如何構(gòu)建基于能力的企業(yè)薪酬體系

□文/文 靜 潘玉濤

傳統(tǒng)意義上，普遍流行的是以職位或工作為基礎(chǔ)的薪酬體系，即根據(jù)職位或工作的性質(zhì)及其對(duì)組織的價(jià)值來決定某種職位或某種工作的薪酬水平。而當(dāng)今社會(huì)，能力的重要性使得企業(yè)對(duì)能力薪酬表現(xiàn)出越來越多的好感。在以人為基礎(chǔ)的薪酬體系中，個(gè)人為組織做出貢獻(xiàn)的能力在薪酬決策中起主導(dǎo)作用。從企業(yè)戰(zhàn)略層面來看，企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)核心能力的構(gòu)建與強(qiáng)化，人的能力成為企業(yè)能力最重要的載體；從工作層面看，人的技能和智能在工作中扮演著更重要的角色；從技術(shù)層面看，工作內(nèi)容的豐富化，工作關(guān)系的團(tuán)隊(duì)化和復(fù)雜化，使得傳統(tǒng)意義上的職位分析、職位評(píng)價(jià)等方法受到挑戰(zhàn)，人們開始把注意力投向?qū)θ吮旧淼姆治龊驮u(píng)價(jià)。同時(shí)，越來越成熟的能力分析和評(píng)價(jià)技術(shù)，也為能力薪酬的發(fā)展提供了必要的技術(shù)支持。所有這些，都推動(dòng)了能力薪酬的發(fā)展，使其與職位薪酬、績效薪酬一起成為現(xiàn)代薪酬管理的重要方式之一。

一、何謂基于能力的薪酬體系

所謂基于能力的薪酬體系，指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的和工作有關(guān)的能力以及知識(shí)的廣度和深度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度?；谀芰Φ男匠牦w系實(shí)際上就是基于這樣一種假設(shè)，即員工的能力直接決定其創(chuàng)造的價(jià)值，因此付給員工的報(bào)酬也應(yīng)當(dāng)根據(jù)其能力決定。

基于能力的薪酬體系實(shí)際上是一種以人為基礎(chǔ)的基本薪酬決定體系，傳統(tǒng)意義上以職位或工作為基礎(chǔ)的薪酬體系根據(jù)職位或工作的性質(zhì)及其對(duì)組織的價(jià)值來決定某種職位或某種工作的薪酬水平。而在以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系中，個(gè)人為組織作出貢獻(xiàn)的能力在薪酬決策中起主導(dǎo)作用，它所關(guān)注的是員工對(duì)組織作出貢獻(xiàn)的能力的提高。要實(shí)行基于能力的薪酬體系，首先必須明白什么是“能力”，但是能力的界定在實(shí)際操作過程中卻不容易明確界定，很容易“眉毛胡子一把抓”。這里所謂的能力可理解為勝任能力、才干或素質(zhì)，人力資源管理學(xué)科中將性格、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等個(gè)性特征都作為勝任能力的一部分。這里所謂的能力嚴(yán)格來說實(shí)際上是一種績效行為能力，也就是達(dá)成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達(dá)成的行為的能力，而不是一般意義上的能力?？冃袨槟芰τ直环Q為素質(zhì)、勝任能力等等，是一系列的技能、知識(shí)、能力行為特征以及其他個(gè)人特性的總稱，是那些能夠增加價(jià)值以及預(yù)測(cè)未來成功的要素。

目前，一些歐美企業(yè)正在大力發(fā)展能力薪酬模式。在美國和歐洲進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在參加調(diào)查的700多家美國公司中，有16%的公司已經(jīng)采用了這種報(bào)酬體系，同時(shí)78%的公司表示他們將考慮采用該機(jī)制。在歐洲，大約有20%的公司采用了這種辦法，并且一半以上的企業(yè)將其作為薪酬機(jī)制改革的首選方案。在規(guī)模較大的公司中，能力薪酬的運(yùn)用似乎更為廣泛?！敦?cái)富》雜志上的500家大型企業(yè)中有50%以上的公司至少對(duì)一部分員工采用了能力薪酬。在中國，隨著企業(yè)管理的革新，很多企業(yè)也正在嘗試使用能力薪酬。

二、企業(yè)為什么需要構(gòu)建基于能力的薪酬體系

（一）組織結(jié)構(gòu)變化的需求。從組織結(jié)構(gòu)變化來看，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在經(jīng)歷一種逐漸扁平化的趨勢(shì)。扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處?？茖又平M織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。扁平化組織壓縮了原有的組織等級(jí)，組織結(jié)構(gòu)流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應(yīng)也更加靈活。但同時(shí)扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多的參與到?jīng)Q策和管理中來。以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系則與此不相適應(yīng)，其激勵(lì)導(dǎo)向是鼓勵(lì)員工做好分內(nèi)的事，通過嚴(yán)密的統(tǒng)一管理和層層分解的組織目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)整體績效。層級(jí)越來越少，組織中的權(quán)力逐漸下放，員工有了更多的參與權(quán)和決策權(quán)。當(dāng)然，這是需要以員工較強(qiáng)的綜合能力為前提的，這時(shí)采取基于能力的薪酬體系無疑為鼓勵(lì)員工自身的學(xué)習(xí)和成長提供了動(dòng)力。

以能力為基準(zhǔn)的薪酬模式實(shí)際突破了職位薪酬模式的局限性，它強(qiáng)調(diào)依據(jù)員工具有的工作能力來確定員工的報(bào)酬。由于能力薪酬拋棄了職位晉升與薪酬高低的關(guān)系，在價(jià)值取向上主要倡導(dǎo)提升個(gè)人能力，即無論你在哪個(gè)職位上，只要你的能力達(dá)到了企業(yè)預(yù)先設(shè)定的要求你就能夠拿到相應(yīng)的工資，所以非常有利于改變企業(yè)員工走仕途的價(jià)值觀念，可以讓一些技術(shù)人員安心地從事技術(shù)工作，避免內(nèi)部技術(shù)人員的流失。

（二）知識(shí)型員工管理的需求。現(xiàn)代企業(yè)中，員工的知識(shí)水平越來越高，知識(shí)型員工所占的比例越來越高。知識(shí)型員工是掌握先進(jìn)技術(shù)的人員。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科技技術(shù)知識(shí)提高工作的效率；另一方面本身具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，所以從事的是以知識(shí)和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)。他們?cè)谝粋€(gè)組織中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其他靠動(dòng)手來創(chuàng)造的價(jià)值的員工。現(xiàn)在知識(shí)型員工所占的比例越來越高，能否成功地管理與激勵(lì)知識(shí)型員工，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中能否取得優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

知識(shí)型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、勞動(dòng)成果難以衡量。他們是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作，其工作過程沒有固定的流程步驟，從而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，對(duì)他們的工作過程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的薪酬模式對(duì)他們也沒有意義。傳統(tǒng)薪酬模式是適應(yīng)于金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，不能有效支持扁平式的組織結(jié)構(gòu)，不利于激發(fā)知識(shí)型員工工作的自主性和創(chuàng)造性，不能正確引導(dǎo)知識(shí)型員工重視企業(yè)和團(tuán)隊(duì)整體價(jià)值的增長，而是鼓勵(lì)員工追求職位等級(jí)的提升以達(dá)到薪酬增長的目的。因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的薪酬模式里，薪酬數(shù)量主要與職位等級(jí)有關(guān)，沒有較多考慮知識(shí)型員工的能力和績效。能力薪酬有效地解決了知識(shí)型員工激勵(lì)的問題。能力薪酬更多的考慮人才的市場(chǎng)價(jià)值，能夠讓員工感受到外部公平，也利于吸引和挽留稀缺知識(shí)型人才和價(jià)值員工。員工的能力很大程度上決定企業(yè)業(yè)績的情況下，這種體系非常適用。

（三）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的需求。學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢(shì)，一個(gè)企業(yè)只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場(chǎng)的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識(shí)資本的作用，也才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會(huì)滿意的最終目標(biāo)。未來成功的企業(yè)必然是學(xué)習(xí)型的企業(yè)。由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，提升和發(fā)展自身能力；同時(shí)員工也能認(rèn)識(shí)到，自身的發(fā)展乃是由自己所控制的，從而鼓勵(lì)員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開展職業(yè)生涯發(fā)展。

（四）拓寬員工職業(yè)發(fā)展路徑的需求。以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系適用于大型企業(yè)或擁有金字塔式多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，因?yàn)檫@類企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供足夠多的縱向晉升機(jī)會(huì)。但對(duì)于扁平化組織或中小型企業(yè)而言，由于組織的層級(jí)較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構(gòu)建基于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展路徑。

三、如何構(gòu)建能力薪酬體系

基于能力的薪酬體系往往和寬帶薪酬結(jié)合在一起，二者相互結(jié)合使薪酬體系更具有競爭力，更顯激勵(lì)作用?；谀芰Φ膶拵匠牦w系將若干個(gè)以能力定價(jià)的工資等級(jí)劃分在一個(gè)寬帶之中，一個(gè)薪酬寬帶包括幾個(gè)甚至十幾個(gè)工資等級(jí)。工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個(gè)薪酬寬帶中，從而使薪酬更具激勵(lì)性。

（一）確定哪些能力是績效行為能力，應(yīng)該獲得報(bào)酬。設(shè)計(jì)能力薪酬體系，首先要做的是尋找能力，明確能力的來源。在組織長期成長的過程中，員工會(huì)積累各種各樣的能力，但并不是所有這些能力都是組織所需要的。不同的組織，或同一組織的不同崗位，甚至同一崗位在不同時(shí)間，其所需的能力是不盡相同的，基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵點(diǎn)之一是根據(jù)員工所擁有的組織所需要的能力來支付薪酬。在這一步驟上，實(shí)際要求組織界定自己準(zhǔn)備支付報(bào)酬的能力到底是哪些。一般來說，可以根據(jù)企業(yè)的工作任務(wù)、組織流程、價(jià)值觀及戰(zhàn)略目標(biāo)等來提取企業(yè)的績效行為能力，從而保證能力薪酬所激勵(lì)的能力確是企業(yè)所需要的。企業(yè)可以對(duì)應(yīng)于經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，將企業(yè)的所有職位分為若干職系，通常劃分為管理類、技術(shù)類、專業(yè)類、行政類等。按照不同的職系可以將每一職系再劃分為若干職種，最后列舉出每個(gè)職種所需要的能力。企業(yè)也可以借助于一些工作分析的方法，如能力測(cè)定法來確定企業(yè)的績效行為能力。

（二）對(duì)能力進(jìn)行評(píng)估、分等和定價(jià)。對(duì)員工能力的評(píng)估，首先要建立一套適合本公司的員工能力模型，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行員工能力的挖掘與總結(jié)，將優(yōu)秀的能力表現(xiàn)特征總結(jié)出來，再根據(jù)不同崗位對(duì)能力的要求進(jìn)行等級(jí)劃分，建立一套科學(xué)有效的能力模型，為企業(yè)實(shí)施能力管理及員工薪酬設(shè)計(jì)打好基礎(chǔ)。企業(yè)可以建立一套適用于所有員工和崗位的能力模型，也可以按照崗位類型建立不同類型的員工能力模型，還可以按照能力水平和崗位類型建立不同員工能力模型。但不論采取何種類型的能力模型，都會(huì)同時(shí)存在優(yōu)點(diǎn)和一定的局限性，這就需要企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際區(qū)別對(duì)待了。

（三）根據(jù)能力等級(jí)確定薪酬寬帶的數(shù)量。在一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中到底設(shè)計(jì)幾個(gè)寬帶比較合適，還找不到一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)設(shè)計(jì)4～8個(gè)薪酬寬帶，也有的企業(yè)設(shè)計(jì)超過10個(gè)以上。不過，在基于能力的薪酬體系中，薪酬寬帶的決策依據(jù)應(yīng)該是組織當(dāng)中能夠帶來附加價(jià)值的不同能力的等級(jí)的數(shù)量。薪酬寬帶之間的分界線通常是在一些重要的分水嶺處，即在工作或能力要求存在較大差異的地方。通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級(jí)別，并對(duì)每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求做了明確的要求。

（四）將能力與薪酬掛鉤。全面了解能力后，接下來就是怎么為能力付費(fèi)，怎樣為能力確定價(jià)格的問題。一般來說，企業(yè)可以使用評(píng)價(jià)中心或基于能力素質(zhì)模型的360度評(píng)估等方式對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)估，以充分了解員工的能力狀態(tài)，與其所任職位的能力素質(zhì)等級(jí)進(jìn)行相應(yīng)匹配，從而可以確定該員工的薪酬水平。在這里，能力的重要性極度突出。這樣做可能會(huì)極大地增強(qiáng)員工對(duì)于提高自身能力的動(dòng)力，但是有兩點(diǎn)必須考慮到：第一，公司必須具備較為充足的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)來支持員工能力的發(fā)展，如果公司缺乏這方面的支付能力，那么很容易引起員工的不滿，“通過能力薪酬提升員工能力”也只能成為口號(hào)，無法落到實(shí)處；第二，公司的管理能力必須較強(qiáng)，否則將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)薪酬成本失控，還可能會(huì)影響其他業(yè)務(wù)工作。一般來說，企業(yè)可以這樣確定員工在薪酬寬帶中的位置：首先確定某一明確的市場(chǎng)薪酬水平；然后在同一薪酬寬帶內(nèi)部，對(duì)低于該市場(chǎng)薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識(shí)和績效定位的方式，而在高于該市場(chǎng)薪酬水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況來確定他們?cè)谛匠陮拵е械亩ㄎ弧?/p>

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