淺析金融控股集團(tuán)的治理機(jī)制與經(jīng)營(yíng)管理

張瑞兵 王 戀

摘要：當(dāng)前金融行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，金融全球化和集團(tuán)化成為金融業(yè)發(fā)展的主要趨勢(shì)和不可逆轉(zhuǎn)的潮流。文章首先從范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)等三個(gè)方面作為切入點(diǎn)，對(duì)金融集團(tuán)化進(jìn)行了效率分析和必要性研究。隨后，重點(diǎn)論述了金融控股集團(tuán)如何從整體的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)建立健全公司治理機(jī)制、完善經(jīng)營(yíng)管理體制并提出了建議。

關(guān)鍵詞：金融控股：公司治理：管理

當(dāng)前金融行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，金融全球化和集團(tuán)化成為金融業(yè)發(fā)展的主要趨勢(shì)和不可逆轉(zhuǎn)的潮流。本文主要探討金融企業(yè)為什么要走控股集團(tuán)的道路即金融集團(tuán)化的效率分析、金融控股集團(tuán)如何從集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)建立健全公司治理機(jī)制、完善經(jīng)營(yíng)管理體制。

一、金融集團(tuán)化的效率分析

集團(tuán)化總是和三個(gè)概念聯(lián)系在一起的，范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)。金融集團(tuán)化可產(chǎn)生明顯的范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，將金融產(chǎn)品的替代性變?yōu)榛パa(bǔ)性，為客戶節(jié)約了交易成本；同時(shí)金融集團(tuán)化也會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制提出了更高的要求。

1、范圍經(jīng)濟(jì)。范圍經(jīng)濟(jì)指在產(chǎn)出一定的情況下，一個(gè)廠商生產(chǎn)多種產(chǎn)品的聯(lián)合成本小于多個(gè)廠商獨(dú)立生產(chǎn)單一產(chǎn)品的成本總和。簡(jiǎn)而言之。金融控股集團(tuán)的各子公司通過分擔(dān)共同的固定成本。降低了單位產(chǎn)出的平均成本，從而產(chǎn)生了范圍經(jīng)濟(jì)。不同的金融產(chǎn)品之間存在很高的關(guān)聯(lián)度，能夠共享的固定成本很多，具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：(1)分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用。在管理方面，金融集團(tuán)的各部門和子公司可共享管理資源，這在管理人員缺乏的情況更為明顯：(2)共享銷售費(fèi)用，例如利用銀行廣泛的分支機(jī)構(gòu)銷售證券、保險(xiǎn)和基金產(chǎn)品；(3)共享同一品牌聲譽(yù)。

2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)指隨著投入的增加，產(chǎn)出的增長(zhǎng)率大于投入的增長(zhǎng)率。規(guī)模經(jīng)濟(jì)不同于范圍經(jīng)濟(jì)，前者源于業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，后者源于業(yè)務(wù)種類的增加。同一性質(zhì)金融企業(yè)的集團(tuán)化產(chǎn)生明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不同性質(zhì)金融機(jī)構(gòu)的集團(tuán)化產(chǎn)生明顯的范圍經(jīng)濟(jì)，

3、協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是指兩個(gè)及以上事物有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮出超過單個(gè)事物簡(jiǎn)單總和的聯(lián)合效果即1+1>2的效應(yīng)。金融集團(tuán)化和業(yè)務(wù)多元化所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)主要來自于核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的輸送和資源的共享。范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)也是產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的原因和表現(xiàn)。但是協(xié)同效應(yīng)的作用并不局限于此，還體現(xiàn)在以下方面：(1)將金融產(chǎn)品的替代性變?yōu)榛パa(bǔ)性。在資金量一定的前提下，銀行、保險(xiǎn)、證券、基金等具有相互替代性。在金融集團(tuán)中?？梢酝ㄟ^提供多種專業(yè)化功能的產(chǎn)品而非一種多功能的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品之間的替代性，提高互補(bǔ)性。(2)為客戶節(jié)約了交易成本。金融集團(tuán)化將不同性質(zhì)的金融業(yè)務(wù)集中在一個(gè)金融實(shí)體內(nèi)。使得客戶能夠享受一站式服務(wù)。降低了消費(fèi)者的交易成本。同時(shí)由于金融集團(tuán)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，有實(shí)力提供較低價(jià)格的金融產(chǎn)品，客戶能夠得到價(jià)格實(shí)惠。當(dāng)然金融集團(tuán)化是一把雙刃劍，會(huì)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)，成員公司之間的風(fēng)險(xiǎn)傳染更加明顯，這對(duì)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理提出了更高的要求。

二、我國(guó)金融控股集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀

我國(guó)金融控股集團(tuán)的發(fā)展。大體有以下三種情況：

1、以金融機(jī)構(gòu)為主形成的金融控股集團(tuán)。其母公司為經(jīng)營(yíng)某種金融業(yè)務(wù)的銀行、證券、信托或保險(xiǎn)公司。通過控股子公司，參與另一種或多種金融業(yè)務(wù)。如中國(guó)銀行1996年在英國(guó)注冊(cè)成立中銀國(guó)際，在海外從事投行業(yè)務(wù)。并通過中銀國(guó)際的控股子公司，在內(nèi)地從事證券和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。這類金融控股集團(tuán)的母公司通常存在一定痼疾，以銀行為例，就有資本金不足、不良資產(chǎn)比例偏高、盈利能力偏弱等問題。

2、以投資集團(tuán)公司為主組建的金融控股集團(tuán)。其母公司為投資集團(tuán)，全資或控股銀行、信托、證券、保險(xiǎn)公司，實(shí)現(xiàn)綜合經(jīng)營(yíng)。如中信集團(tuán)2002年注冊(cè)成立中信控股公司，控股中信實(shí)業(yè)銀行(100％)、中信嘉華銀行(55％)、信誠(chéng)保險(xiǎn)(50％)、中信證券(49％)、長(zhǎng)盛基金管理公司(25％)。這類金融控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理難度大。難以對(duì)其進(jìn)行有效的監(jiān)管。

3、由實(shí)業(yè)公司參股及控股形成的金融控股集團(tuán)。近幾年來，隨著我國(guó)投融資體制的改革，實(shí)業(yè)公司投資銀行、證券、保險(xiǎn)等金融行業(yè)的現(xiàn)象越來越普遍，由產(chǎn)業(yè)資本投資形成的金融控股集團(tuán)發(fā)展較快。這類投資可分為兩類：一是大企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展：二是產(chǎn)業(yè)發(fā)展與金融服務(wù)在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)的互動(dòng)。在股市增資擴(kuò)股中，出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)資本控股銀行、證券等多類金融機(jī)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)。比如云南紅塔集團(tuán)在保持主業(yè)發(fā)展的同時(shí)。不斷將資本注入金融領(lǐng)域，分別入股華夏銀行、交通銀行和光大銀行：又如寶鋼、海爾、華能、新希望集團(tuán)等均有投資控股股份制商業(yè)銀行，從而搭起企業(yè)與金融業(yè)盈利平臺(tái)。

三、金融控股集團(tuán)的公司治理

金融控股集團(tuán)良好的公司治理機(jī)制基礎(chǔ)，要求公司利益相關(guān)的利益主體先要到位，包括所有者(投資人)、管理者、員工、客戶(存款人、貸款人等)、監(jiān)管者、公眾。同時(shí)通過制度安排。建立不同利益主體互相對(duì)立、制約、平衡、依賴的框架。這個(gè)框架通過設(shè)立股權(quán)結(jié)構(gòu)、法律結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、利益結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)完成，最后建立各利益主體有序溝通和交流的有效控制。即建立委員會(huì)制和明確委員會(huì)的議事決策程序，使決策規(guī)章化和制度化。

在金融控股集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)作中，治理機(jī)制主要集中在董事會(huì)的職責(zé)、董事會(huì)與公司高管之間的關(guān)系以及集團(tuán)戰(zhàn)略的制定、公司價(jià)值觀的培養(yǎng)和公司文化的建設(shè)等方面。在集團(tuán)設(shè)立薪酬和提名委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、政策委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、授信委員會(huì)、資產(chǎn)負(fù)債委員會(huì)等專業(yè)委員會(huì)，通過委員會(huì)平臺(tái)讓控制利益、產(chǎn)品線利益、股東利益得以交流。

在經(jīng)營(yíng)多樣化的金融業(yè)務(wù)中，為獲得成功，每個(gè)業(yè)務(wù)都必須有與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相適應(yīng)的績(jī)效衡量方法和明確的薪酬計(jì)劃。金融控股集團(tuán)的薪酬激勵(lì)包括市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、與股東利益相一致、以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)以及以價(jià)值為導(dǎo)向四個(gè)方面。市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)即集團(tuán)的薪酬計(jì)劃及其所提供的機(jī)會(huì)應(yīng)該具有競(jìng)爭(zhēng)力，必須是該業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場(chǎng)上的領(lǐng)頭企業(yè)及其員工的薪酬水平。與股東利益相一致即在薪酬計(jì)劃中，所有員工的薪酬中都有一部分與公司股票價(jià)格或其他經(jīng)過批準(zhǔn)的股東價(jià)值衡量指標(biāo)掛鉤。以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，即所有員工的薪酬都必須與公司、業(yè)務(wù)部門、工作團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的業(yè)績(jī)相聯(lián)系。以價(jià)值為導(dǎo)向即薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)和管理必須以企業(yè)的價(jià)值為指南，以企業(yè)的價(jià)值為支撐。集團(tuán)對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)估將衡量集團(tuán)每個(gè)員工在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的地位和作用，集團(tuán)將公平地、一以貫之地執(zhí)行薪酬計(jì)劃，并公開在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行交流與溝通。

四、金融控股集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理

為了充分發(fā)揮金融控股集團(tuán)的產(chǎn)品和全方位服務(wù)優(yōu)勢(shì)。在管理上。其成功有賴于正確的發(fā)展戰(zhàn)略、高效率的經(jīng)營(yíng)模式、有效的集中管理機(jī)制和持之不懈的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

1、樹立以客戶為導(dǎo)向和價(jià)值增值的發(fā)展戰(zhàn)略定位。金

融控股集團(tuán)因其全能而必須以客戶為導(dǎo)向，因其規(guī)模和業(yè)務(wù)的復(fù)雜而必須以價(jià)值增值為定位，只有這樣金融控股集團(tuán)才能統(tǒng)一全局。

例如，荷蘭商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是要成為一家領(lǐng)先的、全球的、以客戶為中心。有創(chuàng)新精神，提供低成本金融服務(wù)的金融服務(wù)企業(yè)。荷蘭商業(yè)銀行2003年～2005年的戰(zhàn)略目標(biāo)為：優(yōu)化產(chǎn)品組合；使用多種產(chǎn)品從多種渠道為客戶創(chuàng)造價(jià)值；強(qiáng)化資本基礎(chǔ)，改進(jìn)主要的財(cái)務(wù)比率以鞏固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)狀況；更大地降低成本。而匯豐銀行奉行“增值管理”戰(zhàn)略。要求全體機(jī)構(gòu)和員工以新思維、新態(tài)度工作，按照集團(tuán)的“努力不懈，力求在既定期間為股東增值”的指導(dǎo)方針辦事。

2、建立以產(chǎn)品線為主的垂直管理架構(gòu)的經(jīng)營(yíng)模式。金融控股集團(tuán)以客戶為中心整合產(chǎn)品線，則通常按客戶群的不同。把業(yè)務(wù)模塊劃分為消費(fèi)金融和公司金融、資產(chǎn)管理、財(cái)富管理等業(yè)務(wù)模塊，并采取戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部(SBU)為業(yè)務(wù)實(shí)施的組織構(gòu)架。

例如，花旗集團(tuán)將全部業(yè)務(wù)分成四大塊，即全球消費(fèi)著業(yè)務(wù)、全球公司與投資銀行業(yè)務(wù)、全球投資管理業(yè)務(wù)和花旗集團(tuán)國(guó)際業(yè)務(wù)，日益從以區(qū)域?yàn)橹匦牡募此绞骄仃囀焦芾?，到以產(chǎn)品線為主輔以區(qū)域的垂直式矩陣式管理，從金融控股集團(tuán)各產(chǎn)品線到區(qū)域進(jìn)行權(quán)利分配和風(fēng)險(xiǎn)管理。

3、統(tǒng)一法人和集中控制。在金融控股集團(tuán)模式下，子公司仍然是“分業(yè)”的，或者說是專業(yè)化的，而集團(tuán)是“全能”的，或者說綜合經(jīng)營(yíng)的。金融控股集團(tuán)模式下的“混業(yè)”并不是一個(gè)機(jī)構(gòu)法人什么都可以做，而是一個(gè)機(jī)構(gòu)法人只能做一類業(yè)務(wù)，但是從集團(tuán)公司的層面上來講，金融控股集團(tuán)能夠?yàn)榭蛻籼峁┌ㄣy行、證券、保險(xiǎn)、信托、租賃、資產(chǎn)管理等在內(nèi)的“一站式”金融服務(wù)與產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)全能化經(jīng)營(yíng)。金融控股集團(tuán)應(yīng)在集團(tuán)層面設(shè)立控制中心。具有集中的信息，集中的戰(zhàn)略管理，集中的財(cái)務(wù)功能和集中的風(fēng)險(xiǎn)管理，以控制戰(zhàn)略、控制資本配置、控制資金頭寸、控制利潤(rùn)目標(biāo)、控制風(fēng)險(xiǎn)。

4、金融控股集團(tuán)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。為了順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求。順應(yīng)自身業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與持續(xù)發(fā)展的需要，任何金融控股集團(tuán)都必須開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新。業(yè)務(wù)創(chuàng)新要朝著多樣化、專業(yè)化、集中化、國(guó)際化的方向發(fā)展。業(yè)務(wù)多樣化、專業(yè)化和國(guó)際化較為好理解：集中化是指各金融機(jī)構(gòu)既競(jìng)爭(zhēng)又合作。使得金融資本越來越集中，金融控股集團(tuán)會(huì)出現(xiàn)資源和資本積聚化和集中化。資本的集中，需要金融機(jī)構(gòu)的集團(tuán)化操作，通過管理模式的一致性和操作程序的一致性，以實(shí)現(xiàn)決策風(fēng)險(xiǎn)的控制，達(dá)到效益最大化。

綜上所述。金融控股集團(tuán)強(qiáng)大的產(chǎn)品能力。交叉銷售能力，有效的成本控制，高度的融資靈活性和資本效率，戰(zhàn)略靈活性等潛能是由卓越的管理實(shí)現(xiàn)的。在管理上取決于清晰的法人結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)：集中和有效的財(cái)務(wù)核算和風(fēng)險(xiǎn)控制。良好的公司治理機(jī)制；激勵(lì)機(jī)制和考核以及公司文化等。歸根結(jié)底，取決于有效的管理體制和治理機(jī)制。

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3、楊明輝，金融控股公司實(shí)務(wù)與操作，北京：中信出版社，2006

作者簡(jiǎn)介：張瑞兵，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)院數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)博士生：王戀，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)院數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)博士生。

收稿日期：2009—10—06。