說出來的商業(yè)模式

奧普拉＝24億美元＋一個(gè)媒體王國

李靜＝每年上億元廣告＋集多渠道和電子商務(wù)于一體的另類電視購物平臺(tái)

提拉＝每年3000萬美元＋一條超模生產(chǎn)線

奧普拉：“母雞”的鏈?zhǔn)缴L

母體節(jié)目影響力+辛迪加權(quán)=不斷培植新節(jié)目

奧普拉經(jīng)久不衰的高知名度，成為支持哈普娛樂旗下其他業(yè)務(wù)板塊的生存乃至發(fā)展壯大的核心基石，讓“奧普拉”的價(jià)值得以在系列脫口秀節(jié)目以及電影、平面媒體和廣播得到延伸。然而，面對互聯(lián)網(wǎng)等新媒體的沖擊，“奧普拉有線電視網(wǎng)”能否成為其個(gè)人品牌商業(yè)化的新載體，還有待時(shí)間檢驗(yàn)。

在美國，奧普拉·溫弗瑞幾乎是個(gè)無人不知的名字。從出身貧困的黑人小女孩到數(shù)千萬美國人“心靈撫慰師”的脫口秀女王，她的成功除了被解讀為美國夢的最佳踐行者之外，更被升級為一種文化現(xiàn)象。通常情況下，演藝明星在她節(jié)目現(xiàn)身后，新作品銷量都大幅提升；由她“背書”的產(chǎn)品幾乎全部大賣，甚至?xí)x級為全美品牌；而經(jīng)她推薦的圖書全都登上了全美暢銷書排行榜；甚至她還推動(dòng)了一部旨在保護(hù)受虐兒童的“奧普拉法案”的出臺(tái)。當(dāng)奧普拉的影響力足以覆蓋文化、經(jīng)濟(jì)和政治各方面時(shí)，也就不難想象，她宣布將于2011年9月9日正式停播走過25載春秋的《奧普拉訪談（The Oprah Winfrey Show）》時(shí)，美國媒體用了“一個(gè)時(shí)代的終結(jié)”來形容她的決定。

奧普拉的成就不只于此?！皧W普拉”這三個(gè)字同時(shí)還是受全美中年婦女和寶潔、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)追捧的品牌，更是一個(gè)擁有超過450名員工，年收入高達(dá)數(shù)億美元的媒體王國—由奧普拉創(chuàng)立、并掌握著超過90%股份的哈普娛樂集團(tuán)（Harpo Entertainment Inc.），公司英文名稱Harpo正是其本人名字的反向拼寫。

從1986年創(chuàng)立哈普娛樂以來，奧普拉的事業(yè)版圖以訪談節(jié)目為起點(diǎn)，逐漸滲透至電視、電影、廣播、出版和互聯(lián)網(wǎng)等媒體領(lǐng)域，在個(gè)人品牌的旗幟下，白手起家打造了一個(gè)媒體王國。

與此同時(shí)，奧普拉于1988年成功躋身史上第一個(gè)制作并擁有個(gè)人訪談節(jié)目版權(quán)的主持人，2003年成為首位榮登《福布斯》全球10億富人榜的黑人女性，實(shí)現(xiàn)了從脫口秀女王到媒體女王的華麗變身。在2010年的富人榜上，奧普拉以24億美元的財(cái)產(chǎn)位居第400位，與上一年26億美元的數(shù)字相比小幅縮水（圖1）。名氣加身，金錢入袋，在《福布斯》推出的2010年“全球名人權(quán)力榜”上，56歲的奧普拉再度拔下頭籌，過去12個(gè)月（2009年7月-2010年6月）的收入高達(dá)3.15億美元。

節(jié)目辛迪加成個(gè)人品牌商業(yè)化的推手

在奧普拉的事業(yè)版圖和媒體王國中，《奧普拉訪談》既是起點(diǎn)，也是基石，正是這檔訪談節(jié)目讓她由籍籍無名之輩一躍成為全美甚至全球數(shù)千萬女性所追隨的“知名品牌”。從1986年開播至今的23季，《奧普拉訪談》每一季都獲得了訪談?lì)惞?jié)目的收視冠軍，也是電視史上收視率最高的訪談節(jié)目，每周吸引約4200萬美國觀眾觀看，而全球能收看該節(jié)目的國家和地區(qū)達(dá)147個(gè)。

《奧普拉訪談》的走紅讓奧普拉輕而易舉地登上了全美收入最高主持人的寶座，但顯然她不滿足于當(dāng)一個(gè)只動(dòng)嘴皮子、領(lǐng)取薪水的“說話機(jī)器”。1986年，在《奧普拉訪談》正式更名后的第二年，奧普拉成立了哈普娛樂，開始打造一個(gè)以《奧普拉訪談》為核心產(chǎn)品的商業(yè)鏈條，通過制作電視訪談節(jié)目，將播映權(quán)賣給美國各大廣播公司（又稱“聯(lián)播網(wǎng)”）來獲取收入。作為公司的絕對掌控人，奧普拉最初擁有95%的股權(quán)，而將余下的5%給了協(xié)助她拿下節(jié)目辛迪加權(quán)的杰夫瑞·雅各布（Jeffrey Jacobs）。3年后，當(dāng)雅各布升任公司總裁時(shí)，奧普拉又為其追加了5%的股份。

在《奧普拉訪談》實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作的過程中，獲取辛迪加權(quán)是最為關(guān)鍵的一步。所謂電視節(jié)目辛迪加，是指節(jié)目分銷系統(tǒng)，節(jié)目分銷商把節(jié)目的播出權(quán)分別賣給不同的電視臺(tái)和有線電視網(wǎng)。通過辛迪加交易的主要是播映權(quán)而不是版權(quán)，版權(quán)仍由各節(jié)目制作公司所有。雙方的交易通常以播出授權(quán)費(fèi)和廣告時(shí)段交換兩部分來實(shí)現(xiàn)。

《奧普拉訪談》與當(dāng)時(shí)最成功的獨(dú)立制作公司King World的一紙分銷合同，不僅讓奧普拉成功晉身百萬富婆，更重要的是它為哈普娛樂接下來與Cap Cities/ABC成功協(xié)商、取得節(jié)目的所有權(quán)奠定了基礎(chǔ)。集節(jié)目的制作權(quán)與版權(quán)于一身，不僅讓奧普拉成為史上第一個(gè)制作并擁有訪談節(jié)目版權(quán)的主持人，也使得《奧普拉訪談》的高人氣得以迅速轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益，充分享受著電視節(jié)目辛迪加權(quán)所帶來的成果。

《奧普拉訪談》的影響力越大，購買播出權(quán)的電視臺(tái)就越多，因?yàn)檎l也無法負(fù)擔(dān)奧普拉缺失而造成的廣告流失，而購買的電視臺(tái)越多，哈普娛樂的收入自然也就越高。辛迪加權(quán)在手的哈普娛樂無異于養(yǎng)著一只會(huì)生金蛋的“母雞”，再加上奧普拉的品牌號召力，“一稿多投”式的播出在覆蓋節(jié)目制作成本和保證制作質(zhì)量的基礎(chǔ)上，為哈普娛樂和奧普拉本人都帶來了持續(xù)不斷的現(xiàn)金流。

據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》1989年的報(bào)道，當(dāng)年《奧普拉訪談》的播出授權(quán)費(fèi)就高達(dá)1億美元，其中哈普娛樂進(jìn)賬超過五成。并且1993年與King World續(xù)約時(shí)，奧普拉不僅成為了后者最大的股東之一，名下?lián)碛谐^100萬股，還在合同中規(guī)定，哈普娛樂獲得的收入分成在合同期內(nèi)將會(huì)逐年提升。到2001年，《奧普拉訪談》為哈普娛樂帶來了3億美元的收入，而訪談節(jié)目的制作費(fèi)用通常只有黃金檔劇集的1/10，即便是對制作頗為講究、費(fèi)用是一般日間談話節(jié)目兩倍的《奧普拉訪談》，當(dāng)時(shí)一年的節(jié)目制作費(fèi)用也僅約5000萬美元。

1999年，King World被哥倫比亞廣播公司（CBS）收購后，后者成為《奧普拉訪談》的最大分銷商，而CBS則通過將播出權(quán)轉(zhuǎn)售給旗下的地方電視臺(tái)而獲利。根據(jù)2010年的最新數(shù)據(jù)，各大城市的地方電視臺(tái)每周為《奧普拉訪談》支付的播出費(fèi)多高于20萬美元，有些高達(dá)27萬美元。即使按照10萬美元/周的平均值，一家電視臺(tái)每年支付的播出費(fèi)也高達(dá)520萬美元，逾200家電視臺(tái)（除了CBS，《奧普拉訪談》還同時(shí)出售給ABC、NBC和?？怂咕W(wǎng)絡(luò)旗下的電視臺(tái)）意味著過10億美元的總額。當(dāng)然，這一數(shù)字還包括了與類似CBS的渠道商分成。據(jù)此，即便時(shí)至今日哈普娛樂已延伸至多個(gè)領(lǐng)域，但《奧普拉訪談》仍為集團(tuán)貢獻(xiàn)了約七成收入，是名副其實(shí)的“造血機(jī)器”。而該節(jié)目的知名度為其電視、電影業(yè)務(wù)所提供的隱性支持就更難以金錢來衡量。

利用節(jié)目影響力打造脫口秀明星“生產(chǎn)線”

作為美國歷史上播映周期最長的日間電視訪談節(jié)目，《奧普拉訪談》不僅是聯(lián)系奧普拉與觀眾的紐帶，更是其個(gè)人品牌商業(yè)化運(yùn)作的核心支柱，在為哈普娛樂帶來源源不斷的收入同時(shí)，一周5天、一年200天的播出時(shí)間還保證了奧普拉個(gè)人的高曝光率。然而，當(dāng)幾乎所有的電視臺(tái)都在播放《奧普拉訪談》（通過“聯(lián)播網(wǎng)”覆蓋了美國99%的市場）時(shí)，也意味著這一節(jié)目的商業(yè)價(jià)值已面臨極限，增長空間十分有限。于是，奧普拉開始針對不同群體觀眾需求，打造其他的脫口秀明星，培植新的增長點(diǎn)。

以率先推出的《菲爾博士訪談》為例。奧普拉在1995年因一場有關(guān)瘋牛病的法律糾紛而與菲爾·麥克格勞（Phil McGraw）結(jié)識(shí)，此后開始邀請他擔(dān)任《奧普拉訪談》的嘉賓，在獲得觀眾的認(rèn)可后，從1998年4月起，菲爾以“生活和關(guān)系專家”的身份固定出現(xiàn)在每周二的節(jié)目中，借《奧普拉訪談》的平臺(tái)擄獲了大批的忠實(shí)觀眾。經(jīng)過四年的培育后，2002年，哈普娛樂推出了一檔為菲爾量身訂做的訪談節(jié)目《菲爾博士訪談》，成功推出除奧普拉之外，第一位“自產(chǎn)自銷”的脫口秀明星。

接下來，奧普拉接二連三地復(fù)制了菲爾的成功模式，打造了一條脫口秀明星的“生產(chǎn)線”。2005年的烹飪專家瑞切兒·瑞（Rachael Ray），2009年的外科醫(yī)生Oz博士，以及即將于2010年秋正式上檔的室內(nèi)設(shè)計(jì)師奈特·貝克斯（Nate Berkus）。與《奧普拉訪談》相比，他們的節(jié)目定位與本人的專長掛鉤，主題更為具體，且集合之力在最大程度上覆蓋了訪談節(jié)目的觀眾群。

更為重要的是，他們的“造星”路徑也高度一致。先以嘉賓的身份現(xiàn)身《奧普拉訪談》，并由此成名，例如Oz博士以健康專家的身份連續(xù)五季亮相。隨后，他們通過出書、上電視節(jié)目以及頻繁接受媒體采訪進(jìn)一步提升知名度，待時(shí)機(jī)成熟時(shí)，一檔專屬的訪談節(jié)目應(yīng)時(shí)誕生。2008年，在全美訪談節(jié)目主持人收入排行榜上，奧普拉領(lǐng)銜，菲爾次之，瑞切爾居八，一派“奧”視群雄之態(tài)。而2009年秋季推出的《Oz博士訪談》甫一上檔，就成為過去7年間首播收視率最高的辛迪加訪談節(jié)目，在同類節(jié)目中的收視排名則次于奧普拉本人和菲爾博士。哈普娛樂“生產(chǎn)線”的“造星”和“吸金”能力均可見一斑。

不得不提的是，吸取《Oz博士訪談》的成功經(jīng)驗(yàn)，2010年秋季即將推出的《奈特·貝克斯訪談》也將延續(xù)與索尼影業(yè)電視部門（Sony Pictures Television）聯(lián)合制作的先例，并由索尼負(fù)責(zé)節(jié)目在美國和加拿大市場的廣告銷售、市場營銷以及發(fā)行，既降低了制作風(fēng)險(xiǎn)，又借他人的渠道之力推廣旗下明星，幫助哈普娛樂實(shí)現(xiàn)真正意義上的名利雙收。

跨媒體出擊

1985年，在《奧普拉訪談》正式更名的同一年，奧普拉受邀出演了由斯皮爾博格執(zhí)導(dǎo)的電演《紫色（The Color Purple）》，憑借劇中的索菲一角，她的首次“觸電”贏得了一座金球獎(jiǎng)最佳女配角獎(jiǎng)杯和奧斯卡最佳女配角的提名，而這次演出也成為了她與其他媒介形式的第一次親密接觸。哈普娛樂成立以后，奧普拉一面以演員的身份出演電影，一面變身電影和電視劇的制作方。并且，憑借《奧普拉訪談》與“聯(lián)播網(wǎng)”和有線電視網(wǎng)建立起來的交情，不少電影、電視劇都是為電視網(wǎng)絡(luò)“定做”的，頗有幾分“黃帝女兒不愁嫁”的味道。

電影電視只是哈普娛樂業(yè)務(wù)多元化的第一步，嚴(yán)格來說，做訪談節(jié)目出身的奧普拉進(jìn)軍電影電視都屬于順?biāo)浦?，真正走到“屏幕”外的嘗試當(dāng)屬1996年成立的讀書俱樂部（Oprah's Book Club）。以強(qiáng)大的號召力為后盾，旦凡奧普拉推薦的圖書，上全美最暢銷書榜是慣例，銷量翻10番也是常事，以至于奧普拉選書的那一周，被稱為是書市的“奧斯卡周”。

初嘗“跨界”的甜頭之后，2000年，奧普拉與赫斯特雜志出版集團(tuán)（Hearst Magazines）聯(lián)手推出了女性生活時(shí)尚月刊《奧普拉雜志》。在頭7個(gè)月即收獲200萬用戶訂閱的成功后，近兩年來，《奧普拉雜志》不管是發(fā)行量和年收入都每況愈下。不過，盡管如此，根據(jù)美國期刊信息局的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2009年，雜志的年收入比上一年下滑了24.3%，約為2.08億美元，在所有雜志中名列第25位，高于同類的《名利場》和《時(shí)尚莎芭》以及新聞?lì)惖摹敦?cái)富》與《新聞周刊》（附表）。這份成績單依然不算太差。

除此以外，在奧普拉的媒體王國中，還有兩塊與傳統(tǒng)媒體相關(guān)的業(yè)務(wù)。一是2006年與XM衛(wèi)星廣播公司（XM Satellite Radio Inc.）簽訂的一份三年5500萬美元的合同，打造其專屬廣播頻道“奧普拉和朋友們”（Oprah and Friends），而另一個(gè)則是早在1998年就參與投資的女性有線電視網(wǎng)“氧氣”（Oxygen）。當(dāng)然，在與“探索頻道”合作前，奧普拉已經(jīng)終止了與前者的關(guān)系。

新媒體方面，哈普娛樂早在1998年就與美國廣播公司（ABC）聯(lián)手推出了Oprah.com，至今每月訪問人次達(dá)750萬，平均頁面點(diǎn)擊次數(shù)達(dá)到了7100次。2009年4月，奧普拉開始與其粉絲們通過熱門的微博Twitter交流，而不久之前，又時(shí)髦地推出了“奧普拉應(yīng)用軟件”，將媒體王國的勢力版圖擴(kuò)展至手機(jī)。

盡管看不懂資產(chǎn)負(fù)債表，也因?yàn)椤安恢酪鍪裁础倍芙^出任拉夫·勞倫（Ralph Lauren）和英特爾的公司董事，但在過去23年的時(shí)間里，奧普拉不僅率領(lǐng)著其團(tuán)隊(duì)創(chuàng)下了脫口秀節(jié)目史上的奇跡，更把只有5名員工的哈普娛樂發(fā)展成今天逾450名員工、3.45億美元銷售額（2007年數(shù)據(jù)）的規(guī)模，在個(gè)人品牌的旗幟下，打造了一個(gè)媒體王國（圖2）。

資源共享，以求利益最大化

以《奧普拉訪談》為核心，奧普拉媒體王國的各項(xiàng)業(yè)務(wù)一方面協(xié)同作用，實(shí)現(xiàn)商業(yè)利益最大化，一方面充分實(shí)踐資源共享原則，從而有效降低產(chǎn)品制作成本。

2005年3月，哈普娛樂制作的電視電影《凝望上帝（Their Eyes Were Watching God）》在ABC首播。為配合電影宣傳造勢，奧普拉特意邀請主演哈莉·貝瑞（Halle Berry）擔(dān)任《奧普拉訪談》的嘉賓；《奧普拉雜志》專門刊登了一篇有關(guān)電影花絮的文章；而電影預(yù)告也被同步放置在其個(gè)人官網(wǎng)上。經(jīng)過旗下相關(guān)媒體全方位的宣傳和推廣，《凝望上帝》最終以2500萬的觀眾收視群，成為美國廣播公司此前6年內(nèi)收視率最高的電視電影。這是奧普拉旗下各媒介之間一次典型的協(xié)同作業(yè)，效果不言自明。

而在奧普拉的媒體體系內(nèi)，更為常見的則是日常業(yè)務(wù)中的資源共享，一人多用或“一稿多投”的原則之下，營運(yùn)成本得到了良好的控制。菲爾博士除了出現(xiàn)在電視訪談節(jié)目之外，還為《奧普拉雜志》撰寫專欄?！秺W普拉訪談》的嘉賓在時(shí)常現(xiàn)身雜志客串專欄作家之余，也會(huì)上電臺(tái)做節(jié)目。此外，有了“奧普拉應(yīng)用軟件”的幫忙，奧普拉的粉絲更是可以通過手機(jī)了解電視節(jié)目的最新動(dòng)態(tài)和到訪嘉賓，而雜志和網(wǎng)站上的內(nèi)容更是一目了然。

最新的例子是，根據(jù)相關(guān)合同規(guī)定，在《奧普拉訪談》正式停播前，奧普拉不得在“奧普拉有線電視網(wǎng)（OWN）”上主持類似節(jié)目。因此，以《奧普拉訪談》最后一季的節(jié)目制作為藍(lán)本，OWN籌劃在2011年開播的同時(shí)推出真人秀節(jié)目《幕后故事：奧普拉的第25季（Behind the Scenes: Oprah's 25th Season）》。在一個(gè)節(jié)目的基礎(chǔ)之上拍攝另一個(gè)節(jié)目，使用的是同一套班底，無需額外的演員與服裝，甚至連錄制時(shí)間也省了，唯一增加的應(yīng)該要屬膠片的長度和剪輯的時(shí)間，制作成本的壓縮幾乎被發(fā)揮到了極致。

有線網(wǎng)能否延續(xù)“神話”

《奧普拉訪談》進(jìn)入第24個(gè)年頭，奧普拉本人風(fēng)雨無阻地一周五天出現(xiàn)在節(jié)目中，對賴以成名的脫口秀節(jié)目投入了大量的心力。但是，近年來網(wǎng)絡(luò)等新媒體的分流，以及電視媒體本身的市場細(xì)分，都讓訪談?lì)愲娨暪?jié)目的收視率普遍下滑，即便是身為脫口秀女王的奧普拉也無力扭轉(zhuǎn)這一大趨勢。尼爾森公司的收視數(shù)據(jù)顯示，《奧普拉訪談》每周的觀眾已經(jīng)從1998年的 1400萬縮減到如今的大約700萬，而2010年6月更是創(chuàng)下了400萬的新低。過去5年，節(jié)目的家庭收視率下滑了35%，而在17-49歲的人群中下滑了43%。以訪談節(jié)目為主要支撐的哈普娛樂顯然面臨考驗(yàn)。

也正因?yàn)槿绱?，?3年蟬聯(lián)季脫口秀節(jié)目收視冠軍之后，奧普拉終于下定決心讓這檔王牌節(jié)目于2011年秋季與觀眾再見，而她則將把事業(yè)的重心轉(zhuǎn)向即將于2011年推出的“奧普拉有線電視網(wǎng)”。在這個(gè)與“探索頻道（Discovery）”母公司探索傳訊（Discovery Communications）聯(lián)手打造的企業(yè)中，奧普拉擁有50%的股份。并且，從2011 年9 月開始，OWN將獲得過去25 年的全部《奧普拉訪談》錄像的版權(quán)。

在新聞集團(tuán)、迪斯尼、維亞康姆和時(shí)代華納等媒體巨頭都大肆借力有線電視網(wǎng)的今天，奧普拉顯得頗為與時(shí)俱進(jìn)。從2004-2009年，迪斯尼歸屬有線電視的收入年增幅均高于廣播電視（2005年除外），2007年和2009年廣播電視的收入更是出現(xiàn)了下滑，此消彼長之間，有線電視占媒體業(yè)務(wù)的比例已經(jīng)從54.4%上升至65.1%（圖3）。

而與奧普拉合作的探索傳訊更是專營有線電視的行家里手，雖然OWN借以落地的“探索健康頻道（Discovery Health）”只在美國本土擁有7400萬付費(fèi)觀眾，但放眼全球，其母公司旗下頻道覆蓋了180多個(gè)國家的15億付費(fèi)用戶，對過分依賴單一節(jié)目且已經(jīng)遭遇增長天花板的哈普娛樂而言，探索傳訊的平臺(tái)顯然為其下一步發(fā)展提供了大量的潛在觀眾。

更為重要的是，從著重內(nèi)容制作轉(zhuǎn)向內(nèi)容、渠道一起抓，哈普娛樂的盈利模式躍上一個(gè)關(guān)鍵性的臺(tái)階，在更加多樣化的同時(shí)向縱深延展。探索傳訊的2009年報(bào)顯示，其49%的收入來自各有線運(yùn)營商所支付的“頻道費(fèi)”—在美國目前的有線電視運(yùn)行體系下，用戶無法單獨(dú)選擇一個(gè)付費(fèi)有線電視頻道，而只能付費(fèi)訂閱由有線運(yùn)營商打包好的固定組合，運(yùn)營商則根據(jù)不同有線頻道的付費(fèi)用戶數(shù)量和廣告收入情況來決定每家的“頻道費(fèi)”—一旦OWN正式運(yùn)轉(zhuǎn)，這也將成為其主要收入模式，并且3-7年的合同時(shí)間在一定程度上平滑了周期波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

此外，廣告收入占了探索傳訊的另外四成，并且2009年還逆市上漲了2個(gè)百分點(diǎn)，而“探索健康頻道”25-49歲為主的觀眾群與奧普拉脫口秀的受眾基本重合，這對OWN今后的廣告營銷來說可謂是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。事實(shí)上，盡管距離開播還有近一年半的時(shí)間，但“奧普拉有線電視網(wǎng)”已經(jīng)鎖定了與寶潔跨越數(shù)年、總價(jià)值逾1億美元的廣告合同。

另一個(gè)頗具發(fā)展?jié)摿Φ脑鲩L點(diǎn)來自包括DVD在內(nèi)的衍生產(chǎn)品銷售。目前，奧普拉節(jié)目的DVD在其網(wǎng)站上已有出售，同時(shí)銷售的還有近700種包括服飾、配件和文具等與節(jié)目相關(guān)的商品，盡管還開了兩家實(shí)體店，但零售的整體規(guī)模相當(dāng)有限。而探索傳訊顯然在衍生產(chǎn)品的開發(fā)上更為多樣化和成熟，貢獻(xiàn)了公司10%的收入。奧普拉完全可以借合作的機(jī)會(huì)“偷師”，依托探索傳訊的經(jīng)驗(yàn)和已有的平臺(tái)（2009年4月將零售業(yè)務(wù)外包給第三方），將衍生產(chǎn)品銷售打造成又一個(gè)收入來源。

2010年4月，奧普拉宣布將從2011年9月起重新打造一檔新的談話節(jié)目—《奧普拉續(xù)曲（Oprah's Next Chapter）》，每周計(jì)劃播出2-3次。不管是對她個(gè)人，還是對她的媒體王國而言，訪談節(jié)目始終是一張不可或缺的王牌。不過，OWN能否延續(xù)《奧普拉訪談》的成功模式，成為進(jìn)一步擴(kuò)大奧普拉個(gè)人品牌價(jià)值的平臺(tái)，還有待時(shí)間檢驗(yàn)。

李靜：另類電視購物互哺模式

節(jié)目+電子商務(wù)=最具創(chuàng)意的電視購物

憑借多年積累的明星人脈并結(jié)合特立獨(dú)行的主持風(fēng)格，李靜從電視節(jié)目制作起家，創(chuàng)辦了中國第一代民營電視制作公司—東方風(fēng)行傳媒。2007年，遭遇“七年之癢”的東方風(fēng)行獲紅杉資本注資，成為其突破業(yè)務(wù)天花板的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。自此，李靜在中國獨(dú)創(chuàng)性地構(gòu)建了電視節(jié)目制作與電子商務(wù)互哺的電視購物另類模式，打開了電視節(jié)目制作商盈利模式創(chuàng)新的無限想象空間。

主持人出身的李靜最初的職業(yè)生涯可以用平坦來形容，1992年加入北京電視臺(tái)主持《北京您早》。3年后進(jìn)入中央電視臺(tái)，曾主持過《歡聚一堂》、《周末大回旋》、《精彩十分》等節(jié)目。不安于現(xiàn)狀的李靜在1999年毅然放棄央視主持人的“金飯碗”，與光線傳媒的王長田、歡樂傳媒的董朝暉、派格太合的孫健君、唐龍國際的陸興東等一起，成為民營電視制作公司首批“吃螃蟹的人”。

憑借多年積累的明星人脈并結(jié)合特立獨(dú)行的主持風(fēng)格，李靜從《超級訪問》一炮而紅開始，陸續(xù)制作出《今天大不同》、《當(dāng)紅不讓》、《情感方程式》、《美麗俏佳人》、《娛樂麻辣燙》、《情感龍門陣》、《我愛每一天》、《非常靜距離》和《天聲王牌》等一系列電視節(jié)目，并以明星經(jīng)紀(jì)人方式簽約數(shù)位美女主持和美容專家，組建“靜家族”團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)辦了中國第一代民營電視制作公司—東方風(fēng)行傳媒公司。2007年，初具規(guī)模的東方風(fēng)行遭遇“七年之癢”，欲尋求突破時(shí)，紅杉資本適時(shí)介入，沈南鵬協(xié)助李靜確立了東方風(fēng)行全新的發(fā)展路徑，在中國獨(dú)創(chuàng)性地構(gòu)建了電視節(jié)目制作與電子商務(wù)相互依托、互為支撐的電視購物另類模式。

變身制片人，以節(jié)目立業(yè)

創(chuàng)業(yè)之初，李靜以4萬元資金，與妹妹李媛、一位老同學(xué)以及歌手戴軍四人制作娛樂訪談節(jié)目《超級訪問》，由此走上了電視節(jié)目獨(dú)立制作人的道路。

選擇話題明星提升節(jié)目收視率

憑借多年的主持經(jīng)歷，李靜很快找到了屬于自己的主持風(fēng)格。同時(shí)，浸淫娛樂圈多年的李靜人脈頗廣，加之其夫黃小茂是資深音樂人，曾任華納唱片中國區(qū)總經(jīng)理、索尼音樂中國區(qū)總經(jīng)理等職，娛樂圈資源更是深厚，這都讓李靜的節(jié)目能夠充分利用明星效應(yīng)，提高收視率。不論是脫口秀、時(shí)尚生活秀或是跨界表演真人秀，明星都是李靜節(jié)目的招牌與收視保證。

5年沒上過電視的“歌壇一姐”那英，“為了幫姐兒們李靜的事業(yè)護(hù)航”而現(xiàn)身《美麗俏佳人》，“小燕子”黃奕也在網(wǎng)路盛傳其結(jié)婚照的敏感期在《非常靜距離》中首次提及婚姻情況，一句“這里邊的故事，我應(yīng)該跟靜姐喝咖啡的時(shí)候慢慢聊”，足以說明李靜與明星們的深厚交情。此外，深陷“離婚門”的阿SA、“博客門”的周杰、“奢華婚禮門”的劉濤、身患“恐慌癥”的阿杜等話題明星都第一時(shí)間出現(xiàn)在了李靜的節(jié)目中。李靜節(jié)目的開播儀式、周年慶典、展會(huì)秀也都有眾多明星助陣捧場。

就連李靜目前的核心團(tuán)隊(duì)“靜家族”，也是通過藝人經(jīng)紀(jì)形式，將王婧、張茜、Linda、李斯羽等不同風(fēng)格的美女主持，以及在時(shí)尚美容界小有名氣的金韻蓉、仇明、小P、Kevin、尼可、梅林等專家納入麾下。以簽約明星方式制造話題，并被冠以 “靜家族”光環(huán)，李靜組建團(tuán)隊(duì)的方式不僅賺足了觀眾的眼球，也大大提升了觀眾對整個(gè)創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)的接受度。

找到賣節(jié)目的模式

成立電視節(jié)目制作公司后，如何構(gòu)建一個(gè)可持續(xù)的經(jīng)營模式，是李靜面臨的現(xiàn)實(shí)難題。節(jié)目制作方與電視臺(tái)的合作模式一般是，制作方免費(fèi)提供節(jié)目，電視臺(tái)則以廣告時(shí)間作為置換。在最初制作《超級訪問》時(shí)，從未接觸過發(fā)行、廣告的李靜，根本不知道如何將從電視臺(tái)置換來的廣告時(shí)間賣出去，但節(jié)目制作卻不能停下來。最困難時(shí)，李靜的外債達(dá)200多萬元。

現(xiàn)實(shí)逼著李靜找到了一條與電視臺(tái)合作的新模式，為《超級訪問》找到了出路—節(jié)目的5分鐘貼片廣告全部歸屬電視臺(tái)，電視臺(tái)只需把其中的30秒作價(jià)付費(fèi)給李靜。對電視臺(tái)來說，可以保證穩(wěn)賺不賠：節(jié)目收視率高，有廣告收入進(jìn)賬；收視率低，則可以直接讓節(jié)目下馬。依靠這種模式，李靜當(dāng)時(shí)把《超級訪問》一口氣賣給了50家電視臺(tái)，每家電視臺(tái)每期支付2000元費(fèi)用。于是，一期成本3萬元的節(jié)目賣出了10萬元，《超級訪問》有了每期約7萬元的盈利。在播出近一年后的2001年底，由于收視率節(jié)節(jié)攀升，節(jié)目得到了大紅鷹集團(tuán)的冠名。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，欄目冠名權(quán)的費(fèi)用大概在幾百萬元，并且一般都?xì)w屬節(jié)目制作方所有。此后，《超級訪問》又陸續(xù)獲得過丁家宜、I do婚戒等的獨(dú)家冠名。

目前，李靜旗下的東方風(fēng)行制作的節(jié)目與電視臺(tái)的合作方式基本有兩種，一是置換廣告時(shí)間；二是與委托電視臺(tái)簽約收視率，電視臺(tái)提供基本制作經(jīng)費(fèi)，并給出一個(gè)基準(zhǔn)收視率，如果節(jié)目高于基準(zhǔn)收視率，會(huì)按比例提成；反之，就會(huì)被按比例扣款。通過這兩種模式，東方風(fēng)行繼《超級訪問》之后，陸續(xù)打造了《美麗俏佳人》、《我愛每一天》、《非常靜距離》、《天聲王牌》等多檔節(jié)目，每年制作的電視節(jié)目總長超過500小時(shí)，發(fā)行到全國近200家電視臺(tái)，收視人群在6億人次以上。在此基礎(chǔ)上，公司逐步涉獵影視節(jié)目策劃、制作、發(fā)行、廣告經(jīng)營、娛樂活動(dòng)、電視包裝、藝人經(jīng)紀(jì)等多個(gè)領(lǐng)域。

借“制播分離”大發(fā)展

2009年7月，廣電總局在《廣電總局關(guān)于推進(jìn)廣播電視“制播分離”改革（修改稿）》中明確提出，“要深入推進(jìn)節(jié)目播出機(jī)制改革，改變單純的自制自播模式。除影視劇外，電視臺(tái)從市場購買節(jié)目的比例，原則上每年不低于播出總量的30%”。在“制播分離”的大趨勢下，各地電視臺(tái)紛紛大手筆吸納社會(huì)優(yōu)質(zhì)資源，搶奪具影響力的品牌節(jié)目，借此來樹立衛(wèi)視品牌。這無疑給東方風(fēng)行帶來了更多的機(jī)會(huì)，公司先后與旅游衛(wèi)視合作推出《美麗俏佳人》、《我愛每一天》等節(jié)目，與安徽衛(wèi)視合作推出《非常靜距離》、《天聲王牌》等節(jié)目，都取得了不俗的業(yè)績。

2009年6月，李靜聯(lián)手安徽衛(wèi)視推出大型互動(dòng)全明星脫口秀節(jié)目《非常靜距離》，這一號稱中國電視行業(yè)第一檔千萬巨資打造的午夜檔節(jié)目，憑借新銳的話題，鮮明的美式“熱談”風(fēng)格，獲得了觀眾的認(rèn)可，收視率超出了李靜和安徽衛(wèi)視的最初預(yù)期。開播不到1年，安徽衛(wèi)視就將節(jié)目時(shí)段從午夜12點(diǎn)提前至23點(diǎn)25分播出。據(jù)本刊對近期一輯《非常靜距離》的分析，節(jié)目全程共有2次插播廣告時(shí)間，剔除電視臺(tái)自己的節(jié)目預(yù)告片，合計(jì)約245秒商業(yè)廣告時(shí)間，以安徽衛(wèi)視2010年廣告價(jià)目計(jì)算（按3-5折），該期節(jié)目的廣告收入約在18-30萬元。按照首播一周四期為計(jì)（不計(jì)重播），《非常靜距離》的年廣告收入約可達(dá)3386-5600萬元。公開數(shù)據(jù)顯示，廣告收入居全國第八位的安徽電視臺(tái)2009年度廣告收入為15.63億元，粗略估算，《非常靜距離》節(jié)目的廣告占比超過了2%。

由此大致估算，李靜旗下樂蜂網(wǎng)主推的《超級訪問》、《美麗俏佳人》、《我愛每一天》、《非常靜距離》、《天聲王牌》等五檔王牌節(jié)目，每年可以帶來上億元的廣告收入。

蛻變?yōu)榭缑襟w集團(tuán)CEO

隨著多檔電視節(jié)目的成功，東方風(fēng)行漸入良性運(yùn)營軌道，據(jù)稱，僅靠內(nèi)容銷售和廣告，公司2007年的年利潤已達(dá)近千萬元。在當(dāng)時(shí)中國民營電視節(jié)目制作公司中，規(guī)模和收入僅次于王長田的光線傳媒。李靜也由“名嘴”蛻變?yōu)樵陔娨曋谱鳟a(chǎn)業(yè)占有一席之地的名制片，但步入發(fā)展快車道的東方風(fēng)行，逐漸開始受到盈利模式單一和各種制約因素的限制，亟待突破。

遭遇瓶頸

隨著電視節(jié)目制作模式的日趨成熟，李靜開始了各種新嘗試，以推動(dòng)公司發(fā)展更上一層樓。2006年，李靜在旅游衛(wèi)視推出了一檔更接近于美國娛樂脫口秀的新訪談節(jié)目《娛樂麻辣燙》；此外，與《男人裝》雜志合作以雙月合刊形式推出《靜雜志》，向平面媒體拓展。但這些嘗試并沒有獲得成功，《娛樂麻辣燙》的許多“麻辣話題”在中國難以得到觀眾認(rèn)可，在苦撐了1年半之后宣布停播；而《靜雜志》由于無法取得刊號，加之《男人裝》的內(nèi)部調(diào)整也被迫?？?。

借力紅杉資本

2007年紅杉資本的注資，是東方風(fēng)行突破業(yè)務(wù)天花板的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，由此，李靜也找到了企業(yè)發(fā)展的新方向。紅杉資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬表示：“投資東方風(fēng)行是看中了李靜的個(gè)人品牌價(jià)值和卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力，我們將支持該公司從一家優(yōu)秀的影視制作公司轉(zhuǎn)型成為一家引領(lǐng)中國時(shí)尚生活方式、集內(nèi)容提供和商品開發(fā)、推廣于一身的新型跨媒體公司?！迸c此同時(shí)，紅杉資本為公司挖來了百思買的運(yùn)營總監(jiān)、推薦了財(cái)務(wù)總監(jiān)，李靜也從原先賣電視節(jié)目的單一模式中擺脫出來，著手延伸電視節(jié)目價(jià)值鏈，拓展盈利模式與盈利渠道，由制片人轉(zhuǎn)型為跨媒體集團(tuán)的CEO。

開創(chuàng)另類電視購物模式

依托《美麗俏佳人》、《我愛每一天》等可容納海量時(shí)尚資訊的品牌電視節(jié)目，李靜打造出一系列可以滿足女性時(shí)尚需求、提升時(shí)尚品味的自主品牌產(chǎn)品，影響消費(fèi)者的消費(fèi)觀念，進(jìn)而引導(dǎo)消費(fèi)者在其搭建的電子商務(wù)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)消費(fèi)行為。與此同時(shí)，電子商務(wù)也反哺電視節(jié)目制作，觀眾和消費(fèi)者的身份互動(dòng)轉(zhuǎn)換，讓李靜的電視節(jié)目受眾越來越廣，攀升的收視率成為李靜與電視臺(tái)合作談判的重要籌碼。如此，李靜開創(chuàng)出另類電視購物模式。

第一步，李靜通過東方風(fēng)行商貿(mào)公司和樂蜂網(wǎng)，搭建起電子商務(wù)平臺(tái)。

工商資料顯示，東方風(fēng)行商貿(mào)公司成立于2008年5月，經(jīng)營范圍包括銷售化妝品、家用電器、健身器材、電子產(chǎn)品、通訊器材、計(jì)算機(jī)及外圍設(shè)備、文化體育用品（音像制品除外）、工藝美術(shù)品、玩具（仿真槍械除外）、日用百貨、服裝服飾、寵物用品、汽車用品、定型包裝食品、珠寶首飾；因特網(wǎng)信息服務(wù)業(yè)務(wù)；設(shè)計(jì)、制作、代理、發(fā)布廣告；代理進(jìn)出口等多個(gè)領(lǐng)域。東方風(fēng)行商貿(mào)公司與東方風(fēng)行傳媒公司實(shí)行獨(dú)立核算。

緊接著，李靜將原先的電視節(jié)目官網(wǎng)升級為樂蜂網(wǎng)，2010年3月改版后，樂蜂網(wǎng)清晰地呈現(xiàn)出與電視節(jié)目緊密呼應(yīng)的四大平臺(tái)：Jplus精油系列、Jcare護(hù)膚系列和JMIXP彩妝系列等3個(gè)自有品牌產(chǎn)品線，《美麗俏佳人》、《超級訪問》、《我愛每一天》、《非常靜距離》和《天生王牌》等5檔自有電視節(jié)目官網(wǎng)，樂蜂網(wǎng)獨(dú)有美容專家團(tuán)隊(duì)咨詢服務(wù)，以及從全球搜羅的各大品牌熱賣美容產(chǎn)品。

第二步，將電視節(jié)目價(jià)值鏈延伸至樂蜂網(wǎng)的四大平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了電視節(jié)目制作與自有品牌、電子商務(wù)相結(jié)合，觀眾與消費(fèi)者相結(jié)合，廣告渠道與商品零售相結(jié)合的另類電視購物模式。李靜率領(lǐng)著旗下簽約的專家明星在電視節(jié)目和樂蜂網(wǎng)上，以“靜主張”下推出的自主品牌為核心，提供“女性時(shí)尚解決方案”，實(shí)際上就是影響和引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)觀念。在海量專業(yè)美容生活資訊熏陶下的消費(fèi)者，一旦對某些產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，馬上可以方便快捷地在樂蜂網(wǎng)實(shí)現(xiàn)購買行為。

以目前樂蜂網(wǎng)暢銷的一款排毒瘦身產(chǎn)品“靜佳纖體梅”為例，這款產(chǎn)品首先出現(xiàn)在《美麗俏佳人》的節(jié)目中，通過李靜等人的現(xiàn)場試吃及介紹親身感受，為其“閃亮登場”造勢。與此同時(shí)，在樂蜂網(wǎng)上，除了對該款產(chǎn)品的成分、功效原理、用法、用量、網(wǎng)友點(diǎn)評等常規(guī)內(nèi)容進(jìn)行展示之外，更將介紹纖體梅的當(dāng)期電視節(jié)目視頻鏈接掛在顯要位置，供消費(fèi)者參考。當(dāng)消費(fèi)者決定購買此款產(chǎn)品時(shí)，通過其專業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)，以及15天退換貨保障、滿100元免快遞費(fèi)等舉措最終促成消費(fèi)者完成購買。

據(jù)媒體不完全統(tǒng)計(jì)，目前樂蜂網(wǎng)的會(huì)員主要為20-35歲的年輕女性，日均IP訪問量約為5.4萬，2009年收入的約40%來源于自有品牌。

這一另類電視購物模式為李靜盈利模式和盈利渠道的拓展提供了廣闊的空間：一方面，李靜可以將這一模式不斷延展。其中，李靜所依托的媒體平臺(tái)將由電視節(jié)目、網(wǎng)站擴(kuò)展至平面媒體，甚至頻道資源，銷售渠道將由電子商務(wù)拓展至實(shí)體店。另一方面，李靜搭建的電視節(jié)目、電子商務(wù)平臺(tái)影響到的受眾群隨著平臺(tái)的合力作用和不斷拓展而擴(kuò)大，并成為李靜跨媒體平臺(tái)資源鞏固壯大的重要砝碼。

目前樂蜂網(wǎng)銷售的的產(chǎn)品涉及30余門類、400多種自主及代理品牌，盡管樂蜂網(wǎng)一再強(qiáng)調(diào)“100%真貨”，但如何建立一套產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控體系，長期維持產(chǎn)品的高品質(zhì)，是該模式存續(xù)的根基，也是未來李靜向更廣闊領(lǐng)域拓展要面臨的重大挑戰(zhàn)和考驗(yàn)（圖5）。

提拉:T臺(tái)繪出商業(yè)版圖

憑借超模和“世界上最美女性50名之一”的名氣，提拉根據(jù)自己的經(jīng)歷量身打造了《全美超模大賽》這一品牌節(jié)目，將個(gè)人名氣與節(jié)目相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人品牌的商業(yè)化。之后，提拉更是將這一成功模式復(fù)制到其他系列產(chǎn)品，逐步形成了一個(gè)涵蓋電視節(jié)目、圖書以及電視電影的商業(yè)版圖。

1992年，年僅19歲的提拉·班克斯（Tyra Banks）從美國到巴黎模特界“撈世界”不到一年，就成為歐洲家喻戶曉的名模。隨即，她殺回原本并不看好她的美國時(shí)尚界，用7個(gè)月的時(shí)間登上了美國模特界的頂級舞臺(tái)，成為第一個(gè)登上《體育畫報(bào)》泳裝特刊封面的黑人模特、第一位登上GQ雜志封面的女性模特。隨后，提拉與封面女郎（Cover Girl）彩妝公司、“維多利亞的秘密（Victoria's Secrets）”內(nèi)衣品牌簽約，迅速走向超模事業(yè)的峰巔。其時(shí)，提拉的日薪高達(dá)5萬美元，每年的合約400萬美元。

憑借模特生涯積累的名氣，提拉不斷拓寬事業(yè)領(lǐng)域，最初活躍于電視電影圈，成為熒屏上出鏡率最高的超模，知名度大增。而演員的出鏡率也讓提拉的超模地位愈加鞏固，兩種身份互相支持，形成了良性循環(huán)，并成為提拉商業(yè)實(shí)踐的基礎(chǔ)。

推出《全美超模大賽》，初嘗“操盤手”滋味

盡管已是首屈一指的超模，但模特的職業(yè)生涯畢竟短暫，而且難逃“被”的命運(yùn)。于是，提拉開始按照自己的超模路徑籌劃制作電視真人秀，向模特行業(yè)“操盤手”轉(zhuǎn)型。

2003年，提拉與好朋友、劇作家肯尼亞·巴瑞斯（Kenya Barris）和制片人肯·莫克（Ken Mok）共同制作了選秀節(jié)目《全美超模大賽（America's Next Top Model）》。提拉找來幫自己到巴黎發(fā)展的老東家—精英模特經(jīng)紀(jì)公司（Elite Model Management，以下簡稱精英模特），使得大賽的冠軍可以直接加入精英模特，并成為公司重點(diǎn)培養(yǎng)對象。同時(shí)，冠軍還可獲得封面女郎公司10萬美元的廣告合約，并成為《17（Seventeen）》雜志的封面女郎以及內(nèi)六彩頁的專題推廣模特。在這樣的節(jié)目設(shè)計(jì)之下，提拉一手拉住模特經(jīng)紀(jì)公司、時(shí)尚雜志等，一手發(fā)掘有潛力的優(yōu)秀人才，將《全美超模大賽》打造成為超級名模的生產(chǎn)平臺(tái)，并最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)化運(yùn)作。

《全美超模大賽》很快成為UPN電視網(wǎng)中最受歡迎的節(jié)目，每周觀看的觀眾超過300萬人，成為美國女性的必看節(jié)目。迄今為止，《全美超模大賽》已經(jīng)推出14季，成為提拉的“保留曲目”。就如同提拉第一本書的名字一樣，她倡導(dǎo)的美麗不只是看得見的，還包括女人的內(nèi)在。提拉1999年創(chuàng)立的慈善基金TZONE Foundation就是以幫助女人找回自信，由內(nèi)而外健康的生活為宗旨。而這一宗旨也成為提拉事業(yè)強(qiáng)有力的正面形象的支持。

復(fù)制“大賽”模式，構(gòu)建電視節(jié)目產(chǎn)品線

2005年，提拉退出模特界，同時(shí)推出一檔脫口秀節(jié)目《提拉·班克斯秀》。脫口秀最大的特點(diǎn)是話題性，提拉偷師奧普拉，同樣把自己作為節(jié)目最大的賣點(diǎn)加以利用。在節(jié)目中，提拉與大家一起卸妝，同普通人一起分享他們的生活，討論那一代人會(huì)遇到的各種問題，哪怕是最隱私的。

在與人分享、幫助別人的過程中，提拉的形象開始深入人心。美國大選期間，候選人奧巴馬、希拉里相繼做客節(jié)目，使得提拉在美國的知名度大幅提升。2009年，脫口秀又為提拉贏得了一座艾美獎(jiǎng)杯。

同時(shí)，這個(gè)節(jié)目也為提拉帶來了豐厚的收入，擁有節(jié)目25%的權(quán)益?！度莱４筚悺吩?70個(gè)國家和地區(qū)播出，并且有17個(gè)國家的不同國際版本。此外，提拉還通過這個(gè)節(jié)目與很多化妝品公司、模特公司、雜志等建立了穩(wěn)固的合作關(guān)系。據(jù)《福布斯》統(tǒng)計(jì)，2007年，《全美超模大賽》、《提拉·班克斯秀》為提拉賺進(jìn)1800萬美元，使其身家達(dá)到1.4億美元。

2008年，提拉趁熱打鐵，不僅推出一檔新的真人選秀節(jié)目《Stylista》，又與好萊塢當(dāng)紅小生艾什頓·庫切合作真人秀節(jié)目《True Beauty》。自此，提拉把成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到更多的產(chǎn)品上。但是不同于之前的電視節(jié)目，這一時(shí)期的提拉沒有做評判或主持，而是隱身幕后。2010年，提拉宣布結(jié)束運(yùn)行5年的《提拉·班克斯秀》，更是顯示了她轉(zhuǎn)向幕后的決心。

建立多元運(yùn)作體系

《全美超模大賽》不僅給提拉帶來了名譽(yù)和財(cái)富，也給她的事業(yè)擴(kuò)張?zhí)峁┝似脚_(tái)。擁有這一節(jié)目播放權(quán)的UPN電視網(wǎng)在2006年同華納兄弟旗下的WB合并成立CW電視臺(tái)，成為美國第五大電視臺(tái)，定位于為18-38歲的年輕女性。與CW的合作經(jīng)歷，使提拉同華納兄弟的合作成為可能。2007年，提拉旗下公司班克寶制作（Bankable Production，以下簡稱“班克寶”）與華納兄弟娛樂集團(tuán)簽訂了總額數(shù)百萬美元的電影電視合約。2008年，與小說同名的DVD系列《The Clique》就是這一合作下的產(chǎn)物。2010年6月，提拉聘請華納音樂的前董事長兼首席運(yùn)營官帕特里克·韋恩（Patrick Vien）擔(dān)任班克寶的總裁兼首席執(zhí)行官，坐鎮(zhèn)紐約。

2007年，因業(yè)務(wù)擴(kuò)充需要，提拉成立了班克寶投資公司（Bankable Enterprises），投身房地產(chǎn)及零售業(yè)，籌劃投資建造主題樂園，并試水百老匯。2008年，提拉任命原任職于索尼BMG音樂娛樂公司的蘇珊·莫爾特里（Susan Moultrie）為該公司的首席運(yùn)營官，負(fù)責(zé)公司的整體運(yùn)營。

近期，提拉聯(lián)手老東家IMG和《時(shí)尚》意大利版，對《全美超模大賽》進(jìn)行新的創(chuàng)意和改版。據(jù)估計(jì)，《全美超模大賽》第15季的冠軍將有可能成為《時(shí)尚》雜志的封面人物。而提拉也重新加入IMG公司，雙方展開更深入的合作。這些新舉措無疑使得《全美超模大賽》的整個(gè)商業(yè)鏈條更為緊密，有利于節(jié)目的持續(xù)良好運(yùn)作。

經(jīng)過多年的積淀，提拉已經(jīng)擁有了模特界最新鮮的面孔、曝光率最高的節(jié)目平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)傳媒、電影電視，現(xiàn)在又加上具有雄厚背景的IMG為靠山，搭建起了屬于自己的娛樂王國（圖6）。據(jù)《福布斯》統(tǒng)計(jì)，從2009年開始，提拉每年的收入達(dá)到3000萬美元，成為榜上黃金時(shí)間段收入最高的女性。