伙伴提高商業(yè)價(jià)值。隨著時(shí)間推移，這些公司在使用合作方面會(huì)變得更加老練;相反，績(jī)效欠佳的公司仍然固守低成本方法。

三、組織分布式合作

分布式創(chuàng)新企業(yè)往往愿意在組織合作方式上付出努力。分布式創(chuàng)新企業(yè)認(rèn)識(shí)到他們創(chuàng)新付出的不確定性，并尋求克服不確定性的機(jī)制。因此，它們需要“分布式的合作”的模式。相反，以外部采購(gòu)角度看待合作的公司往往采用“交易”的模式。他們把重點(diǎn)放在如何破解創(chuàng)新價(jià)值鏈，并詳細(xì)地指定每個(gè)需要交付的部件。接著，在采購(gòu)這些部件時(shí)，選擇合作伙伴主要受到成本因素的影響。這些公司對(duì)待合作伙伴的方式如同“供應(yīng)商”，公司的這種心態(tài)可以在組織結(jié)構(gòu)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)政策和合同管理方面得以反映。

1．分布式合作模式分析

依據(jù)兩個(gè)維度分析伙伴合作的模型，一個(gè)維度是將要生產(chǎn)產(chǎn)品的不確定性程度，另一個(gè)維度是生產(chǎn)產(chǎn)品過程中的不確定性程度(見圖3)。復(fù)制現(xiàn)有產(chǎn)品(即生產(chǎn))涉及較小的不確定性，而開發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)品(即創(chuàng)新)具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性。同樣，一些過程是慣例性的并容易確定;而另一些過程是特殊異質(zhì)的，并需要依靠嘗試和在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。當(dāng)企業(yè)在兩個(gè)維度上面臨較小的不確定性，即生產(chǎn)外包的領(lǐng)域，傳統(tǒng)模式就非常適用，因?yàn)楣究梢跃唧w化他們想要的和知道它們?nèi)绾紊a(chǎn)。然而，隨著不確定性增加，需要更多樣性的合作方式。

圖3 建立合作伙伴關(guān)系的挑戰(zhàn)

2．分布式企業(yè)的組織選擇分析

根據(jù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)、合同結(jié)構(gòu)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理的要求，分布式創(chuàng)新企業(yè)以獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)做出選擇。

分布式企業(yè)把合作伙伴視為自身組織延伸。比如，以包括視頻會(huì)議在內(nèi)的各種形式讓合作伙伴參加會(huì)議以及參與內(nèi)部溝通。作為這種理念的一部分，他們需要合作伙伴工作人員更為連續(xù)性地參與。分布式創(chuàng)新模式中的工作人員加入和離開項(xiàng)目的方式保證了項(xiàng)目情節(jié)脈絡(luò)的“隱性”知識(shí)得以保留下來，并改善團(tuán)隊(duì)之間的溝通。由于工作人員需要時(shí)間來了解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的技能，并理解如何共同工作。當(dāng)人們離開時(shí)，大家不得不再次經(jīng)歷一次學(xué)習(xí)曲線。所以，為確保人員連續(xù)性，組織分布式合作需要付出額外的費(fèi)用。

由于需要共同解決的問題及判斷無法提前預(yù)測(cè)的細(xì)節(jié)，分布式創(chuàng)新企業(yè)集中于提高團(tuán)隊(duì)之間信息傳輸?shù)男省Ｔ诂F(xiàn)場(chǎng)安排的合作伙伴之間的聯(lián)絡(luò)經(jīng)理，盡管費(fèi)用高些，但被視為解決更高層次問題的關(guān)鍵。然而，在面對(duì)每天的日常問題時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間的直接接觸證明更加有效，有助于很快地提出并解決問題。相比之下，僅在單一的高層實(shí)施管理溝通的項(xiàng)目，信息傳遞經(jīng)常被延誤，并導(dǎo)致昂貴的返工和成員之間信任的降低。

分布式創(chuàng)新企業(yè)在管理項(xiàng)目和資金回報(bào)的合同條款里也作了不同選擇。他們的目的是調(diào)整對(duì)客戶和合作伙伴的激勵(lì)，減少對(duì)每一方的詳細(xì)要求。而服務(wù)水平協(xié)議(或項(xiàng)目解決方案)經(jīng)常用于替代時(shí)間和材料合同。為此，這些公司能更進(jìn)一步地深化合作，與合作伙伴共享風(fēng)險(xiǎn)和獎(jiǎng)勵(lì)他們對(duì)重要事件的貢獻(xiàn)。某企業(yè)經(jīng)理指出，“我們需要合作伙伴的創(chuàng)意，所以我們獎(jiǎng)勵(lì)他們的想法，而不僅僅是無盡地開發(fā)他們。我們分給他們一份餡餅，但是他們的創(chuàng)意把蛋糕做得更大了”。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)(IP)管理也是決定企業(yè)選擇不同組織方式的重要因素。為提高項(xiàng)目績(jī)效，全球合作伙伴越來越多地開發(fā)自己的IP，包括新的組件、技術(shù)和工藝。此外，合作往往需要合作伙伴在尋找新的解決方案時(shí)重復(fù)使用并為現(xiàn)有IP添加新內(nèi)容。鑒于這些趨勢(shì)，傳統(tǒng)管理IP的方法是假設(shè)企業(yè)必須開發(fā)、擁有、保護(hù)和隔離IP，這種觀點(diǎn)越來越過時(shí)了。

雖然企業(yè)在知識(shí)產(chǎn)權(quán)政策具體細(xì)節(jié)方面各有所不同，但是他們的行動(dòng)反映出價(jià)值觀的共同轉(zhuǎn)變:趨于更加開放和靈活的做法。這些公司尋求利用合作伙伴的IP，專注于成本和速度的優(yōu)勢(shì)，超過了對(duì)控制的需要。公司為合作伙伴制定了利用他們IP的機(jī)制，這在某種程度上有利于推動(dòng)合作并保護(hù)有競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)。同時(shí)，公司和其合作伙伴能從IP應(yīng)用中受益，只要應(yīng)用不存在競(jìng)爭(zhēng)，他們就分享新開發(fā)的IP。

四、構(gòu)建分布式創(chuàng)新的合作能力

分布式創(chuàng)新企業(yè)與其他企業(yè)不同的決定性領(lǐng)域是他們?cè)敢馔顿Y發(fā)展“合作能力”。通常地，公司過于自信地認(rèn)為，其現(xiàn)有的員工、流程和基礎(chǔ)設(shè)施能夠滿足合作帶來的挑戰(zhàn)。但是，分布式創(chuàng)新合作并不只是付出合作行動(dòng)，還必須具有學(xué)習(xí)技能，因?yàn)楹苌儆泄灸堋笆状巫龅角〉胶锰帯?。分布式?chuàng)新企業(yè)承認(rèn)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并為合作進(jìn)行投資，并隨著時(shí)間的推移提高績(jī)效。

分布式創(chuàng)新企業(yè)在四個(gè)方面進(jìn)行針對(duì)性投資:人、過程、平臺(tái)和方案，稱為合作能力的“四大支柱”(見圖4)。這些投資通常是在項(xiàng)目的預(yù)算資金之外，因?yàn)闆]有幾個(gè)項(xiàng)目可以調(diào)整基礎(chǔ)設(shè)施水平，以滿足它們自己的需要。在本質(zhì)上，分布式創(chuàng)新企業(yè)能夠做出投資合作的戰(zhàn)略決策，并為尋求跨越項(xiàng)目和隨著時(shí)間的推移利用這些投資。

圖4 合作能力的四個(gè)支柱

1．開發(fā)人員

(1)能力培養(yǎng)

分布式合作的卓越績(jī)效需要有不同技能的人，考慮到團(tuán)隊(duì)成員往往在公司的邊界之外，位于廣泛分散的國(guó)家和有很大差異的文化背景中。在這種項(xiàng)目中，管理的“藝術(shù)”是設(shè)法影響不在公司控制之下的資源。因此，管理人員不是專注深厚的技術(shù)專長(zhǎng)，而是具備更廣泛的指揮和協(xié)調(diào)分布式創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)所需要的技能。

(2)教育培訓(xùn)

分布式創(chuàng)新企業(yè)通過改變他們的招聘、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度的方式解決這一挑戰(zhàn)。例如，在技術(shù)培訓(xùn)方面，企業(yè)確保工程技術(shù)人員得到教育有:如何將整體工作分割成由不同的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的小塊兒工作，如何管理由工作分工造成的多個(gè)工作流程;培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)“軟”技能，如溝通和激勵(lì)，而不是以學(xué)科知識(shí)為基礎(chǔ)的內(nèi)容。公司更加頻繁地邀請(qǐng)伙伴參加自己的會(huì)議，形成如何最好地合作的理念和意識(shí)。

(3)績(jī)效考核

公司的考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度強(qiáng)化了提高新員工技能的重點(diǎn)。不幸的是，這些制度應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力很差，因?yàn)樗麄兺耆性诳己藘?nèi)部團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。例如，對(duì)經(jīng)理的360度考核越來越普遍，幾乎沒有企業(yè)尋求合作伙伴的反饋，如果考慮到伙伴績(jī)效是有效合作的核心的話，這是一個(gè)重要遺漏。領(lǐng)先企業(yè)認(rèn)識(shí)到評(píng)估這方面績(jī)效的必要性，開發(fā)合作可視化指標(biāo)，并獎(jiǎng)勵(lì)那些優(yōu)秀人才。

2．設(shè)計(jì)流程

在設(shè)計(jì)過程中，“階段門”或“瀑布”式的設(shè)計(jì)方法得到廣泛應(yīng)用。這些方法確保在項(xiàng)目執(zhí)行中擁有更大的控制權(quán)和具有一致性。但是這些技術(shù)和其他技術(shù)往往是單地點(diǎn)開發(fā)假設(shè)上的推斷的結(jié)論。當(dāng)管理全球合作伙伴團(tuán)隊(duì)之間的工作分布時(shí)，有必要重新思考他們應(yīng)該如何操作。

分布式開發(fā)需要各種其他附加活動(dòng)，涉及任務(wù)分工、共享工具、協(xié)調(diào)有關(guān)切換和集成組件。考慮到合作伙伴的經(jīng)驗(yàn)和偏好，分布式創(chuàng)新企業(yè)需要設(shè)計(jì)解決這些活動(dòng)的流程。但是這并不意味著每一個(gè)合作伙伴使用相同的過程，而正確做法是制定相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。例如，在一個(gè)軟件項(xiàng)目中，我們觀察到，一個(gè)團(tuán)隊(duì)使用剛性“階段門”方法，以開發(fā)核心技術(shù);另一個(gè)在用戶界面使用敏捷“瀑布”式設(shè)計(jì)方法的過程。通過每周和每月的“調(diào)整”，以讓兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工作同步。由于各團(tuán)隊(duì)所使用的過程是他們熟練的，以及適合自己的目標(biāo)，所以項(xiàng)目成功了。

假如關(guān)于如何進(jìn)行合作的理解還處于起步階段，那么企業(yè)應(yīng)該使用學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)的方法來處理過程設(shè)計(jì)。小規(guī)模的試點(diǎn)項(xiàng)目被用于選擇技術(shù)的實(shí)驗(yàn)，勝出的選擇將得到更大面積地應(yīng)用。例如，德國(guó)電子巨頭西門子公司在世界各地招募了幾所大學(xué)科研團(tuán)隊(duì)，讓它們參與普林斯頓研發(fā)中心工作人員所領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)項(xiàng)目。公司嘗試了管理分布式團(tuán)隊(duì)的不同方法，洞察情境的差異(例如，在印度和愛爾蘭隊(duì)之間)如何影響創(chuàng)新績(jī)效。研究結(jié)果幫助公司決定與團(tuán)隊(duì)分享什么樣的信息，他們應(yīng)該多么頻繁地互動(dòng)和使用什么樣的溝通方式最有效。

3．搭建平臺(tái)

分布式創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)開發(fā)技術(shù)“平臺(tái)”，以提高工作的協(xié)調(diào)性。這些平臺(tái)包括四個(gè)主要部分:首先，開發(fā)工具和技術(shù)，以提高分布式工作效率;第二，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和接口，以確保合作伙伴之間的輸出無縫集成;第三，制定伙伴之間共享知識(shí)產(chǎn)權(quán)的規(guī)則;第四，知識(shí)管理系統(tǒng)，以捕獲公司怎樣最佳地完成分布式工作的經(jīng)驗(yàn)。這種合作的“基礎(chǔ)設(shè)施”隨著時(shí)間的推移在多項(xiàng)目的合作中發(fā)揮杠桿作用。目標(biāo)是激發(fā)有效協(xié)作所需的遠(yuǎn)見。

以TransCo為例，它是一家領(lǐng)先的運(yùn)輸公司，承擔(dān)了一個(gè)耗費(fèi)多年的項(xiàng)目，涉及了由超過50個(gè)全球合作伙伴執(zhí)行的工程任務(wù)。TransCo需要確保不同的合作伙伴輸出相互兼容的平臺(tái)，使頻繁的組件集成成為可能，并便于整個(gè)系統(tǒng)的測(cè)試。開發(fā)這樣的平臺(tái)是需要花費(fèi)多年時(shí)間的事業(yè)，涉及來自公司合作伙伴的數(shù)百名工作人員。這方面的努力重點(diǎn)在于盡量減少對(duì)每一個(gè)合作伙伴的限制。

雖然像TransCo的一些企業(yè)為合作開發(fā)了定制工具，但是企業(yè)所使用的更多是現(xiàn)成產(chǎn)品。在這些情況下，常見的是確保合作伙伴使用相同工具的相同版本，確保數(shù)據(jù)無縫傳輸。若這是不可能的話，重要的前期投入是定義如何處理一體化問題。如果不這樣做，重大問題將會(huì)出現(xiàn)。以空中客車公司開發(fā)旗艦A380飛機(jī)的問題為例?？罩锌蛙嚨聡?guó)和法國(guó)的伙伴選擇合作，可是采用了不同版本的Dassualt系統(tǒng)的CATIA設(shè)計(jì)軟件。舊系統(tǒng)中的設(shè)計(jì)信息不能準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為新版本的標(biāo)準(zhǔn)。這些問題隱藏在整個(gè)項(xiàng)目中。其結(jié)果是:生產(chǎn)延遲了2年，成本損失為幾十億美元。但是空中客車問題的原因不是選擇了不同軟件版本，而是在于缺乏處理這種問題的有效流程。

4．項(xiàng)目管理

與以獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的項(xiàng)目相比，分布式創(chuàng)新企業(yè)管理合作如同一個(gè)連貫的“方案”。假設(shè)合作項(xiàng)目很少達(dá)到早期的預(yù)期，以及在合作范圍增加時(shí)績(jī)效常常惡化，那么程序意圖非常關(guān)鍵。領(lǐng)先公司在這方面與其他公司沒有不同，但他們?cè)诟倪M(jìn)速度方面有所不同。頂尖的企業(yè)制定運(yùn)行機(jī)制，并隨著時(shí)間的推移幫助提高合作能力。

程序意圖的培養(yǎng)是向在一個(gè)高級(jí)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的所有合作企業(yè)之間分配責(zé)任。大型企業(yè)采用副總裁或總監(jiān)級(jí)別職位的形式。在規(guī)模較小的組織，高級(jí)經(jīng)理擔(dān)當(dāng)這個(gè)角色，并仍承擔(dān)現(xiàn)有職責(zé)。這種“行政合作主任”負(fù)責(zé)制訂改善所有合作績(jī)效工作的計(jì)劃。職責(zé)分配涉及建立全公司范圍的合作戰(zhàn)略和組織變革，以提高執(zhí)行力。

大多數(shù)企業(yè)管理技術(shù)進(jìn)步的“軌跡”，以及他們通過軌跡開發(fā)精心選擇的合作項(xiàng)目所需的技能。早期的努力是盡量減少合作復(fù)雜性，并強(qiáng)調(diào)合作是“在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上”。隨著技能的增加，公司開始解決更加雄心勃勃的項(xiàng)目面對(duì)的困難。通過與合作伙伴的大量回顧性總結(jié)，重點(diǎn)是形成聚集知識(shí)的池，以幫助未來工作。故頂尖企業(yè)建立從過去合作中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的編纂系統(tǒng)，并經(jīng)常將合作伙伴連接到這些系統(tǒng)中，以從伙伴更廣泛的合作經(jīng)驗(yàn)中獲益。

五、分布式創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來源

1．分布式創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源結(jié)構(gòu)

公司熱心于關(guān)注戰(zhàn)略、組織和能力發(fā)展的三個(gè)領(lǐng)域，他們的合作將更能成功。然而，對(duì)于我們研究的一些公司，這些合作付出不僅支持其現(xiàn)有的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而且也導(dǎo)致了創(chuàng)造新價(jià)值的機(jī)會(huì)。他們對(duì)能力的投資，反過來，創(chuàng)造了不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制的戰(zhàn)略。對(duì)于這些企業(yè)來說，合作已成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源(見圖5)。

圖5 合作能力創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)

2．案例

波音公司開發(fā)787“夢(mèng)幻”飛機(jī)的過程就是一個(gè)突出的例子。波音公司制造了世界上最復(fù)雜的商業(yè)產(chǎn)品，每個(gè)項(xiàng)目幾乎是“賭注公司”的經(jīng)驗(yàn)，無論是資本所需的投資水平，還是所必須掌握的日益廣泛的技術(shù)寬度，從數(shù)字座艙設(shè)計(jì)到新型輕質(zhì)材料。在開發(fā)每個(gè)能推動(dòng)發(fā)展的獨(dú)特技術(shù)專長(zhǎng)時(shí)，波音公司被迫尋找組織的新形式，其目的是與合作伙伴共享風(fēng)險(xiǎn)。

波音787的做法是全球合作的一個(gè)縮影。該項(xiàng)目包括來自超過130個(gè)地點(diǎn)的五十多個(gè)合作伙伴，并在一起工作四年以上。從一開始，其目的是利用這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的先進(jìn)能力。如首次大面積地用于飛機(jī)的復(fù)合材料技術(shù)，但是只有一小部分公司能開發(fā)成功這種獨(dú)一無二的專業(yè)知識(shí)。與其說是復(fù)制本專業(yè)知識(shí)，不如說是公司尋求利用它，是與其他合作伙伴開發(fā)融合互補(bǔ)技術(shù)的技能。此外，它建立的不是傳統(tǒng)的、過去幾年的合同關(guān)系。相反，合作伙伴設(shè)計(jì)波音將要生產(chǎn)的組件，并確保與其他合作伙伴產(chǎn)出的無縫集成。

波音公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源正在發(fā)生變化，它是越來越少地涉及在數(shù)百個(gè)不同學(xué)科中占有深厚個(gè)人技術(shù)的技能。雖然波音公司仍擁有這些知識(shí)，這不再是它與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別所在，如可以利用類似的功能空中客車公司。相反，波音公司的獨(dú)特資產(chǎn)和技能日益緊密地系于企業(yè)管理和協(xié)調(diào)其數(shù)以百計(jì)全球合作伙伴參與的網(wǎng)絡(luò)。波音公司的經(jīng)驗(yàn)日益成為整個(gè)行業(yè)的普遍現(xiàn)象:分布式創(chuàng)新合作正在成為新的和重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源。

［1］Sawhney Mohanbi，Prandeli Emauel．Communities of creation:management distributed innovation turbulent markets［C］．California management review，2000，(42):24－49．

［2］Coombs R，Metcalfe J S．Organizing for Innovation: Co－ordinating Distributed Innovation Capabilities．In Foss，N．a(chǎn)nd Mahnke，V．(eds．)，Competence，Governance，and Entrepreneurship．Oxford:Oxford University Press．2002:209－231．

［3］Coomb R，Metcalfe S．Organizing for innovation:coordinating Distributed Innovation Capabilities．In Foss，N．J．a(chǎn)nd Mahnke，V．Competence，Governance，and Entrepreneurship［J］．Oxford:Oxford University Press，2001:209－231．

［4］Cummings Jonathon N．Initiative for distributed innovation(IDI)［EB/OL］．Http://www．Distributed innovation．Org/index．php?p=overview．

［5］高小芹，劉國(guó)新．企業(yè)分布式創(chuàng)新國(guó)外研究現(xiàn)狀［J］．武漢理工大學(xué)學(xué)報(bào)(信息與管理工程版)，2009，(6): 456－458．

［6］新華漢語詞典［Z］．北京:商務(wù)印書館，2004年版，第396頁．

［7］現(xiàn)代漢語詞典［Z］．北京:商務(wù)印書館，2002年版，第509頁．

［8］現(xiàn)代漢語詞典［Z］．北京:商務(wù)印書館，2002年版，第1392頁．

［9］羅建原．分布式創(chuàng)新的組織模式:合作社區(qū)［J］．當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理，2011，(12):32－39．