中小企業(yè)多元化戰(zhàn)略個案研究——九頭崖集團回到起點

□張會鋒

（河南工程學院工商管理系，鄭州 451191）

多元化研究主要圍繞大型企業(yè)、上市公司進行。實際上中小企業(yè)①特別是成長型中小企業(yè)的多元化現(xiàn)象非常普遍。林漢川等對國內(nèi)14000多家中小企業(yè)進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有20.7%的企業(yè)將多元化戰(zhàn)略作為第一戰(zhàn)略，43%的企業(yè)以多元化為第二戰(zhàn)略。［1］相對大型企業(yè)，中小企業(yè)的多元化影響更加重大，操作不當往往引發(fā)更嚴重后果。然而針對中小企業(yè)多元化的研究卻相對不足，國內(nèi)文獻甚少述及，典型研究如陳志軍等［2］主要依托國外相關文獻，對此問題進行了有益探索，其他如晏妮［3］、周大山［4］等則進行了一些理論規(guī)范分析，實證性或案例性研究很少。本文對九頭崖公司②的多元化案例進行深度分析，探尋中小企業(yè)的多元化問題。

九頭崖1993年起步于一個不足200平方米的小商店，從獨步河南省平頂山市連鎖超市業(yè)出發(fā)，逐漸進入肉類加工、速凍食品、瓶裝水、啤酒、月餅制作、西餅烘焙等十幾個行業(yè)，成為一家跨行業(yè)、跨地區(qū)的集團公司。然而，其多元化之路遠非一帆風順，如今該公司剝離了絕大多數(shù)非零售業(yè)務，重新回到起點，經(jīng)營狀況不容樂觀?！叭绻茉俳o我一次機會，我會選擇不擋別人的道兒，只去做好自己的本分”［5］，這是2011年6月董事長任長旺在公司重回超市主業(yè)時發(fā)出的感慨，也是對其擴張歷程的總結。

一、成長邏輯打敗戰(zhàn)略邏輯

柯尼茲·奧瑪認為：經(jīng)營戰(zhàn)略就是競爭優(yōu)勢［6］。波特區(qū)分了兩種基本優(yōu)勢：成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢［7］。企業(yè)的一切做法都應著眼于此：追求更低的成本或提供更獨特的價值；這是最基本的戰(zhàn)略邏輯，在多元化的背景下考察，就是協(xié)同效應。協(xié)同主要源于業(yè)務之間的相關性，一般分為技術相關和市場相關，表面上兩種相關均存在于九頭崖的業(yè)務組合中，應有較高的協(xié)同效應，但事實并非如此。

（一）沒有真正的成本降低

無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。啤酒、瓶裝水、速凍食品行業(yè)具有很高的規(guī)模經(jīng)濟性，尤其表現(xiàn)在生產(chǎn)、廣告、包裝、運輸方面，達到一定產(chǎn)銷量的企業(yè)才能具備優(yōu)勢或者贏利，這對資金的要求非常高。九頭崖由于資金和精力分散，這幾項業(yè)務都無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，成本必然居高不下。

虛幻的一體化經(jīng)濟。觀察九頭崖的業(yè)務群，不難發(fā)現(xiàn)都和超市這個渠道有關，顯然，希望借助自有渠道銷售自有品牌產(chǎn)品，降低諸如進店費、店慶費等交易成本，在九頭崖的擴張動因中占有一定比重。然而，一體化的意義通常建立在規(guī)模前提下，九頭崖主要居于一隅的超市規(guī)模遠遠達不到啤酒、瓶裝水、速凍食品的規(guī)模要求，節(jié)約的交易成本幾可不計。而且，九頭崖的主要自有品牌產(chǎn)品全部采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式自主投資，固定成本高，靈活性小?？v觀國內(nèi)連鎖零售業(yè)，事實上也只有規(guī)模很大的公司才會進行自有品牌銷售，而且即使規(guī)模大如家樂福，其自有品牌也主要限于部分農(nóng)產(chǎn)品、生鮮和日雜用品［8］，以貼牌方式為主，不會輕易進入高規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)，因為一旦如此，不可避免的，同專業(yè)品牌供應商的關系將從上下游合作轉化為競爭，同時自有品牌產(chǎn)品又可能要進入外部渠道，形成多重競爭關系，經(jīng)營復雜化，成本反而增加。

（二）沒有帶來獨特的價值

消費者并不會因為啤酒、水、速凍食品是同一家公司生產(chǎn)的，就會對其產(chǎn)生更多的品牌滿意度和忠誠度，就會更多地購買，或者愿意支付更高的價格，因為這三種產(chǎn)品均屬營銷密集、尤其是廣告密集的行業(yè)，顧客更信賴專業(yè)品牌制造商。同樣，九頭崖的超市也不會因為有限的幾種自主品牌產(chǎn)品就給顧客帶來獨特的購物體驗。

九頭崖起家于連鎖超市，早期名稱是“食品城”，多年來在其發(fā)祥地平頂山市處于壟斷地位，“超市”概念深入人心，許多當?shù)厝酥两袢詧?zhí)拗地沿用“食品城”這一稱謂。營銷學中這一現(xiàn)象被稱為“定位”：商業(yè)戰(zhàn)場的地點在顧客頭腦中，市場營銷是觀念和認知之戰(zhàn)而不是產(chǎn)品之戰(zhàn)［9］。“九頭崖”一詞翻譯出來就是“超市”，這一“定位”對公司非常有利，通過集中資源、調(diào)整組織和流程等方式不斷強化這一概念，將會給公司帶來強大優(yōu)勢；然而若想把這一代名詞延伸到其他品類上，建立同樣的地位，卻是徒勞的，道理很簡單，因為別人早已先入為主，因為青啤、燕京、喜力、康師傅、統(tǒng)一、雙匯、思念、三全們已經(jīng)在顧客頭腦中占據(jù)了有利地形，而試圖改變顧客已經(jīng)形成的觀念幾乎是不可能的。

（三）戰(zhàn)略相關性和主導邏輯缺失

這讓我們意識到表面上的市場和技術相關是多么膚淺。格蘭特提出了戰(zhàn)略相關的概念［10］：不同業(yè)務在戰(zhàn)略、資源配置程序和控制系統(tǒng)上的相似性，如行業(yè)關鍵成功要素、業(yè)績變量等。ABB的業(yè)務范圍很廣，但這些業(yè)務都是國際性的、資本密集的，與機械工程有很大關系，都適合公司分散化而又密集配合的管理體制。普拉哈拉德將管理者配置關鍵資源和概念化經(jīng)營業(yè)務的思維稱為主導邏輯，不同業(yè)務間須有足夠的戰(zhàn)略相似以適應公司的主導邏輯［11］。愛默生電器包括許多不同業(yè)務，但在每項業(yè)務中都致力于做低成本生產(chǎn)商；美的的產(chǎn)品類別極為豐富，但都局限于白電，都采用明確的跟隨戰(zhàn)略、大眾價位和規(guī)模推進。

反觀九頭崖的多樣化，我們卻看不到戰(zhàn)略相關的蹤跡。超市零售業(yè)勞動密集，強調(diào)效率和成本；西餅烘焙（公司下屬的西薩連鎖餅屋）側重環(huán)境、服務和獨特風格，屬于零散型產(chǎn)業(yè)③；啤酒和瓶裝水雖然同屬營銷密集，但啤酒季節(jié)性、地域性強，種類和口味繁多，而瓶裝水標準化程度高，市場范圍大，賣點是水源。行業(yè)本身的特性差異還在其次，因為許多成功企業(yè)的多樣化業(yè)務同樣看似毫不相干，像哈撒韋的經(jīng)營范圍包括保險、糖果店、家具、廚刀、珠寶和鞋子，但這些業(yè)務都能從主席沃倫·巴菲特創(chuàng)立的獨特管理風格中受益；而九頭崖在發(fā)展過程中并沒有形成這樣一種主導邏輯，就品牌而言，公司確立了“高品質、高價位、高投入、高回報”四高品牌戰(zhàn)略，這既和“定位”理論要求的“第一、惟一、簡單明確、有對立面”等相悖，流于模糊和空洞，也無法起到指導意義，例如其超市業(yè)務初期以標準超市形式進入鄭州市場，名為“九頭崖”超市，隨后又改為便利店形式，名曰“左右間”，其后又整體退出；瓶裝水先是低價普通純凈水，隨后意圖高端礦泉水……種種做法并沒有統(tǒng)一的思路和邏輯。

（四）“帝國夢”和成長邏輯

瓶裝水和啤酒業(yè)競爭異常激烈，巨頭林立，利潤微薄，像九頭崖這樣一家實力并不雄厚的地方企業(yè)，為何決意偏向虎山行呢？分散經(jīng)營風險的說法肯定是站不住腳的，況且其傳統(tǒng)零售業(yè)務至今仍基本健康。

登錄九頭崖集團網(wǎng)站首頁，黑色背景上赫然寫著“九頭崖無國界”，再往下是“協(xié)同”和“專注”字樣。答案不言自明，這隱喻了一個夢想——希冀通過多元化打造一個食品帝國，如同雀巢和聯(lián)合利華那樣，就啤酒、超市和連鎖餅屋而言，它已經(jīng)超越了雀巢和聯(lián)合利華，卻折戟黃沙。這代表了相當普遍的一種多元化動機，用時髦的話說就是：為顧客提供整體解決方案，一站式服務。然而，戰(zhàn)略愿景不是虛無縹緲的幻想，不是打造帝國，公司使命不是走向世界和全球化，而是贏利性。期待通過共享銷售網(wǎng)絡或品牌來找到協(xié)同作用，最終將認識到為了像專業(yè)的對手那樣有效率，自己必須擁有專業(yè)的資產(chǎn)，而一旦走到非?！皩I(yè)”的程度，要從事多樣化就很難產(chǎn)生協(xié)同作用。施樂（Xerox）是復印的代名詞，然而當它試圖“提高整個辦公室的效率”時，它的麻煩就來了；越來越多的商業(yè)銀行想為你理財，將自己宣傳成全方位金融服務的供應者，然而顧客從不使用“金融服務”字眼，他們談論的仍然是存錢、取錢、貸款、股票。

所以，九頭崖多元化投資的真正理由是規(guī)模和成長，遵循成長邏輯而不是戰(zhàn)略邏輯。戰(zhàn)略由進入、離開哪個行業(yè)所組成，而不是努力在特定行業(yè)里營造持續(xù)競爭優(yōu)勢，管理被市場融資所替代，總經(jīng)理淪為資金調(diào)度人。任長旺承認，2003年起他就從實際經(jīng)營中跳了出來，做甩手掌柜（或曰把握宏觀），在2007年縮減產(chǎn)業(yè)時，他宣稱自己一直在做“砍”的工作，“自砍4刀”后確立水業(yè)和餅業(yè)為主導產(chǎn)業(yè)［12］，最近的調(diào)整又比喻為“摘除8個毒瘤”。成長邏輯的另一結果是內(nèi)部械斗和士氣低落，比如要想激勵一個已被貼上“現(xiàn)金奶?！钡臉撕?、獲得投資和成長機會幾乎為零的業(yè)務單元是異常困難的。超市業(yè)務顯然就是九頭崖集團中的“奶?！保a(chǎn)生的現(xiàn)金被不斷擠出來砸向速凍、啤酒、瓶裝水等所謂明星業(yè)務。2008—2011年間，超市板塊共增開6家新門店，關閉3家舊店，門店總量為27家，與1999年水平持平，并且仍只據(jù)守平頂山，顯然這頭牛草料嚴重不足，更沒有享受陽光、運動和音樂。

二、混淆位置優(yōu)勢和能力優(yōu)勢

卡波薩羅納等將競爭優(yōu)勢區(qū)分為位置優(yōu)勢和能力優(yōu)勢［13］：前者通常源于地理位置、政府關系、行業(yè)標準等，一般也是先行優(yōu)勢，典型例子如中國移動、新華書店；后者則指特定活動做得很出色，超出大多數(shù)對手，比如索尼的微型化能力，佳能的光學、精密機械能力。混淆二者尤其是將前者混同為后者會產(chǎn)生嚴重后果。一家憑借優(yōu)越地理位置而取得良好業(yè)績的咖啡店，如果誤以為自己擁有卓越的經(jīng)營管理能力，去不斷增開分店，結果可想而知。

九頭崖超市崛起于平頂山市，主要得益于在當?shù)負屜却_立了連鎖業(yè)態(tài)，達到一定的市場覆蓋率，此外，該市距中心城市較遠、偏離鐵路主干線，交通和物流成本遲滯了丹尼斯等商業(yè)巨頭的進入。所以，盡管九頭崖超市在經(jīng)營理念和機制上領先于當?shù)貍鹘y(tǒng)商貿(mào)企業(yè)，它的優(yōu)勢也主要源于位置，而不是能力，在零售業(yè)它并不具備遠超同行的核心能力。很明顯，九頭崖混淆了它的優(yōu)勢，在1999年，正值其超市業(yè)務蓬勃發(fā)展之時，開始實施多元化擴張，自信心日漸高漲，以為它具有較高的能力優(yōu)勢，可以移植到其他行業(yè)。

三、定位邏輯線性化

月餅是九頭崖唯一比較成功的多元化產(chǎn)品，公司擁有8條日本進口月餅生產(chǎn)線，投資近億，在中原市場有相當影響力，號稱“全國第九”。但成就并非源于技術和設備，而是定位：月餅業(yè)經(jīng)營者甚眾，九頭崖在中原地區(qū)第一個對月餅實施品牌化、規(guī)?；?jīng)營，斥資千萬在央視做廣告，圖謀全國市場，正是“第一個”這點使“九頭崖牌月餅”在顧客頭腦中占據(jù)了一個牢固位置，令其受益。然而，文化傳統(tǒng)決定了月餅業(yè)的地方性和零散性：門檻低、講究傳統(tǒng)工藝和地方特色，季節(jié)性極強，規(guī)模經(jīng)濟有限，它絕無可能像乳品業(yè)那樣實現(xiàn)集中、由幾家企業(yè)主導，九頭崖月餅卻一路狂奔進軍全國市場；全線出擊的結果是全線潰退——鎩羽而歸后九頭崖收縮戰(zhàn)線至省內(nèi)，300人的銷售隊伍銳減至2人，公司把失利歸因為費用太高，實際上這又是在試圖改變顧客認知，仍是成長邏輯在作祟。

根據(jù)定位法則，九頭崖月餅應使用新品牌以區(qū)別于超市，“第一”效應暫時彌補了這個錯誤。不過在啤酒、瓶裝水、速凍食品業(yè)，九頭崖卻沒有去努力創(chuàng)造“第一”效應，在這些行業(yè)，九頭崖只能算是游擊公司。里斯和特勞特給出了游擊戰(zhàn)的第一原則：找一塊細分市場，要小得足以守得住，小得讓大公司難以進攻［14］?！靶　敝皇窍鄬Φ男　〕靥晾锏拇篝~，和規(guī)模經(jīng)濟并不矛盾。九頭崖沒有堅守“小”字，以啤酒為例，它先是推出全系列產(chǎn)品，然后在其主要產(chǎn)品“白純”上強調(diào)高品質、高價位、貴族化——“白領當然喝白純”，試圖領軍中高端市場，問鼎豫西南；中高端是一個過于龐大的市場，而籠統(tǒng)的“高、中、低”端細分等于沒有細分，等于直接向青啤、華潤們的堡壘進攻，后期又推出歐伯品牌，直指高端，最終卻不得不出租生產(chǎn)線，并陷入青啤造假“門”。同樣，在一度視為主業(yè)的瓶裝水上，九頭崖的做法也很常規(guī)，和行業(yè)領導者一樣去強調(diào)水源、品質，強調(diào)“好”而不是“不同”，不是創(chuàng)造“第一”。結果可想而知。然而，任長旺卻這樣總結失?。喝绻斈晁惺畠|元資金，九頭崖不會有今天的處境，沒有錢，即使請來了高級管理人才，也照樣玩不轉，［5］這便是九頭崖的線性定位邏輯——資金就是一切。顯然九頭崖仍然沒有意識到：試圖改變顧客認知是徒勞的；它的超市和月餅之所以取得不俗業(yè)績，是因為在部分顧客心智中占據(jù)了“第一”的位置。

四、中小企業(yè)多元化特性分析

九頭崖集團涉及多個行業(yè)，但總銷售額最高也就4億多元，分行業(yè)來看仍屬典型的中小型企業(yè)，其多元化特征很有代表性。

（1）多元化受規(guī)模和成長的強烈驅動。這也是中小企業(yè)多元化區(qū)別于大型企業(yè)的主要特征。林恩和瑞奇1990年在對美國德州91家中小企業(yè)多元化動機的研究中發(fā)現(xiàn)，90%的多元化項目和97%的中小企業(yè)主把財務成長作為多元化的動機［15］?！拔覀兊哪繕耸?年內(nèi)實現(xiàn)銷售收入22億元，以月餅、速凍食品、純凈水、啤酒等產(chǎn)品為主，打造食品行業(yè)巨艦”［16］，九頭崖這樣宣稱，其時——2003年，九頭崖的歲入不到4億。

（2）多元化往往在主業(yè)沒有充分發(fā)展情況下進展迅速，且多元化程度較高，從而企業(yè)無法形成核心能力和主導邏輯。九頭崖的多元化業(yè)務肇始于1999年，至2004年5年間涉及10幾個行業(yè)（子行業(yè)），平均每年發(fā)展兩項新業(yè)務，而迄今為止，傳統(tǒng)主業(yè)連鎖超市卻幾乎沒有大的變化。導致這種現(xiàn)象的原因除了高成長動機外，還和中小企業(yè)強烈的機會導向有關。

（3）多元化業(yè)務范圍受限于創(chuàng)始人的個人經(jīng)驗和興趣。在新技術、新產(chǎn)業(yè)不斷涌現(xiàn)的今天，九頭崖的業(yè)務群卻完全局限于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，因為其當家人的背景就是商貿(mào)和食品。但是，我們已經(jīng)看到，這種圍繞領導人個人背景、貌似相關的多元化，實際上并不一定能形成真正的協(xié)同效應。

（4）對多元化產(chǎn)業(yè)的理解簡單、片面。中小企業(yè)對機會非常敏感，往往從市場機遇的角度理解產(chǎn)業(yè)、因市場機遇進入新的行業(yè)，而對行業(yè)的結構、經(jīng)濟特性相對不夠重視，導致最終無法把握住機遇。九頭崖的啤酒業(yè)務就是這種典型，看到河南市場似乎缺乏中高端產(chǎn)品，于是重資殺入，事實上中原地區(qū)啤酒市場競爭異常激烈，連青啤、華潤都不愿染指。

五、中小企業(yè)多元化對策分析

（1）不要試圖抓住所有機會，固守自己的基礎。對自己的優(yōu)勢來源保持清醒認識，努力創(chuàng)造屬于自己的品牌定位，大前研一認為，企業(yè)不應輕易放棄最初立身的市場區(qū)隔和關鍵成功要素、盲目追逐市場機會，［17］比如折扣商店開始出售高檔商品、追求服務和廣告，快餐店開始增加飯菜品種。任長旺“做一件事得100分，不如做三件事都得70分”［16］的觀點是有悖戰(zhàn)略邏輯的——戰(zhàn)略不等于多樣化，也不簡單等于高端產(chǎn)品，而是獨特性和難以模仿性帶來的競爭優(yōu)勢。對中小企業(yè)來說，努力發(fā)展主業(yè)、培養(yǎng)自己的核心能力，是多元化發(fā)展的前提。

（2）放棄單純依托創(chuàng)始人個人背景和經(jīng)驗實施多元化的做法，放棄“產(chǎn)業(yè)帝國夢”，從更廣闊的視角去探索新行業(yè)。從更深層去分析和理解不同行業(yè)——行業(yè)結構和經(jīng)濟特性、行業(yè)間的細微差別，而不是僅僅考察產(chǎn)業(yè)的市場機會。探索真正的協(xié)同效應、戰(zhàn)略相關性，構造企業(yè)獨特的戰(zhàn)略邏輯。

（3）及早發(fā)現(xiàn)并遏制官僚主義的苗頭。實行多元化的中小企業(yè)往往有一定規(guī)模，通常也是成長型企業(yè)，隨著規(guī)模的擴大，官僚主義很容易滋生，從而許多領導人輕易遠離實際經(jīng)營活動，去從事所謂“宏觀調(diào)控、產(chǎn)業(yè)布局”，謀求和迷信兩權分離，落入“公司治理”陷阱，而此時企業(yè)的競爭優(yōu)勢往往遠未形成，管理模式和風格也遠未成熟，所謂現(xiàn)代治理機制在此階段往往流于形式，并無太大意義。比如，由于九頭崖的零售業(yè)務后繼乏力，零售巨頭丹尼斯終于已經(jīng)侵入了九頭崖的本土領地平頂山，威脅其根基，“多年來，對超市板塊缺失了關注”［5］，任長旺最終承認。

（4）放棄“資金萬能”論，有失敗跡象，及時撤退。拋卻試圖改變顧客認知的徒勞做法，避免和大企業(yè)血拼。中小企業(yè)資金實力有限，承受不了長期損失，盡早放棄失敗產(chǎn)品或無望業(yè)務實為明智之舉。

［1］林漢川，等.中小企業(yè)發(fā)展中所面臨的問題——北京、遼寧、江蘇、浙江、湖北、廣東、云南問卷調(diào)查報告［J］.中國社會科學，2003，（2）.

［2］陳志軍，王本東.基于中小企業(yè)多元化戰(zhàn)略的探討［J］.山東社會科學，2008，（2）.

［3］晏妮，高援淋.中小企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的辯證分析［J］.大眾商務，2009，（8）.

［4］牛大山.中小企業(yè)多元化經(jīng)營風險分析［J］.中小企業(yè)管理與科技，2007，（6）.

［5］楊霄.九頭崖多元化歧途［N］.大河報，2011-06-30.

［6］Robert Grant.公司戰(zhàn)略管理［M］.北京：光明日報出版社，2001.

［7］邁克爾·波特.競爭戰(zhàn)略［M］.北京：華夏出版社，1997.

［8］劉朝龍.2010自有品牌如何掘金［J］.超市周刊，2010，（2）.

［9］里斯，特勞特.定位［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2002.

［10］Robert M.Grant.On‘Dominant Logic’，Relatedness and the Link between Diversity and Performance［J］.Strategic Management Journal，1988，9（6）：639—642.

［11］C.K.Prahalad，R.A.Bettis.The Dominant Logic：Retrospective and Extension［J］.Strategic Management Journal，1995，16（5）.

［12］大河網(wǎng).河南九頭崖“自砍4刀”董事長自稱不理性［EB/OL］.http：//www.dahe.cn/xwzx/sz/t20071012_1170089_1.htm，2007-10-12.

［13］Garth Saloner，Andrea Shepard，Joel Podolny.戰(zhàn)略管理［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2005.

［14］里斯，特勞特.營銷戰(zhàn)［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2002.

［15］Lynn，M.L.＆ N.L.Reinseh.Diversification Patterns among Small Business［J］.Journal of Small Business Management，1990，Oct.：60—70.

［16］閻明.九頭崖收購平啤調(diào)查［N］.平頂山晚報，2003-08-21.

［17］大前研一.企業(yè)家的戰(zhàn)略頭腦［M］.北京：三聯(lián)書店出版社，1986.

①本文采用銷售收入作為衡量依據(jù).以工業(yè)類企業(yè)為例，依據(jù)我國2011年劃分標準，年銷售收入4億元以下的為中小微型企業(yè).

②國家標準意義在于政策和管理，且對跨行業(yè)企業(yè)的認定并無明確規(guī)定.九頭崖集團總銷售額最高曾經(jīng)在4億—5億元左右，本文以實質重于形式的原則將其確定為中型企業(yè)；若分行業(yè)來看，則屬典型中小企業(yè).

③進入壁壘低，經(jīng)營者甚眾，缺乏顯著的規(guī)模經(jīng)濟，一般不存在行業(yè)龍頭企業(yè).