我國(guó)家族式民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)及現(xiàn)狀分析

○王全喜 趙海強(qiáng) 曾美歐

（南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院 天津 300071）

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)迅猛發(fā)展，其中，家族式民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)重要的組成部分。但是，由于家族企業(yè)本身的特點(diǎn)，我國(guó)家族式民營(yíng)企業(yè)發(fā)展還不均衡，很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中受管理水平、人才資源和資金瓶頸等原因，存在各種問(wèn)題。如何正確地認(rèn)識(shí)家族式民營(yíng)企業(yè)，了解家族式民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)生及其存在的必然性，把握家族式民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)，采取適合家族式民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)的管理體制與管理方式，是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要課題，對(duì)研究我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、國(guó)外學(xué)者對(duì)家族企業(yè)定義的研究

家族企業(yè)是企業(yè)發(fā)展史中較早出現(xiàn)的類(lèi)型，但作為一個(gè)研究領(lǐng)域，家族企業(yè)的研究在很長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期內(nèi)是被學(xué)術(shù)界忽視的一個(gè)領(lǐng)域。國(guó)外很多學(xué)者從不同的角度給家族企業(yè)做了定義。美國(guó)的著名學(xué)者艾爾弗雷德·D.錢(qián)德勒（AlfredDupont ChandlerJr.）通過(guò)對(duì)家族企業(yè)的實(shí)證研究，給家族企業(yè)作了如下定義：“企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階層人員的選拔方面。”錢(qián)德勒將這種企業(yè)稱(chēng)之為“企業(yè)家式或家族式”的企業(yè)。從錢(qián)德勒的定義看，家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，而是一種掌握大部分和基本掌握所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的企業(yè)類(lèi)型。國(guó)內(nèi)有很多學(xué)者結(jié)合我國(guó)的情況，從不同的角度探討了家族企業(yè)的定義。栗戰(zhàn)書(shū)（2003）認(rèn)為，家族企業(yè)是指企業(yè)的資產(chǎn)和股份主要控制在一個(gè)家族之中，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)內(nèi)部管理帶有濃厚的家族色彩的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。

二、我國(guó)家族式民營(yíng)企業(yè)公司治理的特點(diǎn)

我國(guó)不同的家族式民營(yíng)企業(yè)，可能處于企業(yè)生命周期的不同階段上，公司治理會(huì)有所不同。但是總體來(lái)看，不同發(fā)展階段中的家族式民營(yíng)企業(yè)，其治理結(jié)構(gòu)具備下列部分或全部的特征。

1、企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)主要由家族成員控制。中國(guó)家族式民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)基本上由家族成員持有，因?yàn)榕c國(guó)外的家族企業(yè)所處的發(fā)展階段不同。經(jīng)過(guò)上百年的發(fā)展，西方家族企業(yè)中創(chuàng)業(yè)家族成員的持股比例明顯下降，只是保持一定的臨界控制權(quán)比例，比如福特公司。而在中國(guó)，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起步較晚，家族企業(yè)的發(fā)展史還很短，家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者——家族成員往往持有家族企業(yè)較多的股份。據(jù)研究，家族企業(yè)資本總量的76.7%為企業(yè)主個(gè)人所有。由于中國(guó)文化的潛在約束，家族對(duì)家族企業(yè)的控制權(quán)極為看重，減少交易成本，降低代理風(fēng)險(xiǎn)，減少代理成本等多種原因，家族往往不愿意采取控制權(quán)分散的股權(quán)控制形式，即使有些家族企業(yè)將部分股權(quán)讓渡給經(jīng)營(yíng)者、投資者或者社會(huì)公眾持有，但是家族仍然會(huì)保持對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)股權(quán)的控制。因此，家族具有長(zhǎng)期持股的慣性。

2、董事會(huì)決策體現(xiàn)家族經(jīng)營(yíng)的意志。家族式民營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)雖然經(jīng)過(guò)股東大會(huì)選舉程序產(chǎn)生，但由于公司股份由家族擁有或創(chuàng)業(yè)家族持有公司較大份額的股份，因而董事會(huì)成員或由家族成員擔(dān)任或在家族提名下推選產(chǎn)生。顯然由此組成的董事會(huì)所做出的決策將高度體現(xiàn)家族經(jīng)營(yíng)的意志。

3、家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者具有很高的權(quán)威。中國(guó)擁有歷史悠久的文化，比如家文化、面子文化、人情和關(guān)系致使家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者以及家族核心人物具有至高無(wú)上的權(quán)威。因?yàn)闄?quán)威關(guān)系能大量減少交易成本。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)主往往都是創(chuàng)業(yè)者，由于他們?cè)诠緞?chuàng)立期所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)及其貢獻(xiàn)，特別是其勇敢的冒險(xiǎn)精神、艱苦奮斗的工作作風(fēng)、超于常人的聰穎與悟性，尤其是企業(yè)發(fā)展壯大的業(yè)績(jī)，使他們?cè)谄髽I(yè)中擁有了至高無(wú)上的權(quán)威。他們往往以家長(zhǎng)式的管理在企業(yè)中發(fā)揮著“靈魂”作用。這甚至影響著下一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)方式和管理風(fēng)格，企業(yè)主的這種權(quán)威和“靈魂”作用與家族企業(yè)的制度規(guī)范是相輔相成的，并得到了其特有的企業(yè)文化的認(rèn)同。

4、家族企業(yè)的委托代理關(guān)系存在著各式的私人關(guān)系。在中國(guó)，部分的家族企業(yè)開(kāi)始采用委托代理制來(lái)管理公司，但無(wú)論是委托方還是代理方，都存在一些特殊的私人關(guān)系。特別是在資本市場(chǎng)和經(jīng)理市場(chǎng)相對(duì)不健全的中國(guó)，所選任的職業(yè)經(jīng)理也多是家族信得過(guò)的人。特殊私人關(guān)系中的委托方并不僅僅只追求經(jīng)濟(jì)收入，同時(shí)強(qiáng)調(diào)對(duì)情感投資的追求。這既有保護(hù)自己的聲譽(yù)以利長(zhǎng)期獲取各種利益的考慮，也有代理方在私人關(guān)系中追求委托方尊重和認(rèn)同的本能反應(yīng)。這種采用私人關(guān)系紐結(jié)委托代理關(guān)系的公司治理結(jié)構(gòu)模式在國(guó)外已經(jīng)逐漸放棄，由于中國(guó)家族企業(yè)所處的發(fā)展階段和特定的文化背景，這種治理模式仍然具有強(qiáng)大的市場(chǎng)。

三、我國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理存在的問(wèn)題及分析

1、社會(huì)信任機(jī)制缺乏是民營(yíng)企業(yè)家族化的基本原因。作為企業(yè)生存所依賴(lài)的社會(huì)環(huán)境，其信任機(jī)制對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用。學(xué)者福蘭西斯·福山在《信任：社會(huì)道德與繁榮的創(chuàng)造》一書(shū)中研究了信任與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，他認(rèn)為，建立在宗教、傳統(tǒng)、習(xí)慣等文化機(jī)制上的信任程度構(gòu)成了一個(gè)國(guó)家重要的社會(huì)資本，一國(guó)信任程度高低直接影響企業(yè)的規(guī)模；信任度的不同會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展制度化的速度差異很大，并且企業(yè)發(fā)展模式各具特色。從他們的研究中我們看到社會(huì)的信任機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。之所以諸多民營(yíng)企業(yè)保有濃厚的家族企業(yè)色彩，是因?yàn)槲覈?guó)社會(huì)信任機(jī)制還不完善。在社會(huì)上，主流價(jià)值觀的缺失；普遍的誠(chéng)信水平低下；不成熟的法制建設(shè)；信托責(zé)任感差又具有一定進(jìn)取心的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍；混亂的專(zhuān)業(yè)資格制度；等等。這些問(wèn)題已經(jīng)導(dǎo)致相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)在引進(jìn)外部資本和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)遭受挫折，甚至招致創(chuàng)業(yè)股東前功盡棄。因而，絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)保留了家族對(duì)企業(yè)的控制。我國(guó)家族式民營(yíng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，有待于社會(huì)信任機(jī)制的建設(shè)和社會(huì)信任度的普遍提高。

2、家族式民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)不適合實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，這樣的制度設(shè)計(jì)一方面能夠使創(chuàng)業(yè)者保留對(duì)企業(yè)初創(chuàng)以及發(fā)展過(guò)程中的行業(yè)敏感性和判斷力，另一方面使得專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人能夠充分的發(fā)揮自己的經(jīng)營(yíng)天賦，保證企業(yè)在成長(zhǎng)以及成熟階段的穩(wěn)定。然而家族式民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)往往導(dǎo)致把股權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體，切斷了人力資本和貨幣資本的結(jié)合。很多民營(yíng)企業(yè)雖然實(shí)行了股份制改造，但仍然保持著個(gè)人或家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。這種產(chǎn)權(quán)高度集中，家族完全控制董事會(huì)，總經(jīng)理和董事長(zhǎng)一人擔(dān)任或者是上下兩代分別擔(dān)任的現(xiàn)象在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中比比皆是，使得公司治理結(jié)構(gòu)總的三權(quán)相互制衡的有效機(jī)制形同虛設(shè)。這也是導(dǎo)致企業(yè)分權(quán)與集權(quán)矛盾的一個(gè)原因所在。

3、創(chuàng)業(yè)者成功的經(jīng)驗(yàn)可能影響企業(yè)的變革。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的成功是來(lái)自于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)精神、艱苦奮斗和悟性聰穎。企業(yè)的成功是對(duì)創(chuàng)業(yè)者最大的獎(jiǎng)勵(lì)，而成功的經(jīng)驗(yàn)則往往成了創(chuàng)業(yè)者制勝的法寶。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)水平不斷提高，亟需企業(yè)的管理進(jìn)行變革以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。但這時(shí)創(chuàng)業(yè)者如果不能更新觀念上一個(gè)新臺(tái)階的話，其原有的制勝法寶——過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)就有可能成為今后發(fā)展的障礙。把過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)的實(shí)際狀況相結(jié)合，在不同階段實(shí)行不同的變革，才能保證企業(yè)的生命周期不斷延伸。

4、家族式民營(yíng)企業(yè)的資源渠道較為狹窄。中國(guó)家族式民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證明，家族企業(yè)具有資源渠道較為狹窄的問(wèn)題，從人才、技術(shù)、資金到信息，已經(jīng)成為影響家族企業(yè)發(fā)展的重要問(wèn)題之一。例如人力資源，由于家族企業(yè)容易產(chǎn)生較集權(quán)的管理制度及其企業(yè)文化，那些素質(zhì)較高、崇尚人文環(huán)境、追求個(gè)人發(fā)展的人才選擇家族企業(yè)就職的可能性較小，導(dǎo)致家族企業(yè)人力資源較為短缺。

四、改善我國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的幾點(diǎn)建議

1、用創(chuàng)業(yè)精神實(shí)行管理變革。改革開(kāi)放30年來(lái)，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中出現(xiàn)了一批佼佼者，造就了一些成功的管理模式，如華為模式、海爾模式等。但是，這畢竟是少數(shù)，在這些成功的企業(yè)背后是不計(jì)其數(shù)的失敗案例。它們當(dāng)中大多數(shù)是在初創(chuàng)期就過(guò)早的夭折，有的則比較幸運(yùn)，跨過(guò)了初創(chuàng)期，但在企業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)卻迷失了方向，不能在管理和戰(zhàn)略上及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整，導(dǎo)致其原有的靈活性優(yōu)勢(shì)喪失，逐漸步入衰退的軌道。

一般而言，在企業(yè)初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者與家人、朋友及志同道合者攜手共建，憑著自己敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)和百折不撓的精神，破除重重困難取得成功。隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問(wèn)題也隨之出現(xiàn)，即出現(xiàn)企業(yè)的“成長(zhǎng)痛”。比如，內(nèi)部管理混亂、創(chuàng)業(yè)成員對(duì)引進(jìn)人才的抵觸、企業(yè)內(nèi)部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場(chǎng)滑坡、產(chǎn)品質(zhì)量下降。于是，經(jīng)過(guò)幾次劇烈陣痛，有些企業(yè)適應(yīng)發(fā)展實(shí)行變革，走向繼續(xù)發(fā)展之路；而有些企業(yè)固步自封，陷入困境。這樣的例子不勝枚舉。因此，民營(yíng)企業(yè)必須增加自身危機(jī)感，更敏銳的感知外部環(huán)境變化及內(nèi)部各種瓶頸，積極進(jìn)行變革，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2、逐步完善公司治理結(jié)構(gòu)。董事會(huì)是由股東會(huì)依法選舉產(chǎn)生的董事組成、代表公司并行使經(jīng)營(yíng)決策的常設(shè)機(jī)關(guān)。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，通過(guò)董事會(huì)這一獨(dú)立、完善的決策機(jī)構(gòu)，能夠集思廣益，有效改變過(guò)去由領(lǐng)導(dǎo)一人決策的情況，提高決策質(zhì)量。董事會(huì)成員人數(shù)為3—13人，為了決策的有效性最好為奇數(shù)。建議實(shí)行外部董事制度，聘請(qǐng)外部專(zhuān)家擔(dān)任董事，以提高決策水平。應(yīng)制定董事會(huì)議事規(guī)則，規(guī)定董事會(huì)的議事方式和表決程序?？偨?jīng)理是公司的日常經(jīng)營(yíng)管理和行政事務(wù)的負(fù)責(zé)人，由董事會(huì)聘任，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理層應(yīng)定期召開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì)，研究、協(xié)調(diào)和指揮公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。總經(jīng)理辦公會(huì)實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由總經(jīng)理最終做出決定，不實(shí)行投票表決辦法。公司應(yīng)設(shè)監(jiān)事會(huì)，對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)監(jiān)督公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及對(duì)董事、經(jīng)理等人員違反法律、違反制度和執(zhí)行決議的情況實(shí)施監(jiān)督職能。為了保證三權(quán)分立，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理應(yīng)盡量避免任職的重合，董事和總經(jīng)理不能兼任監(jiān)事。

3、拓寬渠道，積極吸納新的管理資源。競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際化使得許多家族企業(yè)進(jìn)行改造，注意引進(jìn)外部人才資源。較為普遍的模式是家族和外部人共同分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，比如：原來(lái)的所有者任董事長(zhǎng)，掌握決策權(quán)，可以考慮引進(jìn)外部董事提高決策質(zhì)量；可以聘任職業(yè)經(jīng)理人來(lái)打理企業(yè)，實(shí)施執(zhí)行權(quán)；監(jiān)事一般出自中小股東，擁有監(jiān)督權(quán)。在吸納新的管理資源方面，引入外部職業(yè)經(jīng)理人只是一個(gè)途徑，適當(dāng)引入外部董事往往是更可行的選擇。外部董事通常是公司外部的管理專(zhuān)家、技術(shù)專(zhuān)家、法律專(zhuān)家等，具有較高的水平和獨(dú)立性，不但可以為企業(yè)決策提供外部信息和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并能擺脫利益的束縛，客觀地參與企業(yè)重大決策活動(dòng)。但是，由于外部董事對(duì)企業(yè)情況往往不如內(nèi)部董事熟悉，所以人數(shù)不宜超過(guò)董事的三分之一。

由于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建設(shè)時(shí)間較短，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的信托機(jī)制、職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍、職業(yè)資格制度以及相應(yīng)的法律法規(guī)還不健全，加上我國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，我國(guó)的社會(huì)信任程度還有待進(jìn)一步的提高。在這種歷史條件下，我國(guó)的家族式民營(yíng)企業(yè)將會(huì)在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)存在。隨著我國(guó)社會(huì)信任機(jī)制的建設(shè)和社會(huì)信任度的提高，審時(shí)度勢(shì)，把我國(guó)的家族式民營(yíng)企業(yè)逐步轉(zhuǎn)化為具有中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)。

[1]曹祥濤、郭熙保：社會(huì)資本與我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展[J].武漢大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2003（3）.

[2]李枕、陶學(xué)禹：家族企業(yè)管理模式變革的實(shí)證研究[J].中國(guó)礦業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2003（4）.

[3]栗戰(zhàn)書(shū)：中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展中面臨的問(wèn)題與對(duì)策建議[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003（3）.

[4]潘必勝：鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的家族經(jīng)營(yíng)問(wèn)題——兼論家族企業(yè)在中國(guó)的歷史命運(yùn)[J].中國(guó)農(nóng)村觀察，1998（1）.

[5]錢(qián)德勒、重武澤：看得見(jiàn)的手[M]．商務(wù)印書(shū)館，1997．

[6]唐納利、吉布森、伊凡瑟維奇：管理學(xué)基礎(chǔ)（英文版）[M]．機(jī)械工業(yè)出版社，1998．

[7]張維迎：產(chǎn)權(quán)、政府與信譽(yù)[M].三聯(lián)書(shū)店出版社，2001.