品牌建設(shè)的離心僵局

有一天，天鵝、魚兒、螃蟹等在海邊發(fā)現(xiàn)一輛小車，它們想拉動這輛小車。它們系好繩子，使盡全力拉，可是怎么也拉不動，原來，大家都往不同的方向拉。

就像這個寓言故事一樣，從來沒有接觸過品牌工作的伯達公司，在打造服務(wù)品牌的過程中出現(xiàn)了離心的局面：黨委書記的“放心”體驗服務(wù)、品牌副總關(guān)于子品牌的品類描述、規(guī)劃部門以管理為核心的服務(wù)、總經(jīng)理的口號化語言表達的服務(wù)讓整個品牌建設(shè)充滿了艱難與曲折。

伯達錯在哪里？服務(wù)、品類、管理還是政績？

主持人：王玉李剛

案例撰寫：求是

特邀專家：喻祥李方戴桂禮代桂勇

【情景案例】

“唱響AAAA服務(wù)，持續(xù)提升服務(wù)質(zhì)量，是天涯機場集團公司從優(yōu)秀走向卓越的必由之路，同時也是我們的重要戰(zhàn)略任務(wù)。‘AAAA服務(wù)’需要眾多的服務(wù)品牌來支撐，集團公司全面建設(shè)服務(wù)品牌，是我們‘唱響AAAA服務(wù)，展示國門形象’，打造具有國際競爭力的機場集團的戰(zhàn)略步驟?！?/p>

2008年上半年即將結(jié)束之時，隨著奧運會的臨近，天涯機場集團不失時機地提出了“唱響AAAA服務(wù)”的口號。為達到奧運會對機場服務(wù)工作的高標準，在此口號下，集團不但對下屬公司提出了改善服務(wù)工作的要求，還提出了“打造服務(wù)品牌”的任務(wù)。以上包含“服務(wù)、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)品牌、國門形象、國際競爭力、戰(zhàn)略”等諸多概念和內(nèi)容的內(nèi)部文件，吹響了整個集團進行服務(wù)品牌建設(shè)的號角！

伯達公司是天涯機場集團的二級專業(yè)服務(wù)公司，對機場設(shè)備如行李系統(tǒng)、客橋、捷運（即機場內(nèi)火車）、電梯、弱電等進行運行維護維保。在集團的基本指導(dǎo)意見下，從來沒有接觸過品牌工作的伯達公司，開始了打造服務(wù)品牌的歷程。

伯達公司本身是一個專業(yè)服務(wù)公司，如果剔除“機場”、“國門”等特殊背景，其實與物業(yè)公司、家政公司等并無二致，該類公司都不生產(chǎn)商品，都是通過人員對顧客的服務(wù)或設(shè)備（施）的維護來實現(xiàn)企業(yè)的價值?？墒怯捎诠久麨椤皺C場設(shè)施管理公司”，又是從原來機場的候機樓管理處演化而來，“管理”與“服務(wù)”、“官僚”與“主人翁”、“封閉”與“開放”、“自大”與“自謙”之間的錯位問題以及其他特殊要素，預(yù)示了整個品牌建設(shè)的艱難與曲折。同時，浮于表面、拖沓、無效的過程討論與推進，則更多地引發(fā)了我們對國有企業(yè)的服務(wù)能力建設(shè)、服務(wù)品牌建設(shè)的思考。

服務(wù)

伯達公司的黨委書記是一個優(yōu)秀的女性管理者。雖然主要管黨務(wù)工作，雖然接觸品牌方面的業(yè)務(wù)很少，但由于能多角度與多層面了解到問題實質(zhì)，具有一定的開放心態(tài)，也具備快速適應(yīng)和分析新問題的技能，所以，在整個服務(wù)品牌建設(shè)中，以及主管副總出差在外的情況下，她也樂意來探討這個品牌問題。

黨委書記是提倡做服務(wù)的，在她心目中，伯達公司做服務(wù)品牌，就應(yīng)該通過改善服務(wù)來建立服務(wù)品牌，讓伯達公司能在客戶、旅客心目中有一種良好的印象，雖然伯達公司不直接面對旅客，但仍要提倡“顧客體驗”。

于是，在伯達公司應(yīng)該通過專業(yè)服務(wù)能力來實現(xiàn)安全無故障服務(wù)的認知基礎(chǔ)之上，黨委書記提出了基于旅客“放心”體驗的服務(wù)品牌建設(shè)內(nèi)容，希望通過“讓顧客放心”的服務(wù)內(nèi)涵表達（即服務(wù)理念），不但讓員工明確自己的服務(wù)方向，改進公司的服務(wù)水平，還能實現(xiàn)與顧客的情感溝通，表達自己的承諾，明確自己的責任，提升企業(yè)的社會聲望，實現(xiàn)公司的整體服務(wù)升級。

同時，針對公司存在較多業(yè)務(wù)品類的特點（伯達公司有行李、電梯、捷運、弱電等七大主要服務(wù)板塊），黨委書記還進行了服務(wù)內(nèi)涵的細分，針對各業(yè)務(wù)類型推行“伯達七心”服務(wù)，即讓顧客放心、熱心、舒心、安心、精心等服務(wù)，從而使服務(wù)品牌“一體化思考，細分化行動”，使服務(wù)改善真正落地。

雖然她對服務(wù)、服務(wù)標準、品牌、品牌建設(shè)等概念還不是專家般透徹，但她認為：從顧客的體驗與感受，從伯達要打造一個良好形象與客戶、市場、旅客溝通，這個沒有錯！

在此基礎(chǔ)上，黨委書記試圖去走一條體驗→服務(wù)→品牌之路。

品類

主管品牌建設(shè)的副總是專業(yè)技術(shù)出身，以前從事的是信息方面的專業(yè)技術(shù)工作。在其專業(yè)技術(shù)人才的邏輯思維背景下，以及專業(yè)技術(shù)人才“從細微處做起”的習(xí)慣，她理所當然地認為服務(wù)品牌建設(shè)就是要做品類描述（有點像實體產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品介紹）之類的東西，讓每個業(yè)務(wù)板塊做好或者說表達好后，來總體彰顯公司的服務(wù)形象。她認為伯達公司由行李、客橋、捷運、電梯等專業(yè)技術(shù)服務(wù)組成。只有打造了各子品類的形象，伯達公司才可能樹立真正的服務(wù)品牌。

于是，她要求給完全不同的行李、客橋、捷運、電梯等七大專業(yè)技術(shù)服務(wù)各做一套品牌系統(tǒng)，至于伯達公司的服務(wù)品牌，她覺得，逐步將行李服務(wù)品牌、客橋服務(wù)品牌、捷運服務(wù)品牌、電梯服務(wù)品牌做好之后，伯達的服務(wù)品牌形象自然就樹立起來了。（問題是：職能部門根本不知道七套子品牌系統(tǒng)從何做起?。?/p>

同時，雖然公司邀請專業(yè)品牌咨詢公司設(shè)計了整個品牌建設(shè)與實施系統(tǒng)，其中包括：服務(wù)品牌建設(shè)規(guī)劃、服務(wù)品牌建設(shè)內(nèi)容、服務(wù)品牌建設(shè)策略、服務(wù)品牌標準化工作、服務(wù)品牌管理工作等，但在她認為一線做好本職工作就是在做品牌建設(shè)的基礎(chǔ)上，都被暫緩執(zhí)行整套系統(tǒng)。

她作為主管品牌建設(shè)的副總，繼續(xù)在她的理性、邏輯、技術(shù)中尋找服務(wù)品牌建設(shè)的答案，并且以此思路，指揮著規(guī)劃部實施品牌建設(shè)工作。

由此看來，主管副總試圖去走一條品類說明→一線員工本職工作→服務(wù)品牌之路。

管理

規(guī)劃部是服務(wù)品牌建設(shè)的具體工作承擔部門，規(guī)劃部認為服務(wù)品牌建設(shè)就是服務(wù)品牌管理。作為將來可能的對口管理部門，品牌管理工具很重要。

在服務(wù)品牌建設(shè)過程中，規(guī)劃部的主要工作在此思想的指導(dǎo)下，甚至基本舍棄了集團本身已經(jīng)下發(fā)的有關(guān)品牌建設(shè)和服務(wù)品牌建設(shè)的指導(dǎo)性文件，自己開始了對服務(wù)品牌管理的摸索。（當然，有時又不得不“尊重”一下主管副總的安排，想辦法“交差”?。?/p>

管理制度、管理流程、評估考核工具等提上規(guī)劃部內(nèi)部服務(wù)品牌建設(shè)的工作議程，并作為最重要工作實施。作為國有企業(yè)中的機關(guān)部門（本是職能部門，他們習(xí)慣叫機關(guān)）對一線服務(wù)部門的工作安排、一線部門做品牌工作的時候他們?nèi)绾慰己?，這類制度性文件需要在最快時間內(nèi)完成。于是，3年工作的里程碑、考核指標、部門實施進度安排、一線班組實施進度安排、工作流程、品牌評估工具、部門實施評估工具等應(yīng)運而生。

服務(wù)品牌建設(shè)，按常理來講，是在品牌定位基本確定以后，用各種相應(yīng)的標準化工作來推進服務(wù)實踐的標準化，實現(xiàn)服務(wù)的規(guī)范化、體系化，從而形成統(tǒng)一的印象，統(tǒng)一的印象就是品牌。在這個過程中，應(yīng)該運用適應(yīng)性的傳播策略、推廣策略、展示策略，促進品牌的建立，而這些策略的實施，需要應(yīng)用一定的品牌管理工具來促進和管理品牌建設(shè)，這就是我們通常所說的“經(jīng)營管理”，有了經(jīng)營才有管理。

從以上看來，很明顯，規(guī)劃部是這樣理解服務(wù)品牌建設(shè)的：管理工具與管理手段就是服務(wù)品牌建設(shè)的核心。

政績

在伯達公司不同層面的人員都進行了思考、分析、研究、討論以及最終的成稿后，品牌建設(shè)方案由規(guī)劃部歸攏出臺，最后就是到管理班子匯報的時候了。

公司管理層聽了規(guī)劃部的匯報后，總經(jīng)理并未明確提出具體的意見，但參會人員基本上都估摸出了總經(jīng)理可能想要的東西：服務(wù)品牌建設(shè)，就是要有漂亮、響亮的口號！這不只是一個口號，主營幾個業(yè)務(wù)品類可能都要漂亮與響亮的口號！口號要叫得響，口號亮出來后，就要達到在集團內(nèi)部體現(xiàn)出伯達公司的服務(wù)做得好，服務(wù)品牌建設(shè)得好的效果。也就是說，總經(jīng)理認為：服務(wù)品牌建設(shè)基本上就是口號化的語言表達！

于是，在沒有結(jié)論的會議中，規(guī)劃部提交的品牌建設(shè)方案被打回。在已是3～4種品牌建設(shè)思路的情況下，職能部門不得不將原來所有的工作都停下來，再將品牌建設(shè)的針對服務(wù)、針對品類、針對集團的要求、針對品牌管理的思考路徑再次分撥出一支思考路徑：沿著總經(jīng)理的想法，找漂亮的詞藻去！找震撼的語言去！找響亮的口號去！

很明顯，此時，服務(wù)品牌建設(shè)工作轉(zhuǎn)了一大圈，服務(wù)品牌建設(shè)不但回到原點，并且還陷入了僵局。

迷茫

伯達公司在繼續(xù)熱火朝天地討論！

伯達公司各方人員繼續(xù)在服務(wù)、品類、管理、政績上各執(zhí)一詞或各執(zhí)一意！

黨委書記雖然嘴上不說，但她心里仍在認同基于“放心”承諾下的“七心”服務(wù)品牌建設(shè)，這樣的品牌建設(shè)有精準內(nèi)涵，易清晰表現(xiàn)，能良好溝通，在鄭重承諾，能內(nèi)在落地，可對外展示，可是，她畢竟不是牽頭該任務(wù)的主管領(lǐng)導(dǎo)。

主管副總?cè)鐭徨伾系奈浵仭Ｒ?guī)劃部經(jīng)理以及七大服務(wù)板塊的經(jīng)理根本沒能力去做七套服務(wù)子品牌系統(tǒng)，提交上來的體系、標準、內(nèi)容、制度、規(guī)則，都沒辦法上交，也沒辦法實施，因為一線認為：做好自己的本職工作就是服務(wù)品牌建設(shè)的最好執(zhí)行方式主管副總在集團簽字對此事負責，可她根本沒法交差。

規(guī)劃部如無頭蒼蠅。不同的領(lǐng)導(dǎo)有不同的個人意見（雖然每個領(lǐng)導(dǎo)都說只是個人意見，不代表決策），同時部門內(nèi)也有不同意見！是服務(wù)、是服務(wù)子品牌建設(shè)還是做好本職工作？這些，還不能達成統(tǒng)一！

一線員工只能“一顆紅心，兩種準備”——自己還是干好自己的本職工作，上頭在服務(wù)品牌上有什么安排就敷衍著

【專家評析】

伯達的品牌建設(shè)問題，首先要厘清品牌運營結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建，這個戰(zhàn)略層的問題得不到解決，策略層的所有問題必然是偽命題。

伯達應(yīng)從厘清品牌運營結(jié)構(gòu)開始

文/喻祥容納咨詢機構(gòu)首席顧問

一個服務(wù)品牌的建設(shè)，引發(fā)了伯達各級部門的混亂。是服務(wù)、品類、管理還是政績？如果沒有先回答品牌運營結(jié)構(gòu)應(yīng)如何構(gòu)建，我想，這個問題本身僅僅只是品牌運營策略層的問題，尚不是品牌戰(zhàn)略層的問題。戰(zhàn)略層的問題得不到解決，策略層的所有問題必然是偽命題。

一個集團化的公司，多元業(yè)務(wù)的品牌多元運營是必然的現(xiàn)象。但是在建立業(yè)務(wù)單元品牌建設(shè)的時候，一定要回到品牌運營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中來，解決以下3個核心問題。

業(yè)務(wù)品牌與企業(yè)品牌的戰(zhàn)略關(guān)系

伯達的服務(wù)品牌建設(shè)，一個突出的體現(xiàn)就是與企業(yè)品牌嚴重脫節(jié)。嚴格意義上說，業(yè)務(wù)品牌應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)品牌，應(yīng)遵從企業(yè)品牌的相關(guān)戰(zhàn)略要素，如：品牌的戰(zhàn)略定位、品牌的核心價值、品牌的內(nèi)涵與外延即使業(yè)務(wù)品牌是對原有業(yè)務(wù)單元的升級，這個時候業(yè)務(wù)品牌升級是對企業(yè)品牌升級的促進和改良，但是絕非對企業(yè)品牌的顛覆。

所以，業(yè)務(wù)品牌與企業(yè)品牌的關(guān)系，多為母子品牌關(guān)系或背書品牌關(guān)系。即使作為獨立品牌運用，業(yè)務(wù)品牌的運營思路也應(yīng)遵循企業(yè)品牌的經(jīng)營理念。由于對此理解不深刻，導(dǎo)致伯達各級部門對服務(wù)品牌的構(gòu)建，缺乏層次性的理解，更多的是屁股決定腦袋。

品牌運營的兩個不可或缺的戰(zhàn)略組成

整體理解品牌運營，應(yīng)該包含兩個不可或缺的組成部分，一個是傳播塊面的品牌，另一個是管理塊面的品牌。

傳播塊面的品牌，是為品牌傳播運營服務(wù)的相關(guān)內(nèi)容，包括品牌訴求、品牌識別、品牌故事、品牌推廣實施等內(nèi)容，即：讓顧客如何認知我們的品牌，通過什么方式讓顧客認知我們的品牌。傳播塊面的品牌更加注重對顧客直接的溝通，即：向客戶說什么和如何向客戶說。

管理塊面的品牌，是應(yīng)建立什么樣的運營實施標準，達成對品牌定位和訴求的支撐，包括產(chǎn)品標準、服務(wù)標準、采購標準等內(nèi)容，即：如何通過運營標準的實施，讓我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)保持與品牌定位的一致。所以，管理塊面的品牌更具備內(nèi)向性，是由品牌核心價值和品牌定位為要求，對內(nèi)部運營實施各項內(nèi)容的具體要求和執(zhí)行標準。由于沒有從這兩個塊面理解品牌運營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，伯達各橫向部門發(fā)生沖突也就在所難免。

業(yè)務(wù)品牌構(gòu)建的兩項戰(zhàn)略任務(wù)

基于上述對品牌運營結(jié)構(gòu)的理解。業(yè)務(wù)品牌構(gòu)建規(guī)劃應(yīng)達成兩項戰(zhàn)略任務(wù)。

一是如何讓業(yè)務(wù)品牌與企業(yè)品牌保持遵從性。實際上，我們應(yīng)該以企業(yè)品牌戰(zhàn)略要求為指導(dǎo)，明確業(yè)務(wù)品牌的核心價值、業(yè)務(wù)品牌的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)品牌的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)3個業(yè)務(wù)品牌的戰(zhàn)略要素。如：伯達對客戶的定位應(yīng)遵循天涯機場集團的客戶定位；作為一個專業(yè)服務(wù)機場的二級公司，其過多的子品牌結(jié)構(gòu)同樣不是最佳選擇，應(yīng)將伯達作為天涯機場集團的一個服務(wù)品牌進行打造，而非建立多個子品牌，最終形成一個龐大的品牌結(jié)構(gòu)，給品牌建設(shè)和傳播帶來極大困難。

二是如何保證業(yè)務(wù)品牌的戰(zhàn)略要素在品牌傳播和品牌管理中同時落地。即：如何在傳播層面擬定與業(yè)務(wù)品牌核心價值、業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略定位相吻合的傳播系統(tǒng)、品牌訴求、品牌識別、品牌故事等，并選擇與之匹配的傳播媒體和傳播手段。同時，在對內(nèi)的運營管理要求制定上，讓所有運營管理標準與業(yè)務(wù)品牌核心價值和業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略定位相吻合。如：伯達服務(wù)的客戶為一線機場，那么對各項服務(wù)標準的制定是否能夠達到一線機場的要求，體現(xiàn)“國門”的自我要求。再如，伯達強調(diào)安全性，那么伯達的服務(wù)產(chǎn)品是否處處以安全為核心進行設(shè)計等。

根本上，伯達服務(wù)品牌的構(gòu)建是一個業(yè)務(wù)品牌，作為業(yè)務(wù)品牌首先應(yīng)遵從集團品牌。以此為前提，針對顧客層面，應(yīng)強調(diào)顧客對服務(wù)的體驗；針對技術(shù)層面，應(yīng)關(guān)注服務(wù)產(chǎn)品細節(jié)的標準化；在管理層面，應(yīng)以通過管理手段保障服務(wù)產(chǎn)品的打造和服務(wù)實施的到位；在業(yè)績層面，應(yīng)關(guān)注客戶對提供服務(wù)的滿意度，最終達成對品牌的忠誠度。

伯達之所以出現(xiàn)各個部門不同的意見，實際上他們都是站在各自部分上理解品牌的建設(shè)，并未從品牌的系統(tǒng)性上解決品牌的構(gòu)建，這樣難免一葉障目而不見森林。

業(yè)務(wù)品牌與企業(yè)品牌的關(guān)系，多為母子品牌關(guān)系或背書品牌關(guān)系。即使作為獨立品牌運用，業(yè)務(wù)品牌的運營思路也應(yīng)遵循企業(yè)品牌的經(jīng)營理念。

【專家評析】

首先解決目的問題，即搞清企業(yè)的品牌建設(shè)是真做還是假做，如果不是真做，只是搞個“政績工程”，那也有“政績工程”的做法。如果真做，則要以專業(yè)的方法做專業(yè)的事。

國有企業(yè)的品牌大旗怎么扛？

文/李方漢哲管理咨詢集團高級合伙人，英國里丁大學(xué)博士

這個案例有點意思。因為有兩個焦點問題是值得探討的：一是企業(yè)品牌建設(shè)之路應(yīng)該沿著什么順序走下來？二是國有企業(yè)探討品牌建設(shè)問題，帶有很大的不確定性與非市場行為性。案例企業(yè)之所以后來出現(xiàn)混亂，工作推進不下去，主要是因為他們沒有掌握這項工作的方法。下面我們沿著兩個焦點問題分別探討一下。

焦點一：企業(yè)品牌建設(shè)的順序問題

企業(yè)品牌建設(shè)是一個有章可循的過程。一般分為三大塊：一是品牌定位，二是品牌設(shè)計，三是多品牌發(fā)展策略。

品牌定位：讓品牌在消費者的心智階梯中占據(jù)最有利位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當消費者產(chǎn)生相關(guān)需求時，便會將定位品牌作為首選。

這個案例有點特殊，案例企業(yè)是向客戶提供服務(wù)的（行李系統(tǒng)、客橋、捷運、電梯、弱電等運行維護工作），故該企業(yè)是通過定位使服務(wù)變成品牌。品牌定位要研究目標客戶群、利益訴求、原因支持、品牌個性等。案例中的黨委書記實際上在考慮品牌定位的事。她提出了基于旅客“放心”體驗的服務(wù)品牌建設(shè)內(nèi)容，希望通過“讓顧客放心”的服務(wù)理念，不但讓員工明確自己的服務(wù)方向，改進公司的服務(wù)水平，還能實現(xiàn)與顧客的情感溝通，表達自己的承諾，明確自己的責任，提升企業(yè)的社會聲望，實現(xiàn)公司的整體服務(wù)升級。基本上扣住了利益訴求、原因支持、品牌個性等問題，黨委書記對服務(wù)進行品牌定位的大思路是對的。只是還不夠深入與具體，還有點“樸素”。比如，客戶利益訴求分為理性利益訴求和感性利益訴求。理性利益訴求是從功能上滿足客戶需求，而感性利益訴求是從情感上滿足客戶需求。

品牌設(shè)計：主要研究品牌構(gòu)成要素，包括目的、內(nèi)容、結(jié)果。其中內(nèi)容又包括品牌名稱、理念、說明、口號、圖案、故事等。案例中的黨委書記在后面也考慮了一些品牌設(shè)計的內(nèi)容，可惜由于沒掌握方法，很不全面。其他關(guān)鍵人物與部門也沒有在這方面提供有建設(shè)性的支持。需要指出的是規(guī)劃部提出的“管理”的思路完全是另外一件事，與品牌建設(shè)過程沒有直接關(guān)系。所謂“管理”要解決的是由哪個部門來主導(dǎo)這件事，以什么樣的制度和流程來控制此事的進程，以及品牌建設(shè)工作完成后，如何推廣，如何評估考核等事宜。品牌管理一般是由市場部來主導(dǎo)的。我們不知道案例企業(yè)的組織架構(gòu)，有沒有市場部？這個規(guī)劃部是什么定位？什么職責？如果沒有市場部，那這個部門是可以成為負責此事的主管部門的。

多品牌發(fā)展策略：是企業(yè)品牌戰(zhàn)略的一個重要部分，案例企業(yè)中的副總考慮的是這件事情?？墒谴耸聫捻樞蛏峡隙ㄊ窃谄放贫ㄎ慌c品牌設(shè)計之后才能進行的。也就是說，企業(yè)的整體品牌必須先樹起來，才能考慮子品牌的問題。副總提出的七大專業(yè)技術(shù)服務(wù)各做一套品牌系統(tǒng)，企業(yè)主品牌自然就有了的想法是不對的。多品牌發(fā)展有四大模式：統(tǒng)一品牌模式、混合品牌模式、獨立品牌模式、不相關(guān)品牌模式。采用什么模式需要認真的分析，然后做出決策。不過在本案中，筆者認為在原來沒有什么品牌基礎(chǔ)的情況下，比較適宜從統(tǒng)一品牌做起。客戶連主品牌是什么都沒有認知時，不太可能通過子品牌的建立對主品牌認知。而且那樣做很有可能造成客戶對企業(yè)品牌認知的混亂。

焦點二：企業(yè)品牌建設(shè)的目的探尋

第二個焦點問題是國有企業(yè)品牌建設(shè)問題，這個倒是非?，F(xiàn)實也值得深入探討的問題。如果這個問題解決不好，上面討論的所有問題都沒有意義。筆者曾經(jīng)參與一個著名的中外合資飛機維修企業(yè)的文化建設(shè)咨詢項目。當時面臨的局面就十分復(fù)雜，要應(yīng)對中方總經(jīng)理、外方總經(jīng)理、黨委書記、工會主席、人力資源總監(jiān)等不同關(guān)鍵人物。這些人對咨詢的訴求點都不一樣，但都對項目結(jié)果有影響，同時滿足他們的訴求頗費了氣力。本案有類似現(xiàn)象，企業(yè)主體是國有企業(yè)，首先國有企業(yè)做品牌建設(shè)目的就帶有不確定性。國有企業(yè)的所有者是國家，總經(jīng)理只是在某個時段內(nèi)對該企業(yè)負責，國企的老總一般不會真正關(guān)心這個企業(yè)的品牌建設(shè)。道理很簡單，過兩年他還能不能坐在這個企業(yè)老總位置上還說不定呢。所以本案中的總經(jīng)理只關(guān)心所謂的“口號”，目的很明顯，他關(guān)心的是短時的政績。從理論上講，“口號”只是上面所說的品牌建設(shè)三大塊中第二塊里面的一小塊。從重要性方面肯定沒有那么高?？墒菑膰罄峡偟膶嶋H情況出發(fā)，一個非常小的問題就變成了“首要任務(wù)”。這個也是不難理解的。

面對本案企業(yè)錯綜復(fù)雜的局面與每個關(guān)鍵人物的訴求點的不同，如何找到解決途徑才是關(guān)鍵。

筆者認為首要目標要解決案例企業(yè)搞品牌建設(shè)的動機與目的，說白了就是搞清他們是真做還是假做？如果不是真做，只是搞個“政績工程”，那也有“政績工程”的做法，而且能省很多力很多成本。這點必須最高層經(jīng)過認真討論，達成共識，方可操作。如果通過討論，大家一致認為：為了公司的前途要真做，那又是另外一種做法了。所以，前期的高層研討是至關(guān)重要的。高層必須經(jīng)過討論（國企特別需要這個過程），達成某種共識（至少絕大多數(shù)人意見統(tǒng)一），后面才好運作。假做不用多說，如果真做，就要按照上述給出的方法，一步步操作。如果各派都不好說服對方時，建議選擇一家咨詢公司幫助企業(yè)來操作。咨詢公司參與的好處是能站在第三方立場上，用專業(yè)的方法運作此事，比較客觀，也很專業(yè)。一般都能達到較好的效果。

總之，這個案例沒有誰對誰錯的問題。首先解決目的問題，其次以專業(yè)的方法做專業(yè)的事，再加上各方的建設(shè)性意見，把公司的品牌建設(shè)工作做好，進而實現(xiàn)企業(yè)的服務(wù)轉(zhuǎn)型，都是沒有太大問題的。

企業(yè)品牌建設(shè)是一個有章可循的過程，一般分為三大塊：一是品牌定位，二是品牌設(shè)計，三是多品牌發(fā)展策略。

【專家評析】

服務(wù)品牌建設(shè)是一項系統(tǒng)性工程，但即便把伯達各方人員對服務(wù)品牌的理解綜合起來，也不能覆蓋服務(wù)品牌建設(shè)的全部內(nèi)容。

伯達之錯，錯在認知

文/戴桂禮代桂勇

品牌建設(shè)是制造企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，同樣也是服務(wù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。服務(wù)品牌是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉，這已成為管理界的共識。伯達人首先在這一點上出現(xiàn)了認識上的根本錯誤。

伯達公司從來沒有接觸過品牌和服務(wù)品牌工作，現(xiàn)在建設(shè)服務(wù)品牌只不過是為了完成集團總公司對其下達的任務(wù)。從案例表現(xiàn)來看，伯達人沒有認識到企業(yè)建設(shè)服務(wù)品牌的戰(zhàn)略重要性，而且各方人員幾乎都是從自己的本位主義出發(fā)理解如何建設(shè)服務(wù)品牌。黨委書記強調(diào)的服務(wù)理念，主管副總指出的子品類品牌，規(guī)劃部門追求的品牌管理，總經(jīng)理要求的政績，以及一線員工的干好本職工作，無不是從自己的立場出發(fā)建設(shè)企業(yè)的服務(wù)品牌，伯達公司建設(shè)服務(wù)品牌自然而然會陷入僵局。

服務(wù)品牌建設(shè)是一項系統(tǒng)性的工程，而伯達各方人員僅僅著眼于某個方面建設(shè)服務(wù)品牌，存在著嚴重的片面性。服務(wù)品牌建設(shè)應(yīng)包含以下幾個方面。

1.冠名和VI

品牌的冠名和VI是顧客感知服務(wù)最為直接的標識，在服務(wù)品牌打造過程中至關(guān)重要。服務(wù)品牌冠名是實現(xiàn)服務(wù)有形化、產(chǎn)品化，被廣大員工和顧客認知的前提。VI是服務(wù)品牌信息傳達的符號，便于公眾直觀對服務(wù)品牌進行識別和身份認證。伯達公司服務(wù)品牌的冠名和VI要充分反映行業(yè)特色，要體現(xiàn)“機場”、“國門”等特殊背景，以與一般的專業(yè)服務(wù)公司相區(qū)分。同時，冠名和VI要深入挖掘本公司服務(wù)實踐的特色和亮點，確保顧客理解和接受，力求品牌站得住，傳得開。

2.服務(wù)理念

服務(wù)理念是服務(wù)品牌的靈魂，企業(yè)所有服務(wù)品牌建設(shè)活動均要圍繞服務(wù)理念展開。伯達公司黨委書記基于旅客“放心”體驗，提出了“讓顧客放心”的服務(wù)理念。無疑，作為天涯機場集團中的任何公司，旅客都需要“放心”的服務(wù)。但是，對于伯達公司來講，僅僅為旅客提供放心的服務(wù)就可以了嗎？伯達公司為機場設(shè)備提供維護服務(wù)，其直接的顧客是機場，服務(wù)對象不是一個個純粹的旅客。對象的不同就對服務(wù)的要求產(chǎn)生了很大的差異。從伯達公司服務(wù)對象的角度看，讓旅客放心僅僅是做好服務(wù)的基礎(chǔ)工作，而能夠幫助機場產(chǎn)生效益的服務(wù)才是最有價值的服務(wù)。因此，伯達公司的服務(wù)理念應(yīng)更多地體現(xiàn)直接顧客機場的需求。

3.服務(wù)內(nèi)容和標準

服務(wù)品牌建設(shè)的主要目的是規(guī)范。服務(wù)內(nèi)容和標準應(yīng)該根據(jù)服務(wù)理念進行規(guī)范化管理。企業(yè)員工的言行舉止、職業(yè)道德、文明素養(yǎng)等都在規(guī)范之列，企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)標準、服務(wù)流程等方面，更應(yīng)該有具體的規(guī)范。伯達公司主管品牌建設(shè)的副總按照專業(yè)技術(shù)服務(wù)劃分了七大類服務(wù)內(nèi)容，并要求每大類各做一套品牌系統(tǒng)，然后在此基礎(chǔ)上，要求員工做好本職工作就是建設(shè)服務(wù)品牌。這里面存在兩個問題：一是品牌屬于市場范疇，是目標顧客需求的反映，主管副總按照自己的理性、邏輯和技術(shù)建設(shè)服務(wù)品牌無疑是緣木求魚；二是先打造七個子品類品牌，然后樹立公司母品牌，這種做談何容易，不僅浪費資源，而且各子品牌會互相沖突，很難形成內(nèi)涵一致的公司品牌。

4.管理和規(guī)劃

服務(wù)品牌的建設(shè)是一個長期過程，不可能一蹴而就，所以服務(wù)品牌需要管理和規(guī)劃。伯達公司規(guī)劃部出臺了一系列品牌建設(shè)管理制度、管理流程、評估考核工具等，應(yīng)該說，這些管理制度和工具能夠起到積極的促進作用，但是，規(guī)劃部認為管理工具與管理手段就是服務(wù)品牌建設(shè)的核心，這就大錯而特錯了。管理是為了促進品牌建設(shè)，提高服務(wù)質(zhì)量，而絕不能為了管理而管理。這是品牌建設(shè)的一個誤區(qū)。與之相反的另一個誤區(qū)是伯達公司總經(jīng)理對服務(wù)品牌建設(shè)的理解。企業(yè)建設(shè)服務(wù)品牌就是口號、標語和宣傳招貼，或者大張旗鼓地搞活動等，偏重造聲勢，沒有考核，沒有評估，表面上看起來轟轟烈烈，實際上品牌建設(shè)沒有落地，沒有任何效果。

5.品牌推廣

所謂品牌推廣，就是讓受眾知道某一品牌的存在，了解品牌的基本內(nèi)涵和外延，從而認知和認同品牌。服務(wù)品牌推廣包括內(nèi)部推廣和外部推廣。內(nèi)部推廣是讓企業(yè)內(nèi)部廣泛理解和認同服務(wù)品牌。要教育和引導(dǎo)員工從服務(wù)品牌創(chuàng)建時就積極參與進來，積極開展服務(wù)品牌內(nèi)部宣講培訓(xùn)，盡快實現(xiàn)服務(wù)品牌在企業(yè)內(nèi)部的認知。外部推廣是服務(wù)品牌信息向企業(yè)外部傳播，力求獲得服務(wù)對象和社會公眾認同。品牌推廣是否成功，關(guān)系到服務(wù)品牌打造的成敗。

與制造企業(yè)品牌建設(shè)相比，服務(wù)企業(yè)品牌建設(shè)顯得落后和復(fù)雜一些。服務(wù)企業(yè)要轉(zhuǎn)變品牌意識，樹立正確的品牌觀念，充分認識品牌建設(shè)的重要性，使服務(wù)品牌成為提升企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略武器。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）