高層管理團隊有效管理

趙士德 田金信 薛小龍

摘要：文章依據(jù)高層管理團隊激勵的行為理論，確立高層管理團隊激勵的原則，從團隊任務(wù)關(guān)聯(lián)度和企業(yè)文化導向兩個維度確定高層管理團隊激勵的選擇方式，并提出高層管理團隊激勵機制。

關(guān)鍵詞：高層管理團隊；管理；激勵

一、高層管理團隊激勵的行為理論

21世紀初期。管理學家、心理學家、社會學家和經(jīng)濟學家就從不同的角度研究激勵的問題，并提出了相應(yīng)的激勵理論。激勵行為理論研究了人的動機形成和行為目標的選擇，認為個人欲望取決于當時的心理狀態(tài)和社會環(huán)境因素，以及個人對當時環(huán)境的認知。當一個人受到某種刺激以后。就會引起反應(yīng)而產(chǎn)生某種行為。人類行為的基本模式是S-O-R模式。這里的S表示刺激。O表示人的內(nèi)在因素，R表示反應(yīng)。以人類S-O－R的基本行為模式為理論依據(jù)。構(gòu)建TMT激勵的行為理論框架模型，如圖1所示。

見圖1，TMT目標行為的起因源于TMT目標和成員需求的調(diào)和，這種需求根源于外部的刺激。正如在《人類動機理論》中馬斯洛指出：“所有人的行為都是圍繞著某種需要，指向一定目標進行的，期望得到滿足的需要是激發(fā)其積極性的起點，是引導行為動機的初始動因”。高層管理團隊激勵設(shè)置需要兼顧團隊整體激勵與個人激勵，既考慮TMT目標的整體激勵，又要兼顧實現(xiàn)成員需求的個體激勵，并且要在總體激勵水平上正確劃分二者的激勵比例。TMT目標行為經(jīng)歷了認知評價。認知評價實現(xiàn)了外在激勵向內(nèi)在激勵的轉(zhuǎn)化過程，它包括價值預(yù)期和效能預(yù)期。價值預(yù)期主要表現(xiàn)TMT對激勵產(chǎn)生的效價、個體的興趣取向及對任務(wù)重要性的主觀感受及評價：效能預(yù)期主要體現(xiàn)為對TMT目標行為的可能性評價，包括對TMT自身能力以及環(huán)境復雜性、不確定性的主觀判斷。TMT目標行為成為TMT需求調(diào)和的反饋信息和團隊激勵調(diào)整的依據(jù)，從而形成一種螺旋式的動態(tài)循環(huán)。因此。模型闡述的行為激勵機理為TMT獲得源源不斷的行為動力提供了理論指導和依據(jù)。

二、高層管理團隊激勵的原則

1、目標一致性原則。目標設(shè)置是高層管理團隊激勵的關(guān)鍵，設(shè)置目標既要服從于組織戰(zhàn)略，又要體現(xiàn)TMT整體目標和TMT成員的個體需求。通過TMT激勵調(diào)和TMT整體目標和TMT成員的個體需求的不協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)TMT整體目標和TMT成員的個體目標的一致性，以保證TMT資源和知識的共享，信息的充分交流。

2、多樣性原則。根據(jù)馬斯洛需要層次理論。TMT成員處于需要層次的頂端，表現(xiàn)為自我實現(xiàn)的個性需求；從心理學角度看，TMT成員屬于個體成熟度較高。追求個性化的群體。TMT成員的個性化、多樣性需求，要求TMT激勵必須遵循因人而異的多樣化原則。

3、動態(tài)性原則。組織戰(zhàn)略隨著外部環(huán)境變化而不斷進行調(diào)整，高層管理團隊作為組織的最高領(lǐng)導者亦必然做出相應(yīng)目標和行為改變；而隨著TMT成員所處環(huán)境、個人經(jīng)歷和年齡的變化，TMT成員的個體需要也是動態(tài)的。為適應(yīng)組織戰(zhàn)略、TMT目標和TMT成員的個體需要變化，TMT激勵應(yīng)遵循因時而異的動態(tài)性原則。

三、高層管理團隊激勵的方式選擇

TMT的整體激勵有利于TMT成員合作，易于形成TMT集體智慧，但會抑制個體能動性和創(chuàng)造性發(fā)揮；個體激勵能夠有效地調(diào)動團隊成員的工作積極性，激發(fā)團隊成員創(chuàng)新行為，但不利于TMT協(xié)作。由此可見。如何進行TMT整體激勵和個體激勵成為TMT激勵首要解決的問題。

TMT整體激勵和個體激勵的選擇受多種因素影響，其中，TMT任務(wù)關(guān)聯(lián)度和企業(yè)文化導向?qū)MT激勵方式的選擇有較大的影響。企業(yè)文化導向大體劃分為集體主義文化導向和個人主義文化導向。集體主義文化為主導思想的企業(yè)，強調(diào)團隊合作精神，重視團隊集體智慧。TMT成員合作意識強，愿意承擔TMT的責任和風險；相反，個人主義文化為主導的企業(yè)。倡導團隊成員的個人貢獻。強調(diào)個體差別，重視TMT成員的個體工作業(yè)績。任務(wù)關(guān)聯(lián)度反映TMT成員工作任務(wù)的相關(guān)性程度。工作可分性強。工作相對獨立，則TMT的任務(wù)關(guān)聯(lián)度低；相反，TMT成員工作關(guān)系密切，任何一方的工作沒能實現(xiàn)，而另一方的工作也無法實現(xiàn)。則TMT的任務(wù)關(guān)聯(lián)度高。根據(jù)以上兩個維度來選擇TMT激勵方式。如圖2所示。

見圖2，從團隊任務(wù)關(guān)聯(lián)度和企業(yè)文化導向兩個維度將TMT激勵方式劃分成四個典型區(qū)域。即整體激勵、個體激勵、激勵組合I和激勵組合Ⅱ。當TMT處于集體主義導向文化和任務(wù)關(guān)聯(lián)度高的情況下。團隊成員合作意識強。愿意承擔團隊整體的責任和風險，且團隊工作任務(wù)的完成不可分割，此時選擇TMT的整體激勵為佳；相反，當TMT處于個人主義導向文化和任務(wù)關(guān)聯(lián)度低時，團隊成員崇尚個體能力差異，且團隊成員工作任務(wù)具有一定的獨立性。采取TMT的個體激勵更為有利：當TMT處于個體主義導向文化和任務(wù)關(guān)聯(lián)度高的情況下，為保證團隊任務(wù)的順利，實現(xiàn)。應(yīng)選擇TMT的激勵組合I，即整體激勵為主，個體激勵為輔：當TMT處于集體主義導向文化和任務(wù)關(guān)聯(lián)度低時。在團隊任務(wù)完成相關(guān)性不大的情況下。選擇TMT的激勵組合Ⅱ更有利，即以個體激勵為主。整體激勵為輔。

四、高層管理團隊激勵機制

1、TMT利益互惠激勵。TMT成員的基本需要是為了獲得經(jīng)濟利益，利益的合理分配決定了合作成敗的關(guān)鍵。因此，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，應(yīng)該堅持企業(yè)、TMT和TMT成員的雙贏或多贏原則。設(shè)立符合三方利益的制度。通過利益分享和風險共擔等互惠機制的設(shè)計，促使TMT成員對合作進行投入和兌現(xiàn)承諾。同時從合作中獲得收益。如通過雙方的合作契約，兌現(xiàn)TMT成員的剩余支配權(quán)；依據(jù)激勵與風險分擔的最優(yōu)替代，TMT成員自身的知識、經(jīng)驗和技能，組織狀況和行業(yè)特點，確立TMT成員報酬結(jié)構(gòu)。

2、TMT監(jiān)督約束激勵。阿爾欽和德姆塞茨(Alchain＆Demsetz，1972)提出團隊生產(chǎn)理論，認為“團隊生產(chǎn)”方式中。每一個成員的真實貢獻不可能精確度量，這就給偷懶者提供了機會。通過設(shè)立監(jiān)督者，制定保護性合同或契約來阻止TMT成員機會主義行為，使成員清楚自己的行為預(yù)期，從而根除投機心理，從制度上給以充分的保證。如經(jīng)營控制權(quán)激勵使TMT享有職位特權(quán)和職位消費，在團隊授權(quán)時，要建立相應(yīng)的TMT行為規(guī)范，保證權(quán)利與責任對等：聲譽一方面使TMT獲得社會的認可，進而獲得成就感和心理上的滿足：另一方面聲譽意味著未來的貨幣收入?？梢越柚诼曌u激勵機制規(guī)范和約束TMT成員行為：建立TMT績效考核制度，將TMT與組織目標聯(lián)系起來。同時衡量團隊和個人兩方面的績效。個人績效可以通過考查個人對團隊的貢獻(行為與過程，結(jié)果角度)衡量，團隊層次的績效通過團隊整體性的溝通、決策制定、顧客滿意度和運作周期等體現(xiàn)。

3、TMT溝通激勵。激勵TMT協(xié)作行為的根本是建立

TMT成員間的彼此信任關(guān)系，而信任危機多半是由于TMT成員間溝通不暢引起的。改善TMT溝通渠道和溝通方式，制定成員互動的方法和步驟，建立正式的TMT成員“交流平臺”。引導TMT成員進行積極的交流和溝通：建立TMT成員的培訓制度。幫助成員樹立正確的溝通理念。培養(yǎng)主動溝通意識，提高團隊成員的溝通技巧；鼓勵非正式接觸。提高行為和策略的透明度，創(chuàng)設(shè)促進溝通的氛圍，促進TMT成員建立社交紐帶關(guān)系。從而消除建立信任感的障礙。另外，授予一定的決策權(quán)力范圍，可增進團隊成員的可信任度，有利于TMT建立溝通關(guān)系。

4、TMT學習激勵。TMT學習不是憑空產(chǎn)生，而是受制于多種因素的影響和制約。TMT學習離不開經(jīng)濟利益上的互惠，互惠是TMT成員信息交流和知識傳遞的根本，是制定TMT學習制度的依據(jù)，是激勵TMT學習的有效保障。

TMT學習網(wǎng)絡(luò)是團隊學習過程中。TMT成員通過一系列關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的共同利益群體，由類似于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的復合網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)知識的傳輸。從而形成一個連接不同部門的、不同領(lǐng)域知識的TMT學習網(wǎng)絡(luò)。TMT成員在進入網(wǎng)絡(luò)之前可能會有不同的利益目標、價值取向和心智模式，但是。在進入網(wǎng)絡(luò)后TMT成員基于共同愿景和共同的利益目標會形成共同認知。有利于TMT知識共享水平和學習效果。TMT要積極主動地創(chuàng)設(shè)激勵團隊成員學習的“場”，建立共同愿景和共同的利益目標，引導TMT成員進行學習交流和知識共享，促進團隊成員持續(xù)地學習，不斷超越自我。一般情況下，網(wǎng)絡(luò)成員間聯(lián)系越廣泛。知識流動性越好；TMT成員擁有的知識資源越豐富，異質(zhì)性越大，學習效果越好。

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基金項目：安徽省教育廳人文社會科學基金項目(2008sk304)；國家自然科學基金項目(70801023)。

作者簡介：田金信，哈爾濱工業(yè)大學教授、博士生導師；趙士德，黃山學院經(jīng)濟管理學院副教授，哈爾濱工業(yè)大學博士；薛小龍，哈爾濱工業(yè)大學副教授、博士。

收稿日期：2009—10—02。