中國(guó)企業(yè)實(shí)施導(dǎo)師制的挑戰(zhàn)與對(duì)策研究——基于IBM最佳實(shí)踐的啟示

王振源，王燕榕，趙琛徽

（1.上海大學(xué) 管理學(xué)院，上海 200444；2.中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué) 工商管理學(xué)院，湖北 武漢 430073）

現(xiàn)代導(dǎo)師制(Mentoring Program)的前身是傳統(tǒng)的師徒制。在我國(guó)，傳統(tǒng)師徒制廣泛存在于手工行業(yè)中。在西方，師徒制也一直是企業(yè)培訓(xùn)熟練工人的一種方法。但在傳統(tǒng)的師徒制中，師傅只負(fù)責(zé)傳授給徒弟工作時(shí)所需的技能，而不太關(guān)注徒弟的職業(yè)生涯發(fā)展。20世紀(jì)90年代以后，西方的師徒制得到了改進(jìn)，從傳統(tǒng)的師徒制發(fā)展成為更加完善的現(xiàn)代導(dǎo)師制。導(dǎo)師制目前已經(jīng)成為西方各大企業(yè)十分重視的員工培訓(xùn)與開發(fā)工具，美國(guó)已有超過(guò)三分之一的大企業(yè)正式實(shí)施了該制度，并且這一比例還在不斷增長(zhǎng)。[1]根據(jù)美國(guó)邁阿密大學(xué)管理學(xué)教授特里·斯坎杜拉(Terri A.Scandura)的調(diào)查，71%的財(cái)富500強(qiáng)公司都擁有導(dǎo)師計(jì)劃。[2]近幾年，我國(guó)也有不少企業(yè)如華為、TCL、東軟等也引進(jìn)了導(dǎo)師制。[3]但由于我國(guó)現(xiàn)代導(dǎo)師制的研究和實(shí)踐都處于起步探索階段，有必要對(duì)西方企業(yè)導(dǎo)師制進(jìn)行分析，并結(jié)合我國(guó)導(dǎo)師制的實(shí)施情況，為完善我國(guó)企業(yè)導(dǎo)師制提出一些建議。

一、企業(yè)導(dǎo)師制概述

導(dǎo)師或輔導(dǎo)者、指導(dǎo)者(Mentor)通常被定義為愿意為資淺的員工提供支持來(lái)幫助他們?cè)诮M織中向上流動(dòng)的具備豐富經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的資深員工。[4]因此，導(dǎo)師制一般是指由資深員工和資淺員工所形成的組合，用來(lái)幫助資淺員工在組織內(nèi)進(jìn)步和發(fā)展的指導(dǎo)關(guān)系。此資淺員工通常被稱為徒弟、門徒或被輔導(dǎo)者（Mentee）。后來(lái)，學(xué)者將此指導(dǎo)關(guān)系擴(kuò)展到資歷相當(dāng)?shù)某蓡T之間，[5]形式也可以是多個(gè)導(dǎo)師對(duì)一個(gè)被輔導(dǎo)者，或一個(gè)導(dǎo)師對(duì)多個(gè)被輔導(dǎo)者。[6]

導(dǎo)師制的實(shí)施對(duì)被輔導(dǎo)者、導(dǎo)師和組織都能產(chǎn)生效益，而對(duì)被輔導(dǎo)者的效益是最直接、最顯而易見的，同時(shí)也是最受學(xué)者關(guān)注的。[7]Kram等人通過(guò)對(duì)導(dǎo)師和被輔導(dǎo)者的深度訪談發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)師制對(duì)被輔導(dǎo)者的影響最大，他們進(jìn)一步提出導(dǎo)師制對(duì)被輔導(dǎo)者具有職業(yè)生涯功能和社會(huì)心理功能。其中，職業(yè)生涯功能包括為被輔導(dǎo)者提供贊助、表現(xiàn)機(jī)會(huì)、指導(dǎo)、保護(hù)以及指派具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，可以幫助被輔導(dǎo)者快速適應(yīng)組織的環(huán)境，完成組織社會(huì)化過(guò)程；社會(huì)心理功能則包括提供角色榜樣、接納和認(rèn)可、咨詢和友誼，能有效地提高員工的自信度，增強(qiáng)員工的組織承諾，降低員工的離職傾向。學(xué)者的實(shí)證研究證實(shí)，導(dǎo)師制有助于徒弟提高工作績(jī)效、提高組織承諾和工作滿意度、獲得更高的報(bào)酬、降低缺勤率和離職率等。[8-10]

導(dǎo)師制通過(guò)輔導(dǎo)徒弟，也可以為自身帶來(lái)的效益，包括：通過(guò)輔導(dǎo)關(guān)系，有助于擴(kuò)大社會(huì)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，獲得人際支持；通過(guò)提高徒弟的知識(shí)和技能，有助于發(fā)展得力的助手，因而提高工作績(jī)效和工作滿意度；通過(guò)對(duì)徒弟的輔導(dǎo)，有助于提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，為未來(lái)升遷奠定基礎(chǔ)；在輔導(dǎo)的過(guò)程中，有利于自己對(duì)知識(shí)、技能的升華，并可能從徒弟身上學(xué)習(xí)到一些新的知識(shí)、觀點(diǎn)和技術(shù)等。[11-13]導(dǎo)師制對(duì)組織的效益則包括：促進(jìn)組織社會(huì)化、降低員工缺勤率和離職率、提高對(duì)勞動(dòng)者的吸引力、提高員工工作績(jī)效，進(jìn)而提升組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。[14-16]

近年來(lái)，越來(lái)越多學(xué)者關(guān)注導(dǎo)師制對(duì)組織中知識(shí)共享與創(chuàng)新的作用。研究知識(shí)管理的學(xué)者通常將知識(shí)分為兩類：一類是顯性知識(shí)，指可以用文字、圖表、語(yǔ)言等符號(hào)或形式加以表達(dá)的結(jié)構(gòu)化知識(shí)；另一類是隱性知識(shí)，指難以用文字、圖表、語(yǔ)言等編碼及表達(dá)的非結(jié)構(gòu)化知識(shí)，必須靠人與人之間的互動(dòng)連接才能共享及學(xué)習(xí)吸收，如個(gè)人領(lǐng)域、經(jīng)驗(yàn)、思考模式等。[17-18]一般認(rèn)為企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵知識(shí)，隱性知識(shí)占90%，顯性知識(shí)僅占10%，[19]而導(dǎo)師制被廣泛地認(rèn)為是組織中共享、傳遞、轉(zhuǎn)移隱性知識(shí)最佳的途徑之一。

二、我國(guó)企業(yè)實(shí)施導(dǎo)師制的挑戰(zhàn)

在中國(guó)，各行各業(yè)都在為人才的匱乏所困擾，于是公司想方設(shè)法來(lái)保留核心員工，越來(lái)越多的企業(yè)也把導(dǎo)師制作為人才保留和發(fā)展的工具。然而，導(dǎo)師制在國(guó)內(nèi)的實(shí)施存在著以下困境和問(wèn)題：

（一）缺乏對(duì)導(dǎo)師制的正確認(rèn)識(shí)與定位

首先，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)仍把導(dǎo)師制理解為短期培訓(xùn)。有些企業(yè)的導(dǎo)師制僅是針對(duì)新員工的培訓(xùn)，企業(yè)只有在新員工入職的前幾個(gè)月為其分配一名導(dǎo)師，指導(dǎo)內(nèi)容也局限于業(yè)務(wù)技能。培訓(xùn)期結(jié)束后師徒關(guān)系就自動(dòng)解除，企業(yè)也不再為員工配備導(dǎo)師。導(dǎo)師制是一種長(zhǎng)期的指導(dǎo)關(guān)系，僅將導(dǎo)師制作為新員工培訓(xùn)手段無(wú)法實(shí)現(xiàn)導(dǎo)師制培訓(xùn)的最佳效果。隨著員工在企業(yè)的時(shí)間的增加，會(huì)不斷出現(xiàn)新的問(wèn)題和困難，員工仍需要一名導(dǎo)師在工作和生活上對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)。

其次，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的導(dǎo)師制沒有充分發(fā)揮導(dǎo)師的作用。很多企業(yè)員工沒有正確認(rèn)知導(dǎo)師的角色，一遇到問(wèn)題就找導(dǎo)師幫忙，依賴性很強(qiáng)。長(zhǎng)此以往，員工缺乏獨(dú)立解決問(wèn)題的能力，這樣不僅對(duì)員工幫助不大，對(duì)導(dǎo)師的時(shí)間也是一種浪費(fèi)，也會(huì)令導(dǎo)師喪失輔導(dǎo)的積極性。還有的員工通過(guò)懇請(qǐng)公司職位級(jí)別高的領(lǐng)導(dǎo)作為其導(dǎo)師，為的就是獲取升職加薪的機(jī)會(huì)，而非真正想要提升職業(yè)技能。這些都是對(duì)導(dǎo)師角色的扭曲，不利于導(dǎo)師作用的發(fā)揮。

此外，也有企業(yè)將導(dǎo)師制視為萬(wàn)靈丹。新員工一到公司就為他安排同部門的同事(導(dǎo)師)帶領(lǐng)他熟悉環(huán)境和業(yè)務(wù)內(nèi)容，之后主管對(duì)該員工不再過(guò)問(wèn)；當(dāng)員工工作技能有所欠缺時(shí)，就安排他向資深員工學(xué)習(xí)；員工流失率過(guò)高時(shí)，就為員工配對(duì)導(dǎo)師，藉此提高員工互動(dòng)，達(dá)到留才目的，然而效果往往不明顯。實(shí)際上，導(dǎo)師制是人力資源管理措施的其中一環(huán)，需要整個(gè)人力資源管理活動(dòng)彼此契合、相輔相成才能發(fā)揮最大功效。

（二）缺乏導(dǎo)師制順利實(shí)施的系統(tǒng)保障

導(dǎo)師制能否見效，導(dǎo)師是最重要因素之一，然而中國(guó)企業(yè)導(dǎo)師資源十分匱乏。這和中國(guó)企業(yè)普遍存在如企業(yè)生命周期短、規(guī)模小、缺乏高層管理人才、員工離職率偏高，難以養(yǎng)成高素質(zhì)人才等特點(diǎn)有密切關(guān)系。再者，有些處于新興行業(yè)之中的企業(yè)，他們員工的平均年齡不到30歲。在這樣的企業(yè)中，具備豐富經(jīng)驗(yàn)和成熟度的導(dǎo)師很少。導(dǎo)師制的成功有賴于導(dǎo)師具備足夠的資歷和經(jīng)驗(yàn)，能為徒弟進(jìn)行有效指導(dǎo)，但中國(guó)企業(yè)內(nèi)往往缺乏此類人才。

由于企業(yè)導(dǎo)師資源匱乏，企業(yè)并沒有建立導(dǎo)師數(shù)據(jù)庫(kù)，在需要安排導(dǎo)師時(shí)，往往作為命令或要求，缺乏和導(dǎo)師的溝通，造成導(dǎo)師積極性不高，嚴(yán)重影響輔導(dǎo)效果與良好師徒關(guān)系的建立。此外，在推行導(dǎo)師制的過(guò)程中還發(fā)現(xiàn)，某些導(dǎo)師自身業(yè)務(wù)能力過(guò)人但卻缺乏輔導(dǎo)徒弟的相關(guān)能力和技巧，使得輔導(dǎo)效果不佳。

中國(guó)企業(yè)當(dāng)前實(shí)施導(dǎo)師制還存在導(dǎo)師和徒弟之間缺乏良好匹配的問(wèn)題。目前中國(guó)企業(yè)實(shí)施導(dǎo)師制很少由員工自行匹配，主要由主管安排導(dǎo)師，而主管往往隨意為員工分配導(dǎo)師。這樣的隨意性表現(xiàn)為：（1）未了解徒弟的實(shí)際需求和素質(zhì)。這導(dǎo)致導(dǎo)師所教授的內(nèi)容不是徒弟所需要的，或者傳授的知識(shí)技能層次太高，徒弟難以吸收。（2）未考察導(dǎo)師的任職資格及意愿。導(dǎo)師的任職資格是多元的，但企業(yè)往往安排高績(jī)效的老員工擔(dān)任導(dǎo)師，卻未考察他的輔導(dǎo)技能，結(jié)果不僅導(dǎo)致輔導(dǎo)效果差，甚至影響導(dǎo)師自身的工作績(jī)效。由于未考慮擔(dān)任導(dǎo)師的意愿，有的導(dǎo)師認(rèn)為帶徒弟是徒增工作量、浪費(fèi)他本職工作時(shí)間，萌生抵觸心理，對(duì)徒弟的輔導(dǎo)只是敷衍了事。（3）未考慮導(dǎo)師和徒弟背景(如年齡等)的匹配。企業(yè)有時(shí)為員工安排年齡相近的導(dǎo)師，但因?yàn)楸舜舜嬖诟?jìng)爭(zhēng)關(guān)系，導(dǎo)師為避免徒弟對(duì)自己地位的威脅，因此不愿意坦誠(chéng)地傳遞工作所需知識(shí)和技能。（4）未考慮導(dǎo)師和徒弟的性格、工作習(xí)慣等。企業(yè)由于隨意匹配，可能將一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)心的導(dǎo)師和一個(gè)散漫隨性的徒弟配對(duì)在一起，他們會(huì)因?yàn)楣ぷ髁?xí)慣的沖突而導(dǎo)致指導(dǎo)關(guān)系緊張甚至破裂。

此外，中國(guó)企業(yè)實(shí)施導(dǎo)師制還存在的缺失包括未建立追蹤、反饋及評(píng)估機(jī)制。很多企業(yè)由于直屬上司公務(wù)繁忙，無(wú)法帶領(lǐng)資淺員工，于是安排資深員工輔導(dǎo)資淺員工，而交辦后也無(wú)暇追蹤輔導(dǎo)情況。人力資源部也未對(duì)輔導(dǎo)情況加以追蹤，未對(duì)輔導(dǎo)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估；即便有評(píng)估，也未反饋給導(dǎo)師和徒弟，更遑論獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的導(dǎo)師和徒弟。因?yàn)槿狈@些機(jī)制，中國(guó)企業(yè)中導(dǎo)師制下的師徒關(guān)系形同擺設(shè)，導(dǎo)師制流于形式。

（三）缺乏學(xué)習(xí)型的文化氛圍

中國(guó)企業(yè)普遍缺乏適合導(dǎo)師制生根發(fā)芽的文化氛圍。在我國(guó)，官僚文化仍是我國(guó)大部分中大型企業(yè)的一種特殊文化。在這種官僚文化下，管理者過(guò)分重視保護(hù)自己的權(quán)力，根本沒有意愿在企業(yè)內(nèi)部鼓勵(lì)知識(shí)共享，不利于導(dǎo)師制推行。然而，小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下經(jīng)常處于弱勢(shì)地位，整日忙于在市場(chǎng)夾縫中求生存，忽視企業(yè)文化的建設(shè)與塑造。在這樣的背景下，中國(guó)企業(yè)普遍無(wú)法培育出創(chuàng)新、開明、共享知識(shí)、共同進(jìn)步的企業(yè)文化，而這樣的文化氛圍正是導(dǎo)師制所需要的文化土壤。

“教會(huì)徒弟，餓死師傅”的傳統(tǒng)文化思維根植于大多數(shù)企業(yè)員工的心中。資深的員工往往忌憚新進(jìn)員工學(xué)會(huì)了自己的本領(lǐng)，自己的飯碗就不保，因此不肯坦率地、無(wú)保留地將自身的知識(shí)和技能分享給徒弟。實(shí)際上，這是短視近利的做法，忽視了導(dǎo)師制可以為導(dǎo)師帶來(lái)的諸多效益以及中國(guó)文化中教學(xué)相長(zhǎng)的真諦。

在導(dǎo)師制下，導(dǎo)師需要直白地指出徒弟的缺點(diǎn)，并開誠(chéng)布公地剖析可能的原因，在此基礎(chǔ)上共同探討未來(lái)改進(jìn)方向。但中國(guó)人比較含蓄、委婉、好面子，因此，中國(guó)企業(yè)往往缺乏鼓勵(lì)員工直話直說(shuō)、對(duì)別人提出批評(píng)、當(dāng)面指出缺點(diǎn)的文化氛圍，使得導(dǎo)師制在職業(yè)生涯方面的效益不明顯。

三、IBM全球?qū)熡?jì)劃的最佳實(shí)踐

IBM于1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員約35萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。IBM一直本著“尊重個(gè)人，重視機(jī)構(gòu)內(nèi)每一個(gè)成員的尊嚴(yán)和權(quán)力”的原則培訓(xùn)與發(fā)展人才，每年用于培訓(xùn)的費(fèi)用相當(dāng)于總營(yíng)業(yè)額的2%，每個(gè)員工每年至少會(huì)有15-20天的培訓(xùn)。[20]其中，IBM多位高管表示，全球?qū)熡?jì)劃是所有培訓(xùn)項(xiàng)目中對(duì)IBM業(yè)務(wù)最為重要的一項(xiàng)，它有利于個(gè)人職業(yè)發(fā)展、有利于知識(shí)轉(zhuǎn)移和獲取。

IBM全球?qū)熡?jì)劃，又稱跨國(guó)界導(dǎo)師計(jì)劃，最早于2007年在南非導(dǎo)入，由南非分公司高績(jī)效的員工與美國(guó)經(jīng)驗(yàn)豐富的高管所組成。該計(jì)劃最初的目的是希望將美國(guó)導(dǎo)師的商業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)技巧轉(zhuǎn)移到南非的徒弟身上。南非分公司及其員工在導(dǎo)師計(jì)劃下績(jī)效得到了顯著提升。隨著發(fā)展中國(guó)家業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，全球化競(jìng)爭(zhēng)的加劇，IBM發(fā)現(xiàn)必須盡快將已開發(fā)國(guó)家成熟的商業(yè)知識(shí)和技能擴(kuò)散到發(fā)展中國(guó)家，以便能更好地滿足客戶的需求。于是IBM將南非模式復(fù)制到全世界，通過(guò)不斷完善，形成了現(xiàn)今的“全球?qū)熡?jì)劃”。IBM的全球?qū)熡?jì)劃主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（一）豐富而多元的導(dǎo)師資源及師徒組合形態(tài)

在IBM，不是只有主管才能擔(dān)任導(dǎo)師，而是全球全員都能擔(dān)任。IBM對(duì)導(dǎo)師素質(zhì)要求最重要的一點(diǎn)是愿意傾聽、愿意給他人建議、愿意向他人提供反饋、有高度興趣與他人分享他的工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能。其次才是對(duì)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、成就、工作知識(shí)和技能與領(lǐng)導(dǎo)力等方面的要求。因此，在IBM即使是最基層的員工，甚至是實(shí)習(xí)生，都有機(jī)會(huì)擔(dān)任導(dǎo)師。

為了順利推動(dòng)導(dǎo)師制，IBM的高層也會(huì)以身作則，一般會(huì)擔(dān)任多個(gè)被輔導(dǎo)者的導(dǎo)師。此外，IBM也懂得充分利用經(jīng)驗(yàn)和閱歷豐富的高層退休人員，返聘他們擔(dān)任未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)接班人的導(dǎo)師。由于導(dǎo)師資源是在全球范圍內(nèi)共享，每個(gè)員工所面對(duì)的導(dǎo)師資源極其豐富。

具體而言，IBM全球?qū)熡?jì)劃的組合形態(tài)有以下四種：

1.一對(duì)一個(gè)人導(dǎo)師制：即傳統(tǒng)的一個(gè)導(dǎo)師和一個(gè)徒弟的師徒組合；

2.團(tuán)體導(dǎo)師制：指一個(gè)導(dǎo)師和多位徒弟的師徒組合形態(tài)。通常此團(tuán)體必須相對(duì)小以保證達(dá)到較好的交流效果；

3.同儕導(dǎo)師制：一般由同層級(jí)的兩個(gè)員工所組成的短期師徒組合。此形態(tài)通常在員工工作輪調(diào)的情況下運(yùn)用，目的是轉(zhuǎn)移關(guān)鍵技能給新員工并幫助他適應(yīng)新的工作環(huán)境；

4.反向?qū)熤疲杭醋屝氯藫?dān)任“老人”的導(dǎo)師。在技術(shù)更新快速的高科技產(chǎn)業(yè)，反向?qū)熤?，有助于新人能夠?qū)⑵渥钚碌臅r(shí)代理念、技術(shù)發(fā)展等帶給“老人”，以保證IBM能永遠(yuǎn)跟上時(shí)代的步伐。[21]

在IBM全球?qū)熡?jì)劃下，師徒之間的交流方式也是多樣的，主要包含虛擬輔導(dǎo)和當(dāng)面輔導(dǎo)兩類。虛擬輔導(dǎo)（Virtual Mentoring）是通過(guò)視頻會(huì)議、電子郵件、電話及其他科技手段等方式進(jìn)行遠(yuǎn)程輔導(dǎo)，基本不產(chǎn)生額外費(fèi)用；當(dāng)面輔導(dǎo)（Immersion Mentoring）則指面對(duì)面的方式進(jìn)行輔導(dǎo)，徒弟和導(dǎo)師通常利用頻繁出差的方式進(jìn)行拜訪與輔導(dǎo)，或者由徒弟所在部門編列預(yù)算前往導(dǎo)師所在國(guó)家短期居留、密集輔導(dǎo)。[21]

（二）結(jié)合職業(yè)生涯發(fā)展的導(dǎo)師安排

IBM全球?qū)熡?jì)劃的另一特點(diǎn)是針對(duì)員工不同職業(yè)生涯階段的需要搭配不同的導(dǎo)師。根據(jù)對(duì)IBM員工的訪談：剛進(jìn)公司的新員工，部門主管會(huì)為他指定一位導(dǎo)師，這位導(dǎo)師的任務(wù)是在試用期內(nèi)幫助此員工快速的適應(yīng)工作環(huán)境和熟悉業(yè)務(wù)流程。部門主管在進(jìn)行新員工轉(zhuǎn)正決策時(shí)，也會(huì)參考導(dǎo)師的意見。轉(zhuǎn)正之后，員工的一線經(jīng)理會(huì)另外為員工安排一名導(dǎo)師，這位導(dǎo)師主要是在業(yè)務(wù)和職業(yè)技能方面對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)。此外，員工在一年以后可以在IBM全球范圍內(nèi)根據(jù)自己的需求尋找合適的榜樣人物作為自己的導(dǎo)師。因此，IBM通常將導(dǎo)師分為三種類型：[21]

1.社會(huì)化導(dǎo)師(Socialization Mentoring)：這類導(dǎo)師輔導(dǎo)的對(duì)象包括正常招聘的新進(jìn)員工、剛并購(gòu)入IBM的公司的員工、人力派遣派至IBM的員工以及內(nèi)部輪調(diào)的員工。社會(huì)化導(dǎo)師的任務(wù)是提供上述員工必要的支持，使得他們能順利而快速地融入新的工作環(huán)境中。

2.專家導(dǎo)師(Expert Mentoring)：這類導(dǎo)師主要是轉(zhuǎn)移關(guān)鍵的特定知識(shí)或技能給徒弟，例如產(chǎn)品知識(shí)、技術(shù)知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力、銷售技巧等。通過(guò)這樣的導(dǎo)師制度，可以將導(dǎo)師的隱性知識(shí)傳遞給徒弟，除了可縮短徒弟學(xué)習(xí)的時(shí)間外，更有利于將關(guān)鍵知識(shí)保留在IBM組織中，進(jìn)而達(dá)到共享與創(chuàng)新的目的。

3.職業(yè)生涯導(dǎo)師(Career Guidance)：這類導(dǎo)師和徒弟長(zhǎng)期的職業(yè)生涯規(guī)劃有密切相關(guān)。他們的任務(wù)主要是幫助徒弟確認(rèn)職業(yè)領(lǐng)域和未來(lái)的職業(yè)目標(biāo)，并協(xié)助制定執(zhí)行方案與方法來(lái)達(dá)成目標(biāo)。通常，職業(yè)生涯導(dǎo)師還會(huì)在某些時(shí)機(jī)給予徒弟建議、扶持和心理支持，對(duì)想在組織中上升的徒弟有很大的幫助。

（三）完善的導(dǎo)師制度體系保證

IBM全球?qū)熡?jì)劃順利實(shí)施有賴于完善的制度體系提供基本的保障。首先是建立導(dǎo)師資源的數(shù)據(jù)庫(kù)。IBM的導(dǎo)師制已經(jīng)成為IBM的一個(gè)傳統(tǒng)，所有的員工都有自己的導(dǎo)師，在被輔導(dǎo)的過(guò)程中，一些優(yōu)秀的員工自己也已經(jīng)掌握了如何成為導(dǎo)師，因此很多員工在進(jìn)入公司一段時(shí)間后就積極申請(qǐng)作為新員工的導(dǎo)師，在經(jīng)過(guò)經(jīng)理的考核和同意之后，便可以進(jìn)入導(dǎo)師數(shù)據(jù)庫(kù)。

1.在數(shù)據(jù)庫(kù)中，導(dǎo)師必須錄入自己的工作經(jīng)歷、過(guò)去的成就、性格、價(jià)值觀及專精的知識(shí)和技能等信息。

2.想找導(dǎo)師的員工可以在導(dǎo)師數(shù)據(jù)庫(kù)中依自己的需求查找適合的導(dǎo)師，也可以自己在IBM的W3個(gè)人門戶(注：每個(gè)員工工作都在該門戶上，該網(wǎng)站結(jié)合了公司最新消息、個(gè)人基本數(shù)據(jù)、郵件、博客、社交網(wǎng)絡(luò)等功能)發(fā)出尋找導(dǎo)師的要求，讓感興趣的導(dǎo)師可以找到他。在發(fā)布信息的同時(shí)需填寫一些關(guān)于自己當(dāng)前掌握的知識(shí)技能、希望提升的知識(shí)技能、過(guò)去的學(xué)習(xí)情況等。員工在尋找導(dǎo)師時(shí)，也可聽取直接上司、同事等的建議，在部門內(nèi)、分公司內(nèi)及全球范圍內(nèi)尋找導(dǎo)師。

3.導(dǎo)師和徒弟雙方進(jìn)行配對(duì)。徒弟搜尋到合適的導(dǎo)師后，通常通過(guò)電子郵件向?qū)煱l(fā)出邀請(qǐng)，導(dǎo)師會(huì)根據(jù)徒弟的要求以及徒弟的基本情況(如部門、年齡、性格、價(jià)值觀、潛力等)決定是否接受該徒弟。如果是公開征求導(dǎo)師的情況，徒弟也可根據(jù)導(dǎo)師的具體情況決定是否接受該導(dǎo)師的指導(dǎo)。

4.導(dǎo)師和徒弟共同制定輔導(dǎo)計(jì)劃。導(dǎo)師與徒弟配對(duì)完成后，雙方將訂立一份協(xié)議(agreement)來(lái)正式建立關(guān)系，協(xié)議的內(nèi)容包括需要學(xué)習(xí)的具體知識(shí)和技能、輔導(dǎo)周期、每次輔導(dǎo)時(shí)間長(zhǎng)度、整個(gè)輔導(dǎo)計(jì)劃維持的時(shí)間等。若是職業(yè)生涯導(dǎo)師，他還會(huì)和徒弟根據(jù)他近期目標(biāo)和長(zhǎng)期職業(yè)志向，共同制定長(zhǎng)期的個(gè)人生涯發(fā)展計(jì)劃(Individual Development Plan)。在該計(jì)劃中除了輔導(dǎo)計(jì)劃外，也會(huì)要求導(dǎo)師和部門建議徒弟接受相關(guān)的培訓(xùn)課程。

5.執(zhí)行與追蹤階段。在導(dǎo)師對(duì)徒弟進(jìn)行輔導(dǎo)之前，IBM會(huì)對(duì)導(dǎo)師實(shí)施傾聽、輔導(dǎo)、教練、建立良好關(guān)系等技能的培訓(xùn)，以提高輔導(dǎo)效果。其次，為確保在輔導(dǎo)期間師徒能投入足夠多的時(shí)間和精力，IBM要求師徒所在分公司的高層管理人員必須承諾對(duì)此輔導(dǎo)計(jì)劃的支持。導(dǎo)師和徒弟都應(yīng)依協(xié)議和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃約定的事項(xiàng)定期進(jìn)行輔導(dǎo)，并在期終對(duì)輔導(dǎo)情形加以匯總報(bào)告。在輔導(dǎo)期間，人力資源部及徒弟的直屬經(jīng)理會(huì)對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤，并在W3門戶信息系統(tǒng)中記錄相關(guān)信息。

6.評(píng)估、反饋、修正與表彰。輔導(dǎo)結(jié)束后，人力資源部會(huì)分別對(duì)導(dǎo)師和徒弟就對(duì)目標(biāo)的達(dá)成、輔導(dǎo)計(jì)劃執(zhí)行情形及輔導(dǎo)關(guān)系等進(jìn)行訪談與評(píng)估。人力資源部會(huì)將徒弟評(píng)估的情況反饋給導(dǎo)師，并紀(jì)錄到導(dǎo)師個(gè)人數(shù)據(jù)庫(kù)中，作為考核及未來(lái)升遷的重要參考指標(biāo)。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的導(dǎo)師，IBM將利用年度會(huì)議對(duì)其進(jìn)行表彰，并且頒發(fā)由兩方分公司高管簽署的感謝狀。人力資源部每年將根據(jù)徒弟和導(dǎo)師反饋的意見，來(lái)修正、調(diào)整全球?qū)熡?jì)劃，不斷完善。

7.重新建立新一輪的師徒關(guān)系。通常輔導(dǎo)期間持續(xù)六個(gè)月到一年之間。輔導(dǎo)結(jié)束后，導(dǎo)師和徒弟可以和其他人建立師徒關(guān)系，也可以重新簽訂輔導(dǎo)協(xié)議，或者轉(zhuǎn)變?yōu)榉钦降囊鄮熞嘤训膸熗疥P(guān)系。

（四）IBM獨(dú)特的傳幫帶文化

IBM的全球?qū)熡?jì)劃已經(jīng)成為企業(yè)文化的重要組成部分，通過(guò)此計(jì)劃的實(shí)施促進(jìn)了IBM獨(dú)特的“傳幫帶”文化。在IBM，基本上所有員工都曾經(jīng)接受不同導(dǎo)師的輔導(dǎo)并從中獲益。所以，IBM員工都十分認(rèn)可全球?qū)熡?jì)劃，并希望繼續(xù)獲得別人的輔導(dǎo)及幫助。由于曾接受過(guò)他人的幫助，并且出于回報(bào)組織栽培的心理，即使沒有任何物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，員工也十分樂(lè)意擔(dān)任其他人的導(dǎo)師。在IBM職業(yè)生涯期間，一個(gè)員工經(jīng)常同時(shí)擔(dān)任徒弟和導(dǎo)師兩個(gè)角色，一方面吸取導(dǎo)師知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與技能，一方面則將學(xué)習(xí)到的知識(shí)與技能傳授給徒弟。

IBM對(duì)導(dǎo)師的培訓(xùn)特別強(qiáng)調(diào)促進(jìn)徒弟主動(dòng)思考、鼓勵(lì)徒弟積極主動(dòng)并愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、為別人的成功負(fù)責(zé)等，由此塑造積極向上、愿意為他人奉獻(xiàn)的文化氛圍。同時(shí)，IBM還要求導(dǎo)師能夠盡量分享他的觀點(diǎn)、提供徒弟坦白而直接的建議、有足夠的耐心來(lái)導(dǎo)引徒弟發(fā)展技能和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此塑造了開放、直白的師徒文化。

在制度設(shè)計(jì)上， 為了保證導(dǎo)師制的實(shí)施效果，IBM將擔(dān)任導(dǎo)師的次數(shù)作為升遷考核時(shí)的一項(xiàng)指標(biāo)，并且規(guī)定每位領(lǐng)導(dǎo)人都必須有當(dāng)導(dǎo)師的經(jīng)歷，因此，員工也有外在的動(dòng)力必須將自身的知識(shí)和技能傳授給他人。

在此文化氛圍及制度設(shè)計(jì)下，員工以能夠成為他人的導(dǎo)師為榮，并且非常愿意將自己的知識(shí)和技能傳授給徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或是困難來(lái)尋求導(dǎo)師的幫助，導(dǎo)師會(huì)盡力予以指導(dǎo)和幫助。除了在工作時(shí)間對(duì)徒弟輔導(dǎo)外，導(dǎo)師也會(huì)利用下班之余及假日期間與徒弟進(jìn)行溝通交流，除傳授和工作相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)外，也會(huì)關(guān)心徒弟的日常生活與人際交往情況，并藉以增進(jìn)師徒之間的感情。

四、中國(guó)企業(yè)實(shí)施導(dǎo)師制的對(duì)策與建議

IBM的全球?qū)熡?jì)劃實(shí)施十分成功，但我國(guó)企業(yè)有自己特定的情境，因此我們不能完全照搬來(lái)應(yīng)對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施導(dǎo)師制所面臨的困境與問(wèn)題。下面筆者將針對(duì)我國(guó)企業(yè)導(dǎo)師制實(shí)施現(xiàn)況并汲取IBM全球?qū)熡?jì)劃成功的要點(diǎn)，為我國(guó)企業(yè)導(dǎo)師制的實(shí)施提出以下幾點(diǎn)建議：

（一）致力提高對(duì)導(dǎo)師制的認(rèn)識(shí)和承諾

中國(guó)企業(yè)要推行導(dǎo)師制首先應(yīng)提高對(duì)導(dǎo)師制的正確認(rèn)識(shí)。我國(guó)企業(yè)對(duì)導(dǎo)師制的認(rèn)識(shí)不清主要存在于不清楚導(dǎo)師制的形態(tài)、能為個(gè)人及企業(yè)帶來(lái)的效益、實(shí)施的程序以及必須具備的條件等方面。所以企業(yè)在推行導(dǎo)師制前，應(yīng)仔細(xì)研究導(dǎo)師制的內(nèi)涵，并多加觀摩與學(xué)習(xí)成功的案例，并在企業(yè)員工范圍內(nèi)廣泛宣傳與溝通，為后續(xù)導(dǎo)師制的規(guī)劃與執(zhí)行奠下良好的基礎(chǔ)。

IBM的全球?qū)熡?jì)劃是全球?qū)W習(xí)與發(fā)展中心的培訓(xùn)計(jì)劃的重要一環(huán)，高層極為重視。同時(shí)，在該計(jì)劃中，IBM也要求師徒雙方所在分公司高管必須簽署聲明，并承諾給雙方支持。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該借鑒IBM的做法，確立導(dǎo)師制在企業(yè)中的定位。筆者建議中國(guó)企業(yè)應(yīng)成立導(dǎo)師制項(xiàng)目推行小組，并由總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，人力資源部和各部門主管加入成員。這樣有利于引起公司各層級(jí)對(duì)導(dǎo)師制的重視。同時(shí)，也有利于轉(zhuǎn)變某些員工認(rèn)為擔(dān)任導(dǎo)師是額外工作而不愿付出的錯(cuò)誤觀念，對(duì)導(dǎo)師行為有正面的促進(jìn)作用。

（二）根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)和推行的目的規(guī)劃企業(yè)導(dǎo)師制

IBM至2011年已成立一百周年、共有35萬(wàn)名員工，而中國(guó)企業(yè)的生命周期普遍很短、規(guī)模小，但是并不是大公司、老公司才有必要實(shí)施導(dǎo)師制，實(shí)際上年輕的小公司也同樣可以受益于導(dǎo)師制。筆者認(rèn)為中國(guó)企業(yè)推行導(dǎo)師制應(yīng)更多地考慮企業(yè)所在的行業(yè)。

企業(yè)導(dǎo)師通常是由年資比較長(zhǎng)的員工擔(dān)任，而在IBM年資淺的員工也可擔(dān)任導(dǎo)師。這種反向?qū)熤圃诠倭盼幕⑿械闹袊?guó)企業(yè)中普遍不合適，但在如高新技術(shù)行業(yè)等是可以加以學(xué)習(xí)運(yùn)用的。由于這類行業(yè)知識(shí)日新月異、技術(shù)更新?lián)Q代快，年資淺的員工直接接受最新知識(shí)和技術(shù)的教育、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，由他們擔(dān)任導(dǎo)師可以使企業(yè)能緊跟時(shí)代潮流，不至于在未來(lái)創(chuàng)新舞臺(tái)中缺席；加上這類企業(yè)員工平均年齡低，差距小，對(duì)于年資淺的員工擔(dān)任導(dǎo)師排斥感較低。

從IBM的例子我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)導(dǎo)師至少分為社會(huì)化、專家、職業(yè)發(fā)展三種類型。這三種類型分別是為了不同目的而設(shè)置的。中國(guó)企業(yè)資源有限，缺乏推行導(dǎo)師制的經(jīng)驗(yàn)，要一次推行多種導(dǎo)師類型可能難以確保成功。因此，筆者建議企業(yè)考慮當(dāng)前情況，分辨不同目的之間的輕重緩急，選擇最亟需達(dá)成的目的，先推動(dòng)一類導(dǎo)師類型，再循序推動(dòng)其他類型。在師徒組合形態(tài)上，也應(yīng)該選擇最簡(jiǎn)易的一對(duì)一師徒組合入手，再依次引入團(tuán)體師徒組合等形態(tài)。

（三）完善導(dǎo)師制的執(zhí)行計(jì)劃

IBM位列世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，有雄厚的資本投入其導(dǎo)師計(jì)劃中，在全球范圍推行全員導(dǎo)師制，但中國(guó)企業(yè)普遍缺乏資本，無(wú)法也沒必要推行全員導(dǎo)師制，而是應(yīng)該重點(diǎn)式地為一些有發(fā)展?jié)摿透叩慕M織承諾的徒弟搭配導(dǎo)師。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)為這些徒弟員工打通一條快速的職業(yè)升遷通道，調(diào)動(dòng)其榮譽(yù)感和成就動(dòng)機(jī)，使其充分發(fā)揮導(dǎo)師制的效益。

其次，IBM作為全世界的頂尖企業(yè)，聚集了許多一流人才，從而具備豐富的導(dǎo)師資源，使得員工能輕易地找到合適的導(dǎo)師。相比之下，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在管理歷程短、離職率高、缺乏高級(jí)管理人才，導(dǎo)師資源匱乏。這樣客觀的差距很難在短時(shí)間內(nèi)追趕上。筆者認(rèn)為中國(guó)企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變思路，從企業(yè)外部尋找導(dǎo)師資源。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以從自身的供應(yīng)鏈上著手，如從供貨商或者客戶處挑選合適的人選擔(dān)任導(dǎo)師，這樣除了有利于提升產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)外，也有助于促進(jìn)彼此的合作關(guān)系；此外，企業(yè)還可以考慮從跨行業(yè)的公司中尋找合適導(dǎo)師，以便能從其他行業(yè)中汲取智能，這將有利于企業(yè)在行業(yè)界線日益模糊的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中致勝。

實(shí)際挑選導(dǎo)師時(shí)，中國(guó)企業(yè)可借鑒IBM的經(jīng)驗(yàn)，重視提高導(dǎo)師輔導(dǎo)徒弟、分享知識(shí)的意愿，并加強(qiáng)對(duì)導(dǎo)師任職資格的審核。由于導(dǎo)師是整個(gè)導(dǎo)師輔導(dǎo)效果中的關(guān)鍵人物，為確保導(dǎo)師輔導(dǎo)效果，中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)導(dǎo)師進(jìn)行必要的培訓(xùn)，包括：首先，要對(duì)導(dǎo)師進(jìn)行導(dǎo)師功能與角色的培訓(xùn)，使其正確理解導(dǎo)師制及導(dǎo)師在指導(dǎo)關(guān)系中應(yīng)發(fā)揮的作用及扮演的角色。第二，要對(duì)導(dǎo)師進(jìn)行企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念和公司戰(zhàn)略的培訓(xùn)。導(dǎo)師直接輔導(dǎo)員工，導(dǎo)師對(duì)企業(yè)相關(guān)情況的了解也將直接影響到被輔導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)師要通過(guò)對(duì)企業(yè)情況正確的掌握來(lái)強(qiáng)化對(duì)被輔導(dǎo)員工的正確引導(dǎo)功能。第三，要對(duì)導(dǎo)師進(jìn)行輔導(dǎo)技能課程的培訓(xùn)，如溝通技巧、教練技巧、人格特質(zhì)分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等，使其了解師徒關(guān)系的特點(diǎn)與性質(zhì)，為建立良好的師徒關(guān)系做準(zhǔn)備。

為導(dǎo)正中國(guó)企業(yè)當(dāng)前師徒匹配的隨意性，提高匹配成功率，在參酌IBM經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，筆者建議采取直屬主管指定和自主互選結(jié)合的方式。直屬主管指定的方式主要運(yùn)用于新進(jìn)的員工，導(dǎo)師的來(lái)源主要是部門內(nèi)成員。主要原因是新進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的情況尚不清楚，很難實(shí)現(xiàn)自主選擇，而且直屬主管在求職面談時(shí)已對(duì)該員工有一定程度的認(rèn)識(shí)，再加上直屬主管較熟悉部門內(nèi)每個(gè)人的工作職責(zé)，更容易安排適合輔導(dǎo)新進(jìn)員工的導(dǎo)師。由于該導(dǎo)師還負(fù)有引導(dǎo)新進(jìn)員工適應(yīng)企業(yè)環(huán)境和文化的任務(wù)，在安排時(shí)還應(yīng)考慮雙方個(gè)性、價(jià)值觀等因素，以便師徒能建立良好的關(guān)系，進(jìn)而留住新人。自主互選指徒弟可自行邀請(qǐng)其他人擔(dān)任導(dǎo)師，而導(dǎo)師也可自己尋找徒弟，雙方認(rèn)可后師徒關(guān)系即建立。自主互選適合運(yùn)用在任何正式員工上，由人力資源管理部主導(dǎo)此計(jì)劃，導(dǎo)師來(lái)源主要是公司內(nèi)全部成員及供應(yīng)鏈和異業(yè)公司成員。自主互選一方面能滿足員工不同職業(yè)生涯階段的需要，另一方面由于是自主選擇和決定，雙方彼此認(rèn)可，個(gè)性、價(jià)值觀匹配度高，指導(dǎo)關(guān)系良好，輔導(dǎo)效果更佳。

為擺脫當(dāng)前導(dǎo)師制流于形式的窘境，中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)其追蹤、反饋。中國(guó)企業(yè)由于資源有限，很難如同IBM將導(dǎo)師計(jì)劃的方方面面和信息管理系統(tǒng)結(jié)合，但我們應(yīng)學(xué)習(xí)其執(zhí)行和追蹤的精髓。筆者建議中國(guó)企業(yè)應(yīng)要求師徒共同制定輔導(dǎo)計(jì)劃，由兩人、兩人直屬主管及人力資源部各執(zhí)一份。平時(shí)由雙方直屬主管督促依計(jì)劃執(zhí)行，計(jì)劃執(zhí)行后由人力資源部進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估與匯總整理。評(píng)估的具體內(nèi)容可參酌柯克帕利基爾培訓(xùn)效果評(píng)估模型，對(duì)導(dǎo)師制反應(yīng)(徒弟對(duì)導(dǎo)師輔導(dǎo)和導(dǎo)師制的主觀感受)、學(xué)習(xí)(通過(guò)測(cè)驗(yàn)等手段衡量徒弟學(xué)習(xí)效果)、行為(由上司及其他成員評(píng)定徒弟多大程度上應(yīng)用從導(dǎo)師身上習(xí)得的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能)和結(jié)果(徒弟工作績(jī)效等在導(dǎo)師計(jì)劃結(jié)束后提升的情況)進(jìn)行評(píng)估。

（四）健全與塑造配套措施及文化軟環(huán)境

中國(guó)企業(yè)推行導(dǎo)師制要發(fā)揮最大效益，必須與其他人力資源管理措施作為配套。筆者建議招聘遴選時(shí)重點(diǎn)考察應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)意愿、學(xué)習(xí)能力、愿意傾聽、善于分享以及開放的心態(tài)等特質(zhì)；新進(jìn)人員在試用期結(jié)束前由導(dǎo)師對(duì)新進(jìn)人員給予評(píng)價(jià)，作為轉(zhuǎn)正決策重要參考；企業(yè)在師徒輔導(dǎo)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，開設(shè)或鼓勵(lì)徒弟參加相關(guān)培訓(xùn)課程，并對(duì)導(dǎo)師進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以提升整體輔導(dǎo)效果；配合績(jī)效考核制度，在導(dǎo)師計(jì)劃期間設(shè)計(jì)若干檢核點(diǎn)，重點(diǎn)紀(jì)錄輔導(dǎo)中的關(guān)鍵事件，并將其列入年度紀(jì)錄，加以反饋給師徒；對(duì)于輔導(dǎo)認(rèn)真、成效優(yōu)異的導(dǎo)師給予適當(dāng)?shù)木窈臀镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，并列入優(yōu)先提升人選。

為了塑造對(duì)導(dǎo)師制有利的企業(yè)文化，高層的引導(dǎo)非常重要。高層和各部門主管除組成推行小組外，也應(yīng)主動(dòng)擔(dān)任若干員工的導(dǎo)師以便能上行下效，形成風(fēng)氣而轉(zhuǎn)化為文化的一部分。其次，中國(guó)文化和習(xí)性中固然有些不利于導(dǎo)師制推行的部分，但我們更應(yīng)該深挖文化中利于導(dǎo)師制的成分，例如“三人行必有我?guī)煛?、“不恥下問(wèn)”、“就有道而正焉”、“師者，傳道、授業(yè)、解惑也”等，并以此為根基構(gòu)筑中國(guó)式的學(xué)習(xí)型文化。

最后，筆者在此揭示導(dǎo)師制可能造成拉幫結(jié)派的弊端以供警惕。由于企業(yè)里導(dǎo)師和多位徒弟接觸頻繁，同一師門彼此產(chǎn)生高度認(rèn)同感，因此形成了非正式組織。有時(shí)這樣的非正式組織可能結(jié)為利益相關(guān)的小團(tuán)體，他們?yōu)榱巳?nèi)人利益不惜損害圈外人或組織的利益，造成組織內(nèi)派系林立、互相傾軋，最終沒收到導(dǎo)師制的效益，反受其害。筆者建議企業(yè)應(yīng)設(shè)置一定的輔導(dǎo)期間，避免期間過(guò)長(zhǎng)利益過(guò)于交雜；此外，作為高管也應(yīng)隨時(shí)掌握導(dǎo)師制下非正式組織的發(fā)展情況與動(dòng)向，適當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)向組織目標(biāo)靠攏，以便降低非正式組織和正式組織的沖突、杜絕派系之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)造公平和諧與一致的文化氛圍。

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