企業(yè)高級人才培養(yǎng)法則駕到

董事長級別的高管，既要注意培養(yǎng)身邊的人，又要讓他們學(xué)會培養(yǎng)下屬，這樣從最高領(lǐng)導(dǎo)層以身作則，層層傳遞，人才培養(yǎng)的機(jī)制才能慢慢形成。

人才培養(yǎng)是組織發(fā)展的大問題，人才不能成長，組織的創(chuàng)新就會停滯，再有競爭力的企業(yè)早晚也會陷入僵化。人才培養(yǎng)是一項(xiàng)組織功能，并非只是人力資源管理部門的職責(zé)，也并非簡單的培訓(xùn)工作，人才培養(yǎng)滲透到組織的各項(xiàng)活動之中，離不開各級經(jīng)理人員的努力與配合。高層人員以身作則，在日常工作中通過言傳身教對身邊的人進(jìn)行“傳幫帶”，起示范作用，這是培養(yǎng)企業(yè)高級人才必不可少的一個環(huán)節(jié)。

本文根據(jù)第一手資料，描述董事長在日常工作中培養(yǎng)人才的一些做法，希望對董事長等高層管理者如何培養(yǎng)人才提供一些借鑒。前兩個案例為董事長與總經(jīng)理、部門領(lǐng)導(dǎo)交流管理經(jīng)驗(yàn)和自身的教訓(xùn)，后一個案例則是董事長傳授做好一項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)。

總經(jīng)理培養(yǎng)法則：讓下屬參與

本案例的公司是一家大型高科技企業(yè)，董事長是公司的創(chuàng)業(yè)者，帶領(lǐng)公司發(fā)展多年，總經(jīng)理也是在公司任職多年、逐漸提拔起來的。盡管兩人合作多年，但董事長在工作中仍然不忘將一些管理心得與總經(jīng)理交流，以下是一次小范圍會議之后，董事長與總經(jīng)理就關(guān)于員工參與決策問題的交流。

“讓不讓員工參與決策，這是我和你最大的區(qū)別，我讓員工參與，你做了決策告訴員工。人都一樣，如果你讓他參與到某個事情中來，如果再讓他感覺到他的建議可以被傾聽，乃至可以自主決策，都會感到滿意、有興趣、有勁頭、樂于貢獻(xiàn)。我們需要讓員工參與到很多事情中來。你或許有疑問，我們平時不是總和員工討論嗎？但你做得不夠，幾次重大會議我發(fā)現(xiàn)，你總和我商議一些大事，跟員工的交流幾乎都是決策后的任務(wù)布置。這幾次我回國，曾經(jīng)專門和所有員工討論我們的戰(zhàn)略方向、通報(bào)我在歐洲的工作和其他一些事情。好多事看你怎么說，如果語言得當(dāng)，就會讓大家感覺他們起作用了，要不就只會感覺自己是個聽眾、被命令的人。你的注意力每次只在我的內(nèi)容，而忽視了我的方法。當(dāng)然，有些大事是不可能讓你我、董事會之外的任何人參與的，但這類事很少。日常問題有些可以讓員工參與，有些不可以，要仔細(xì)揣摩這個度。大多事情可以讓員工參與，包括我們的戰(zhàn)略、我們的核心業(yè)務(wù)的確定以及營銷方式，甚至內(nèi)部制度。

“讓員工提高參與感，有幾點(diǎn)要注意：（1）每次我們商定一些重大問題，如果可以和員工討論，在我們有了一些想法之后，就要和員工交流，多聽聽他們的想法，看看是否一致，想辦法讓大家感覺是共同商議的結(jié)果，不是你我先制定下來再灌輸給大家。有些人如果大的主意想不通就不會行動，不愿意做或者不知道該怎樣行動，實(shí)際上我也一樣，心里想不通，干事勁頭就不足。（2）對于多數(shù)非機(jī)密，又比較重要的問題，干脆開始就和員工們商議，不必非要我們先商議。集思廣益，激發(fā)思路，可以提高決策的有效性。日常營銷中的許多問題，就屬于此類。要和員工商議，不要怕員工感覺我們無能，不會的，誰都有想不周全的時候，也不要打擊員工的積極性，多聽他們的思路，鼓勵大膽的想法，有些爭執(zhí)是好事。通過這個過程，每個人都思考，矯正思路，擴(kuò)大信息量，對鍛煉我們和員工的能力等都有好處。（3）鼓勵員工參與的形式很多，多鼓勵大家提想法建議，更多的是在一言一行的小事上，細(xì)節(jié)最能體現(xiàn)我們的價值觀。每次我回去，和幾位副總、員工溝通就很少，多是我們兩個商議，這挫傷他們的積極性。你不能和我見面時總是把別人打發(fā)走。（4）鼓勵參與不是任何事都大家圍在一圈大談特談，緊急的任務(wù)不必過多商量，有些事也不必過多商量。就怕走極端，不是過分，就是沒有。這需要根據(jù)具體環(huán)境具體把握。大家參與不等于集體決策，我們這樣的公司優(yōu)勢在于行動迅速靈活，如果任何事都商議爭論，會喪失寶貴的市場機(jī)會。我們與歐洲人合作多，文化上就得靠近他們，不能官僚化。很多事，要根據(jù)現(xiàn)實(shí)把握，思想僵化最可怕。”

研發(fā)總監(jiān)培養(yǎng)法則：專業(yè)的人做專業(yè)的事

本案例與上一案例同屬一家企業(yè)，這次對話從董事長的角度來看，希望研發(fā)總監(jiān)能夠成長為具備整體視野的人才，不要局限于自己的一攤工作，忽視與其他部門的聯(lián)系。董事長通過自己以前做錯的一件事來現(xiàn)身說法，既對研發(fā)總監(jiān)提出鼓勵，又讓他注意自己的成長，改正自己的不足。

“我一直認(rèn)為你值得共事，你從一個不善溝通、害怕挑戰(zhàn)的人，慢慢成長為今天可以負(fù)責(zé)一攤工作，誠懇踏實(shí)，我?guī)缀醪慌u你，盡量鼓勵你。但是Li的離開，我認(rèn)識到自己的問題。她的走全是我的錯誤，我那時表揚(yáng)她太多、袒護(hù)她太多，讓她過于高估自己，是我一手把她推上了離開的道路，我悔悟已晚。她有創(chuàng)造性，腦子里的想法比你多，但把她放到高位才發(fā)現(xiàn)，她控制不了全面，太情緒化。我提拔了一個領(lǐng)導(dǎo)，卻把一個研發(fā)天才破壞了?，F(xiàn)在這個階段也是你成長的重要關(guān)口，你還沒有達(dá)到可以做一個總負(fù)責(zé)人的能力。你回憶一下，在工作中多少人替你把擔(dān)子挑了？為了讓你專心于研發(fā)工作，很多雜事都替你做了。你技術(shù)上不錯，但你還沒有擁有做一個研發(fā)部門負(fù)責(zé)人的胸懷，我們公司可不鼓勵專家脾氣，要有大胸懷，要擴(kuò)大視野，從整體多角度看問題。希望你能進(jìn)一步提高，成為一個獨(dú)當(dāng)一面的人才?！?/p>

部門負(fù)責(zé)人培養(yǎng)法則：建議而非決定

本案例的企業(yè)屬于中小型企業(yè)，公司董事長一般不參與日常運(yùn)作，但公司的所有中高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干都可以向董事長尋求幫助，董事長的建議只作為參考，決策仍然由具體負(fù)責(zé)人制定。董事長堅(jiān)持只做建議，在這個過程中可以幫助下屬思考，同時他自己也可以獲得很多一線的動態(tài)信息。以下就是某業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人直接與董事長溝通，尋求他對業(yè)務(wù)計(jì)劃的看法，董事長進(jìn)行了回復(fù)，之后還有幾次討論，從這個過程可以清晰看出董事長的思路，不光是討論業(yè)務(wù)，更重要的是交流認(rèn)識問題的方法，通過一點(diǎn)點(diǎn)的溝通交流，傳遞加強(qiáng)管理的決心、要點(diǎn)和方法。

“看了你的業(yè)務(wù)計(jì)劃，感覺你進(jìn)步不小，各個方面的重點(diǎn)問題都提到了，不錯，有幾個地方再深入思考一下就好。我有幾個小想法，（1）我們對客戶的認(rèn)識還不夠，我們以前一直認(rèn)為很了解，現(xiàn)在看來實(shí)在缺乏對他們的認(rèn)識，我們并沒有特別關(guān)注這一點(diǎn)，沒有把工作細(xì)化。我們只是有一個大概的印象，籠統(tǒng)的感覺。業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)是客戶分析，你還要再細(xì)化。提醒你要重視我們已經(jīng)有的關(guān)于客戶的信息，面對那么大量的數(shù)據(jù)資料，要帶著思考分析，不是單純的分類、統(tǒng)計(jì)，逼著自己深入下去，分析不出東西來，不要原諒自己，這是你的責(zé)任之一。（2）軟件業(yè)務(wù)，對此公司層面已經(jīng)有比較深入的分析，希望你按照公司的模式，結(jié)合你們的業(yè)務(wù)，自己的隊(duì)伍再分析一下。你有時間就帶大家一起分析分析，這是融合在日常工作之中的，不是非要一次次正式的開會討論，工作中最體現(xiàn)問題、暴露問題，事情發(fā)生過程中就要有敏銳的視角，就把整個體系的思考結(jié)合進(jìn)去，別沒完沒了的開流水會。當(dāng)然適當(dāng)?shù)拈_會溝通總結(jié)也是必要的。（3）公司明年的主題是管理年，加強(qiáng)管理，我們必須在這方面有所突破，我們的效率需要較大提升，我們不能滿足于現(xiàn)有的小成績。你做業(yè)務(wù)沒得說，帶隊(duì)伍還不行。你要樹立自己榜樣的力量，示范、復(fù)制你的成功辦法，你個人做業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，還要能培養(yǎng)你手下成功做業(yè)務(wù)。你要把所有人的成功經(jīng)驗(yàn)都挖掘出來，包括你自己的，然后形成相互傳遞的局面，讓所有人都不斷成長，同時把一些成功經(jīng)驗(yàn)形成方法、模板。記住，最后形成的書面東西是次要的，關(guān)鍵是形成的過程，這需要溝通、引導(dǎo)、激勵、示范、給予壓力、形成規(guī)范等。成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制不容易，經(jīng)常是大家在一起你說點(diǎn)我說點(diǎn)，形不成有用的知識，只是單純的信息，關(guān)鍵要深挖，連續(xù)問幾個為什么，一層一層深入問，這樣才能幫助大家認(rèn)識關(guān)鍵。我很佩服豐田生產(chǎn)的幾個為什么，為什么機(jī)器停了？因?yàn)槌?fù)荷保險絲壞了；為什么超負(fù)荷了？因?yàn)檩S承部分潤滑不夠；為什么潤滑不夠？因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠恚粸槭裁次簧嫌蛠?？因?yàn)橛捅幂S磨損松動了：為什么磨損了？因?yàn)闆]有安裝過濾器混進(jìn)了鐵屑；為什么沒安過濾器？因?yàn)榘惭b工違反操作。這樣一層層分析，問題的根源就出來了，責(zé)任人和改進(jìn)辦法自然就清楚了。假如沒有這么深入的分析，從第一個問題解答后就采取措施換個保險絲，今后還會停工。你是學(xué)機(jī)械的，希望你從工程的方面仔細(xì)思考，思考為什么很多事處理后還是出問題。你幫助員工的過程要從小事入手，如成功或失敗的廣告、接待服務(wù)、客戶談判、活動組織等，從實(shí)實(shí)在在、扎扎實(shí)實(shí)的事情說起，不要單講大道理。不能光是方向，還要有血有肉，這樣員工才會明白。你和員工天天在一起，經(jīng)歷的事情那么多，你自己的經(jīng)驗(yàn)也很多，你唯一的遺憾就是沒有深挖，沒有在這個過程中把你的經(jīng)驗(yàn)傳遞給員工?！?/p>

以上三個案例，我們進(jìn)行跨案例分析后，發(fā)現(xiàn)有兩點(diǎn)值得注意：

1.即使身為董事長，也要注意培養(yǎng)身邊的人，還要讓他們學(xué)會培養(yǎng)下屬，這樣從最高領(lǐng)導(dǎo)層以身作則，層層傳遞，人才培養(yǎng)的機(jī)制才能慢慢形成。組織功能的建立當(dāng)然是高層管理的重要責(zé)任，同時組織功能的建立需要時間和過程，還需要第一推動力，最高層領(lǐng)導(dǎo)者從小事做起，逐漸推動，才能完成組織功能建設(shè)，董事長的第一推動力作用不可或缺。董事長等高層管理者培養(yǎng)人才，主要的機(jī)會就在日常工作之中，有很多管理者面對日常工作，只是下任務(wù)、定要求和分配資源等，往往忽視這個過程也是培養(yǎng)人才的機(jī)會。

2.對比兩家企業(yè)董事長的做法，發(fā)現(xiàn)具體的做法有差異。第一家企業(yè)規(guī)模大，各項(xiàng)管理制度比較完善，董事長培養(yǎng)身邊的高級人才主要關(guān)注點(diǎn)在于對重要事情的看法和思路，在于把某個重要的問題解釋清楚。第二家企業(yè)規(guī)模相對較小，董事長非常注重強(qiáng)化管理和借機(jī)培養(yǎng)人才，但他指導(dǎo)的方式略有不同，很多結(jié)合到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)和當(dāng)前的公司管理重點(diǎn)。情況不同，不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè)，董事長本人的經(jīng)歷和能力也有區(qū)別，其培養(yǎng)高級人才的方法必然會有所不同，這些需要在具體的實(shí)踐中靈活應(yīng)對。（作者來自中國石油大學(xué)商學(xué)院）

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）

人都一樣，如果你讓他參與到某個事情中來，如果再讓他感覺到他的建議可以被傾聽，乃至可以自主決策，都會感到滿意、有興趣、有勁頭、樂于貢獻(xiàn)。我們需要讓員工參與到很多事情中來。

你個人做業(yè)務(wù)強(qiáng)，還要能培養(yǎng)你手下成功做業(yè)務(wù)。你要把所有人的成功經(jīng)驗(yàn)都挖掘出來，包括你自己的，然后形成相互傳遞的局面，讓所有人都不斷成長，同時把一些成功經(jīng)驗(yàn)形成方法模板。