對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的思考

○柴小茜 鄒建榮 （中國(guó)建設(shè)銀行三峽分行 湖北宜昌 443000）

一、現(xiàn)金管理的內(nèi)涵及特征

1、現(xiàn)金管理的涵義及特征?，F(xiàn)金管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行針對(duì)企業(yè)資金管理需求而提供的一種數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)金融服務(wù)，是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)金流入、流出和留存等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期各環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)管理的技術(shù)、手段和方式的總和。從商業(yè)銀行提供現(xiàn)金管理服務(wù)的定義和范圍來(lái)看，在內(nèi)容上，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)包括以賬戶和供應(yīng)鏈融資為核心的收付款交易管理，以現(xiàn)金資源共享和集中化控制為核心的流動(dòng)性管理，以創(chuàng)造現(xiàn)金流價(jià)值為核心的投融資管理以及以保障企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金安全為核心的風(fēng)險(xiǎn)管理。具體包括賬戶管理、收付款管理、流動(dòng)性管理、投融資管理和資金風(fēng)險(xiǎn)管理等各類產(chǎn)品，涵蓋了傳統(tǒng)柜臺(tái)和網(wǎng)上銀行等所有銀行渠道?，F(xiàn)金管理主要有以下三方面的特征。其一，現(xiàn)金管理是一種具有科技含量的現(xiàn)代化金融服務(wù)，離不開(kāi)計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的支持，只有在通暢和穩(wěn)定的現(xiàn)代化賬務(wù)核算系統(tǒng)、資金清算系統(tǒng)和電子銀行系統(tǒng)基礎(chǔ)上才可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代意義上的現(xiàn)金管理。其二，現(xiàn)金管理是一種綜合性金融服務(wù)，非標(biāo)準(zhǔn)化銀行產(chǎn)品，也不是金融產(chǎn)品的簡(jiǎn)單組合，而是在與客戶進(jìn)行深入溝通并全面了解客戶需求后為客戶定制的金融解決方案。其三，現(xiàn)金管理是一種個(gè)性化金融服務(wù)，需要銀行針對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流入、留存和流出等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期各環(huán)節(jié)管理的具體需求進(jìn)行量身定制。

2、現(xiàn)金管理與支付結(jié)算的區(qū)別?，F(xiàn)金管理服務(wù)起源于支付結(jié)算，又有別于支付結(jié)算。如果將現(xiàn)金管理視為支付結(jié)算的“舊貌換新顏”，勢(shì)必影響現(xiàn)金管理服務(wù)的定位與發(fā)展。支付結(jié)算是指以銀行為中介，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的單位客戶提供的以貨幣給付、資金管理、信息報(bào)告為核心的工具、產(chǎn)品和服務(wù)；現(xiàn)金管理服務(wù)指銀行根據(jù)客戶需求，將資金結(jié)算產(chǎn)品和投融資產(chǎn)品進(jìn)行組合，以整體解決方案形式向客戶提供的打包金融服務(wù)，其目的是幫助客戶在全球或區(qū)域性范圍內(nèi)控制資金的流動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)資金和相關(guān)資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、管理和監(jiān)控，從而最大限度降低成本、增加回報(bào)。首先，雙方的著眼點(diǎn)不同，現(xiàn)金管理著眼于客戶業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，為客戶提供“一攬子”的綜合性解決方案，而支付結(jié)算主要著眼于客戶的賬戶和收付款管理，為客戶提供單個(gè)產(chǎn)品或支付結(jié)算類組合產(chǎn)品的營(yíng)銷。其次內(nèi)涵不同，現(xiàn)金管理所涵蓋的銀行產(chǎn)品既包括支付結(jié)算類產(chǎn)品，也包括投融資產(chǎn)品和風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)品。

二、我行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的重大意義

1、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是企業(yè)要求銀行提供多元化服務(wù)的需要。一方面對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)現(xiàn)金流日趨復(fù)雜，總公司對(duì)集團(tuán)資金的控制感到力不從心，這時(shí)企業(yè)迫切需要銀行根據(jù)其業(yè)務(wù)流程、管理模式和資金運(yùn)行特點(diǎn)，將現(xiàn)有產(chǎn)品綜合運(yùn)用，為客戶量身定制全面解決方案，以提高資金使用效率和控制資金風(fēng)險(xiǎn)；另一方面廣大的中小企業(yè)同樣存在加強(qiáng)收付款管理、信息服務(wù)和臨時(shí)性資金融通的需求。

2、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是銀行實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型、增加中間業(yè)務(wù)收入的需要。目前，資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負(fù)債業(yè)務(wù)仍然是我行主營(yíng)業(yè)務(wù)，存貸利差是我行利潤(rùn)的主要來(lái)源。隨著利率改革的進(jìn)一步推進(jìn)、資本市場(chǎng)的日漸豐盈和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，存貸利差空間將不斷縮小。為了能夠在競(jìng)爭(zhēng)中探出頭來(lái)，銀行需要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，加快發(fā)展高品質(zhì)的中間業(yè)務(wù)和專業(yè)服務(wù)成為經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵?，F(xiàn)金管理從本質(zhì)上講是銀行專業(yè)服務(wù)，商業(yè)銀行從中獲取的主要收益不是利差收入而是服務(wù)費(fèi)用。

3、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是密切銀企關(guān)系、帶動(dòng)銀行業(yè)務(wù)綜合發(fā)展的需要?，F(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行利用自己的專業(yè)知識(shí)、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢(shì)為客戶提供的綜合性金融服務(wù)。因其具有綜合性、非標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性化和量身訂做的特點(diǎn)，因此一方面現(xiàn)金管理服務(wù)是今后銀行構(gòu)建自身不可模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之前提。另一方面現(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)將客戶的財(cái)務(wù)管理與銀行的系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品深深地交融在一起，一旦客戶使用了我行的現(xiàn)金管理服務(wù)，除非出現(xiàn)非常特殊的情況，否則不會(huì)棄我行而去，銀行通過(guò)提供現(xiàn)金管理服務(wù)，可增強(qiáng)與企業(yè)合作的粘合度，帶動(dòng)包括信貸業(yè)務(wù)在內(nèi)的銀企全面合作。

三、美國(guó)銀行現(xiàn)金管理經(jīng)驗(yàn)分享

美國(guó)銀行現(xiàn)金管理是通過(guò)向客戶提供資金管理和信貸服務(wù)綜合性解決方案來(lái)實(shí)現(xiàn)的，美國(guó)銀行與世界各地超過(guò)14萬(wàn)客戶保持現(xiàn)金管理服務(wù)關(guān)系。2008年，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)收入占美國(guó)銀行總業(yè)務(wù)收入的21%，成為美國(guó)銀行三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之一。貫穿美國(guó)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)始終的是“客戶是宇宙的中心”這一經(jīng)營(yíng)理念，它已融入到美國(guó)銀行的血液，融匯于組織架構(gòu)、營(yíng)銷流程和專業(yè)人才運(yùn)用等方面，真正實(shí)現(xiàn)了端對(duì)端服務(wù)客戶。

1、成立專門的現(xiàn)金管理部門，負(fù)責(zé)向客戶提供綜合化、一體化的現(xiàn)金管理解決方案。美國(guó)銀行現(xiàn)金管理工作由全球銀行業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)，該部下轄5個(gè)分部，即全球投資銀行部、全球資本市場(chǎng)部、國(guó)際業(yè)務(wù)部、全球產(chǎn)品解決方案部和全球商業(yè)銀行部，其中全球產(chǎn)品解決方案部是美國(guó)銀行現(xiàn)金管理的關(guān)鍵部門。該部門的發(fā)展戰(zhàn)略是：根據(jù)客戶發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度地提高產(chǎn)品提供的綜合性；擴(kuò)大各核心業(yè)務(wù)客戶覆蓋的深度和廣度；成為客戶不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美國(guó)銀行在服務(wù)客戶方面面臨頗多困惑：多個(gè)獨(dú)立的部門各自為客戶服務(wù)；多個(gè)部門行使相同的職能；以產(chǎn)品為中心進(jìn)行營(yíng)銷；這樣的組織架構(gòu)導(dǎo)致不同的銷售團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)奪同一客戶，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。為了改變這種現(xiàn)狀，真正實(shí)現(xiàn)“客戶是宇宙的中心”的經(jīng)營(yíng)理念，2005-2007年間美國(guó)銀行進(jìn)行多次部門職能整合，于2007年成立全球產(chǎn)品方案解決部，至2008年該部發(fā)展成為美國(guó)銀行一流的資金管理、信貸和流動(dòng)資金解決方案綜合提供機(jī)構(gòu)，極大地支持了全球商業(yè)銀行部等部門的營(yíng)銷工作，實(shí)現(xiàn)了多種產(chǎn)品的交叉銷售，創(chuàng)造了美國(guó)銀行總業(yè)務(wù)收入的21%，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)成為美國(guó)三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之一。

2、構(gòu)造“客戶管理流程”（簡(jiǎn)稱 CMP），成立“客戶團(tuán)隊(duì)”確保流程實(shí)施。美國(guó)銀行是美國(guó)第一家真正意義上的全國(guó)性銀行，橫跨美國(guó)東西海岸，機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)遍布全美國(guó)。美國(guó)銀行的特點(diǎn)是：大而復(fù)雜，有許多不同系列的產(chǎn)品，有許多不同的銷售團(tuán)隊(duì)；銷售以業(yè)績(jī)目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)，遵循客戶需求不足。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是：一方面內(nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)彼此爭(zhēng)奪客戶，產(chǎn)品營(yíng)銷與客戶需求有沖突，經(jīng)常是哪個(gè)部門的影響力大哪個(gè)部門的產(chǎn)品就銷售得好，這與美國(guó)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)差距很大；另一方面直接導(dǎo)致客戶不滿意，客戶流失率增加，損害銀行聲譽(yù)。在內(nèi)外部因素的驅(qū)動(dòng)下，美國(guó)銀行創(chuàng)建了“客戶管理流程”，即CMP流程。美國(guó)銀行CMP流程真正體現(xiàn)了“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念。CMP流程將市場(chǎng)與銀行經(jīng)營(yíng)管理緊密融合，真正實(shí)現(xiàn)了端對(duì)端的服務(wù)。CMP流程圍繞五大活動(dòng)展開(kāi)，其核心是客戶的購(gòu)買周期。五個(gè)環(huán)節(jié)具體為：評(píng)估（了解客戶需求）-設(shè)計(jì)（制定合適的解決方案）-執(zhí)行（采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)解決方案）-檢查（評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，確?？蛻魸M意）-慶祝成功（感謝客戶，激勵(lì)員工）。為了確保該流程營(yíng)運(yùn)流暢，美國(guó)銀行改革團(tuán)隊(duì)組織模式，形成“客戶是宇宙的中心、核心客戶團(tuán)隊(duì)緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和外圍客戶團(tuán)隊(duì)支撐服務(wù)核心客戶團(tuán)隊(duì)”的戰(zhàn)略營(yíng)銷組織（見(jiàn)圖1）。

圖1

3、客戶服務(wù)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，專業(yè)人才既分工明確又通力協(xié)作。每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)里有兩個(gè)關(guān)鍵崗位，即客戶經(jīng)理和產(chǎn)品提供主管?？蛻艚?jīng)理要透徹理解客戶的業(yè)務(wù)，在銀行內(nèi)擔(dān)任客戶的權(quán)益維護(hù)人，對(duì)客戶扮演受信賴的財(cái)務(wù)顧問(wèn)角色；客戶經(jīng)理既是客戶關(guān)系維護(hù)的專家，也是產(chǎn)品知識(shí)通才（對(duì)每項(xiàng)產(chǎn)品都要有所了解）；客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)選擇并開(kāi)發(fā)新客戶、通過(guò)交叉營(yíng)銷來(lái)深化與老客戶的關(guān)系、提高利潤(rùn)。產(chǎn)品提供主管重點(diǎn)發(fā)揮產(chǎn)品與政策方面的專長(zhǎng)，與客戶經(jīng)理合作，分析客戶需求、設(shè)計(jì)綜合性解決方案；產(chǎn)品提供主管在本職產(chǎn)品領(lǐng)域要保持精深的專業(yè)水準(zhǔn)，對(duì)非本職領(lǐng)域要有基本了解。美國(guó)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)產(chǎn)品提供主管分為兩類：資金管理產(chǎn)品提供主管和信貸產(chǎn)品提供主管?？蛻艚?jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，前者充滿激情、活力四射致力于客戶關(guān)系的維護(hù)，后者成穩(wěn)淵毅、產(chǎn)品知識(shí)厚重致力于深化銀行的專業(yè)形象，兩者共同打造美國(guó)銀行良好的社會(huì)信譽(yù)。雙方既分工明確又通力協(xié)作，共同對(duì)客戶進(jìn)行精細(xì)化服務(wù)工作。

4、以銷售收入為標(biāo)準(zhǔn)劃分客戶，拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展視野。美國(guó)銀行以銷售收入為標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)客戶，關(guān)注客戶本身而不是關(guān)注客戶在本行的存貸款資源，如此劃分標(biāo)準(zhǔn)能夠從總體上認(rèn)識(shí)客戶，避免了從賬戶認(rèn)識(shí)客戶而帶來(lái)的局限性和片面性，從而拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展視野。美國(guó)銀行單位客戶劃分為四類：大客戶、中型客戶、中小客戶和微小客戶。年銷售收入20億美元以上的為大客戶，美國(guó)銀行專業(yè)人員配備比例為1∶1∶1，即一個(gè)客戶經(jīng)理、一個(gè)資金管理產(chǎn)品提供主管和一個(gè)信貸產(chǎn)品提供主管，三者組成“面對(duì)面銷售團(tuán)隊(duì)”；年銷售收入在5000萬(wàn)-20億美元之間的為中型客戶，美國(guó)銀行專業(yè)人員配備比例為2-3∶1∶1（涵義同上）；年銷售收入在250-5000萬(wàn)美元之間的為中小客戶，美國(guó)銀行組織了兩種類型的銷售團(tuán)隊(duì)共同服務(wù)于此類客戶，一種是“面對(duì)面銷售團(tuán)隊(duì)”，專業(yè)人才比例為10∶1∶1，一種是“電話銷售團(tuán)隊(duì)”，人員比例為25-30∶1∶1；年銷售收入250萬(wàn)元以下的微小企業(yè)，納入個(gè)銀條線業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，不配備客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，通過(guò)網(wǎng)銀和網(wǎng)點(diǎn)提供服務(wù)。

四、我行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

1、現(xiàn)狀概述。2008年總行進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，多個(gè)部門整合成資金結(jié)算部，內(nèi)設(shè)現(xiàn)金管理團(tuán)隊(duì)，專司現(xiàn)金管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品推廣之職。一年以來(lái)，資金結(jié)算部著力梳理現(xiàn)金管理產(chǎn)品線，并著手現(xiàn)金管理平臺(tái)的開(kāi)發(fā)建設(shè)。目前，我行現(xiàn)金管理服務(wù)內(nèi)容涵蓋賬戶管理、收付款管理、流動(dòng)性管理、信息報(bào)告、信貸業(yè)務(wù)和投資理財(cái)六大方面，通過(guò)柜面渠道和電子渠道（網(wǎng)銀、重客和現(xiàn)金管理平臺(tái)）為客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)。網(wǎng)銀和重客是建行比較成熟的兩大現(xiàn)金管理服務(wù)渠道；現(xiàn)金管理平臺(tái)是總行新近開(kāi)發(fā)的一種現(xiàn)金管理服務(wù)渠道，具有設(shè)計(jì)理念先進(jìn)和產(chǎn)品定制靈活的優(yōu)勢(shì)，目前在浙江和大連等行試點(diǎn)，將于2010年1月在全行上線運(yùn)行。從2009年開(kāi)始，另外一種現(xiàn)金管理工具——CCBS系統(tǒng)集團(tuán)賬戶使用較多，不少全國(guó)性或區(qū)域性的集團(tuán)客戶利用CCBS系統(tǒng)集團(tuán)賬戶資金歸集功能將分散在全國(guó)各地的分（子）公司的資金適時(shí)歸集到總部，同時(shí)又不影響分（子）公司日常對(duì)外支付。

2、取得的成績(jī)。在服務(wù)客戶的過(guò)程中，我分行在現(xiàn)金管理方面做了許多有益的嘗試，比如：2003年的三峽財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)；對(duì)于信貸客戶，在授信的同時(shí)捆綁銷售網(wǎng)銀和“百易安”；對(duì)于非信貸客戶，將簡(jiǎn)單資金結(jié)算產(chǎn)品組合營(yíng)銷；分行在清江支行的現(xiàn)金管理服務(wù)試點(diǎn)工作，等等。雖然以上現(xiàn)金管理服務(wù)方面的嘗試與客戶需求還有一定距離，但畢竟具備了一定雛形，積累了一定經(jīng)驗(yàn)。2009年4月，我部根據(jù)行領(lǐng)導(dǎo)指示，以**酒業(yè)為例制作的金融理財(cái)服務(wù)方案應(yīng)該算是真正意義上的現(xiàn)金管理解決方案，我部也力圖在全行予以推廣，但無(wú)奈囿于組織管理和人員素質(zhì)方面的制約，沒(méi)能得到有效推行。

3、存在問(wèn)題。其一，對(duì)現(xiàn)金管理的認(rèn)識(shí)有待提高。如果將現(xiàn)金管理片面理解為為客戶提供簡(jiǎn)單的收、付款服務(wù)，而看不到它背后所蘊(yùn)涵的產(chǎn)品服務(wù)整合、綜合服務(wù)水準(zhǔn)提升以及經(jīng)營(yíng)理念從產(chǎn)品主導(dǎo)型向服務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變等巨大空間將有礙于現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的定位與發(fā)展。由于現(xiàn)金管理涉及多項(xiàng)銀行專業(yè)化服務(wù)，且滲透到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)單位、部門和環(huán)節(jié)，可以多點(diǎn)綁定銀企之間的合作關(guān)系，對(duì)其他非現(xiàn)金管理合作銀行有很強(qiáng)的排他性，是防止客戶流失的天然技術(shù)屏障，又可實(shí)現(xiàn)多種產(chǎn)品的交叉銷售，獲取穩(wěn)定豐厚的中間業(yè)務(wù)收入。其二，缺乏完整的現(xiàn)金管理部門，現(xiàn)金管理分散化?，F(xiàn)金管理不是單一產(chǎn)品，而是一整套綜合性的金融服務(wù)，現(xiàn)金管理的出現(xiàn)將改變過(guò)去多個(gè)獨(dú)立的部門各自向客戶營(yíng)銷產(chǎn)品、各自為客戶服務(wù)的局面。目前，涉及現(xiàn)金管理的部門很多，比如會(huì)計(jì)部、電子銀行部、信用卡部、公司部、機(jī)構(gòu)部和投資銀行部等，現(xiàn)金管理分散化導(dǎo)致不同的產(chǎn)品管理部門爭(zhēng)奪同一客戶，客戶經(jīng)理今天向客戶推銷產(chǎn)品A，明天向客戶推銷產(chǎn)品B，客戶經(jīng)理只能做到以產(chǎn)品為中心推銷產(chǎn)品，難于做到以客戶為中心切切實(shí)實(shí)為客戶解決資金管理難題，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。其三，缺乏現(xiàn)金管理專業(yè)人才，客戶經(jīng)理的現(xiàn)金管理營(yíng)銷缺乏強(qiáng)有力的支撐。美國(guó)銀行的現(xiàn)金管理客戶經(jīng)理有兩類產(chǎn)品經(jīng)理做支撐，即資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理和信貸產(chǎn)品經(jīng)理。目前我行現(xiàn)金管理基礎(chǔ)產(chǎn)品日漸復(fù)雜，支撐渠道也多樣化，因此需要專業(yè)人才來(lái)經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)金結(jié)算產(chǎn)品，來(lái)協(xié)助客戶經(jīng)理設(shè)計(jì)服務(wù)方案，協(xié)助營(yíng)銷客戶。要解決以上問(wèn)題，需要我行在業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理模式上做出根本性改變，或者著力實(shí)施“1+N”營(yíng)銷模式，并建立與之相適應(yīng)的績(jī)效考核機(jī)制和辦法。

五、應(yīng)對(duì)措施

在現(xiàn)有組織架構(gòu)不變的情況下，提出以下六點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施。第一，明確現(xiàn)金管理服務(wù)的牽頭管理部門，明確相關(guān)部門的管理職責(zé)，增強(qiáng)協(xié)調(diào)性，避免內(nèi)耗發(fā)生。第二，現(xiàn)金管理營(yíng)銷組織架構(gòu)采取“1+N”綜合營(yíng)銷模式，分支行聯(lián)動(dòng)組成客戶營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。以目標(biāo)客戶為依托，在分行層面組成由會(huì)計(jì)部或公司部牽頭，電子銀行部、公司部或會(huì)計(jì)部、機(jī)構(gòu)部、信用卡部、客戶所在網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理和委派會(huì)計(jì)主管組成的客戶營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。在基層機(jī)構(gòu)，會(huì)計(jì)主管兼任資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理，肩負(fù)兩大職責(zé)：一是負(fù)責(zé)組織從柜面渠道營(yíng)銷現(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)；二是為客戶經(jīng)理營(yíng)銷作資金結(jié)算方面的支撐工作。第三，通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置來(lái)凝聚“1+N”綜合營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)力量，發(fā)揮N個(gè)部門協(xié)作的積極性。從分行層面來(lái)說(shuō)，在KPI指標(biāo)中設(shè)立一個(gè)關(guān)聯(lián)指標(biāo)，主要與公司部相關(guān)聯(lián)，共同推進(jìn)現(xiàn)金管理服務(wù)的發(fā)展。從基層機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，將現(xiàn)金管理服務(wù)納入分行戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)予以考慮，實(shí)行“現(xiàn)買單”制，在客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理間合理分配。第四，打造一支資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍，建立產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理相互協(xié)作的運(yùn)行體系。一方面隨著對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型及前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離改革的進(jìn)一步推進(jìn)，對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)將從業(yè)務(wù)處理單元轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)受理單元和產(chǎn)品銷售門店，營(yíng)銷能力將得到進(jìn)一步釋放和提高，前臺(tái)會(huì)計(jì)人員也將轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金結(jié)算產(chǎn)品柜面銷售人員，如何加強(qiáng)資金結(jié)算產(chǎn)品的柜面營(yíng)銷管理，將對(duì)公柜面逐步培育成資金結(jié)算業(yè)務(wù)營(yíng)銷的重要渠道需要委派會(huì)計(jì)主管加強(qiáng)管理。另一方面客戶經(jīng)理對(duì)大中型客戶的上門營(yíng)銷也需要資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)助。因此將資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)納入委派會(huì)計(jì)主管的工作職責(zé)范疇、并建立產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理相互協(xié)作的運(yùn)行體系顯得尤為重要。第五，建立營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程和客戶需求問(wèn)答模型，實(shí)現(xiàn)客戶營(yíng)銷的規(guī)范化管理?？蛻艚?jīng)理對(duì)現(xiàn)金管理的困惑是：這個(gè)東西如此龐雜，我們從何處入手了解客戶需求，需求來(lái)了又該怎么實(shí)現(xiàn)。要解決這個(gè)問(wèn)題，分行有必要建立現(xiàn)金管理營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程和客戶需求問(wèn)答模型，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金管理營(yíng)銷的規(guī)范化管理。第六，從業(yè)務(wù)上來(lái)說(shuō)，現(xiàn)金管理服務(wù)要做到兩個(gè)結(jié)合：資金結(jié)算產(chǎn)品要做到線上產(chǎn)品與線下產(chǎn)品相結(jié)合；資金結(jié)算產(chǎn)品與信貸產(chǎn)品或投資理財(cái)產(chǎn)品相結(jié)合。做到以上兩個(gè)結(jié)合，根據(jù)客戶需求為客戶提供一體化的綜合解決方案。當(dāng)前緊要的：一是分析網(wǎng)銀與重客的推廣現(xiàn)狀及問(wèn)題原因分析；二是弄清楚現(xiàn)金管理平臺(tái)與網(wǎng)銀和重客的比較優(yōu)勢(shì)在哪里，實(shí)現(xiàn)交叉銷售；三是培養(yǎng)客戶經(jīng)理向客戶提供“一攬子”現(xiàn)金管理服務(wù)方案的營(yíng)銷理念；四是梳理出宜昌本土的集團(tuán)企業(yè)利用CCBS系統(tǒng)的集團(tuán)賬戶歸集資金；五是業(yè)務(wù)培訓(xùn)常規(guī)化，等等。