知識經(jīng)濟時代的跨文化沖突與管理研究

王 林 楊東濤 秦偉平

摘要：知識經(jīng)濟的來臨使得跨國公司的管理活動面臨跨文化沖突的嚴峻挑戰(zhàn)。不同文化之間的差異以及不同文化背景下個體自我復雜性程度的差別是造成跨文化沖突兩個重要原因。面對知識經(jīng)濟時代跨文化沖突，文章提出解決的兩個基本的途徑，跨國公司既要努力減少文化差異，同時也要通過人力資源管理實踐不斷提高組織成員的自我復雜性。

關鍵詞：知識經(jīng)濟；跨文化沖突；自我復雜性

隨著全球一體化進程加速和知識經(jīng)濟的來臨，跨國公司如雨后春筍般蓬勃興起。跨文化沖突不可避免地成了跨國經(jīng)營浪潮中幾乎所有的跨國企業(yè)所遭遇的較為嚴重的管理問題之一。在企業(yè)內(nèi)部，來自不同國家、民族、文化背景下員工之間的矛盾和沖突隨著不同文化的頻繁接觸和碰撞凸顯出來。因此，如何在知識經(jīng)濟的條件下適應跨國企業(yè)文化新的趨勢。深入挖掘跨文化沖突的內(nèi)在原因。實現(xiàn)企業(yè)跨文化有效管理成了學術界和管理實踐者面臨的一個重要課題。

一、跨文化沖突分析模型

跨文化沖突一般指處于不同文化背景下的員工，由于價值取向不同、思維方式不同和行為表現(xiàn)不同，導致的跨公司內(nèi)部文化摩擦。多數(shù)學者認為文化差異是造成跨文化沖突的重要原因。比較有代表性的觀點是Vianen等人的文化差異層次分析法。按照Vianen等人的觀點，工作團隊的多樣性源于個人的差異性。個體的差異程度可以用表層多樣性和深層多樣性來描述。表層多樣性主要是年齡、性別等容易辨別的特征：深層多樣性則指那些不能顯見的特征，比如信仰和價值觀。文化多樣性越高。產(chǎn)生文化沖突的可能性越大。

筆者認為，個人自我復雜性是造成跨文化沖突的另一個原因。美國心理學家悉尼·喬拉克認為，自我是由人們關于自己本質(zhì)的所有信念組成的，包括人對自己力量和軟弱的設想、成就的可能性以及關于自己行為和體驗的行為方式的明確描述。Linville(1985)把個體看待自我的方式稱作自我維度，并認為人的自我概念中包含著大量的自我維度，個體在自我維度的數(shù)量及其重疊程度上的不同表現(xiàn)為自我復雜性的差異。如果一個人從較多的自我維度來思考和看待自身，且這些自我維度之間的特征重疊較少。則這個人的自我復雜性水平較高：而如果一個人從較少的自我維度思考自身或自我維度之間存在著很多的重疊特征，則這個人的自我復雜性水平較低。當壓力事件發(fā)生時，壓力將會影響到與壓力最為相關的自我維度。對于一個有許多自我維度的人來說。被影響到的自我維度僅僅是許多維度中的一個。這樣相對于整個自我來說，只有其中的很少的一部分會受到影響。與此相反，對我那些自我概念中只有很少自我維度或自我維度之間存在著很多的重疊的人來說，壓力將會影響到整個自我中很大的一部分，此時消極作用就會發(fā)生。顯然，高自我復雜性可以緩沖生活壓力對個體的消極影響，而低自我復雜性對緩沖壓力對個體的影響不明顯。所以，筆者認為個人自我復雜性是造成跨文化沖突的一個重要原因。

文化差異和個人自我復雜性作為導致企業(yè)跨文化沖突的兩個重要原因，Cox等人研究發(fā)現(xiàn)文化沖突可能導致員工之間競爭或者合作兩種結果。筆者綜合考慮導致文化沖突的原因及其結果形式，將文化沖突劃分為四種類型，如圖1所示。

在圖1中，橫軸表示員工自我復雜性的高低，縱軸表示員工之間文化差異性的高低程度。按照上述分析模型，我們將Cox的文化沖突形式由原來的合作和競爭兩種形式拓展為如下四種類型：競爭性沖突、競爭性合作、淺層性沖突和淺層性合作。當來源于不同國家和地區(qū)的員工在價值觀和信仰等非顯性文化特征上表現(xiàn)出很大的差異時，自我復雜性高的員工面能夠較好地調(diào)整、梳理和緩沖面對壓力，消減消極情緒的影響。從而保證自己以理性的狀態(tài)來面對差異，積極尋求能夠求同差異的共同發(fā)展之路。文化沖突最終以競爭性合作的形式表現(xiàn)出來。反之，那些自我復雜性低的員工在深度文化差異面前。由于消極情緒在自我中的彌漫和傳染，缺乏足夠的理性，很容易選擇非理性競爭，相互抵制，從而表現(xiàn)出競爭性沖突。另一方面，當員工在面對淺層文化差異帶來的工作壓力和不安全感時，由于每個人的自我復雜性高低各不相同，每個人認識和處理文化差異的方式和手段也就不盡相同。復雜性低的員工在如何認識，如何溝通，從何處著眼分析問題以及從何處著手處理問題上，由于受到情緒的影響，很難和他人達成一致的共識，產(chǎn)生淺層文化沖突。相反，會出現(xiàn)淺層合作。

二、消減跨文化沖突途徑

為了消除文化差異造成的跨文化沖突問題，不同的研究者從各自視角出發(fā)提出了不同的理論解釋。貝雷提出解決文化沖突的文化適應方法。該方法從兩個維度來描述文化適應，一個是人們是否保持自己的文化特色，另一個是個體是否愿意接觸異族文化。在以上兩個維度上的不同反應就形成四種文化適應方法：融合、同化、隔離和邊緣化。加拿大管理學家南?！鄣吕照J為文化差異在組織內(nèi)的解決有三種方案：凌越(Dominance)、妥協(xié)(Compromise)和合成(synergy)。凌越指在組織內(nèi)一種民族或地域文化凌越于其他文化之上。在這種情況下，組織的決策及行動均受這一種文化的指導，而持另一種文化的雇員或外部成員的影響力則微乎其微。妥協(xié)則指兩種文化的折衷與妥協(xié)。這種情況多半發(fā)生在相似的文化間。它們的相同處多而不同處少，因而可以求同存異，以保持組織的穩(wěn)定與發(fā)展。最后一種方案為合成不同的文化。這種文化認識到構成組織的兩個或多個文化群體的異同點。不是忽視和壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補充，相互協(xié)調(diào)。形成全新的統(tǒng)一的組織文化。筆者認為。文化差異和自我復雜性是造成文化沖突的重要原因。學者們更多的通過減少文化的差異性，來消減跨文化沖突。沒有考慮到影響跨文化沖突的員工個體自我復雜性。按照愛德勒的分析框架，當文化沖突發(fā)生在“強”文化和“弱”文化之間時，形成“弱”文化的基礎知識片段容易被“強”文化的類似知識片段所代替或蠶食，導致“弱”文化賴以形成的知識基礎發(fā)生變化，此時，弱文化個體面臨強文化挑戰(zhàn)甚至被僭越的壓力。如果弱文化個體自我復雜性較低，面對強文化咄咄逼人的“勢力”就會產(chǎn)生反感、厭惡甚至對抗等消極情緒。強文化想最終統(tǒng)治弱文化就會變得愈加困難。如果弱文化個人的自我復雜性較高，面對強文化造成的文化沖擊，他們可以通過自我維度的調(diào)整，不斷消減和緩沖來之強文化的壓力，逐漸在知識基礎和知識結構化及抽象化的方式上接納進而完全被“強”文化所統(tǒng)治和影響，從而產(chǎn)生“強”文化對“弱”文化的同化現(xiàn)象。

筆者認為，面對知識經(jīng)濟時代跨文化沖突的挑戰(zhàn)，跨國公司不僅要努力避免和消除不同文化之間的差異，而且也要通過多種人力資源管理實踐不斷提升組織成員的自我復雜性。跨文化經(jīng)營的企業(yè)在發(fā)展過程中，借鑒和吸收異質(zhì)文化往往是從自身文化結構的特點出發(fā)，按照自身文化的價值觀念對外來文化作出選擇，使之與自身文化相融

合并成為自身文化的一部分。在這種選擇的過程中，是否能夠吸納和包容異質(zhì)文化是確?？鐕精@取全球競爭力的關鍵所在。因此，我們應當通過招聘和培訓著力提高中高層管理團隊成員的自我復雜性，進而提升他們對異質(zhì)文化的包容力，從而消減跨文化的沖突。

三、跨文化沖突發(fā)展方向

首先，文化沖突也由表層轉(zhuǎn)入深層。一方面?？鐕镜陌l(fā)展主要是依靠人才資源。這就要求管理者必須主動通過企業(yè)文化這一價值觀形式表達公司強烈的人才意識，進而將來自不同文化背景的優(yōu)秀人才凝聚起來。另一方面，在知識經(jīng)濟時代，個人所進行的信息加工和知識創(chuàng)造都是個體的創(chuàng)造性思維活動。只有通過外界一定的合理刺激，才能激發(fā)出員工的創(chuàng)造欲望。這樣。不同文化背景下員工的行為差異所引發(fā)的表層文化沖突演化為由于思維模式和價值觀不同而導致的深層文化沖突。其次，文化沖突由競爭轉(zhuǎn)入合作。傳統(tǒng)企業(yè)文化體現(xiàn)的主要是企業(yè)的“組織記憶”，它記錄了企業(yè)過去成功的經(jīng)驗?？鐕驹谖幕芾碇辛晳T性地將母國公司文化簡單移植到東道國的分公司或子公司當中，母子公司之間的文化沖突成為跨文化沖突的主要形式。知識經(jīng)濟條件下的企業(yè)在客觀上需要行為準則和行為方式的不斷創(chuàng)新。內(nèi)在的創(chuàng)新要求企業(yè)文化必須是學習型的?？鐕局械钠髽I(yè)文化是自覺學習的結果，網(wǎng)絡化的層級結構加速了跨國公司組織文化的學習，各工作單元與外界的廣泛接觸將會使組織不斷習得新的知識。而組織內(nèi)縱橫交錯的溝通網(wǎng)絡則會使得各單元習得的知識與經(jīng)驗在組織內(nèi)迅速傳播。知識的迅速習得與經(jīng)驗的迅速交流將促進網(wǎng)絡化層級組織不斷創(chuàng)新并推廣新的行為準則和行為方式。為了適應知識經(jīng)濟時代急劇變化的內(nèi)外部環(huán)境的要求，跨國公司不斷打破不同背景下文化的路徑依賴，尊重彼此文化差異。積極營造相互借鑒和相互滲透的學習型文化，文化沖突進入合作狀態(tài)。最后，由一元文化將向多元文化轉(zhuǎn)變，文化沖突進入競爭合作狀態(tài)。知識經(jīng)濟的一個重要特征就是全球一體化的經(jīng)濟，世界范圍內(nèi)知識加速變化，知識的新穎性將隨著社會需求的多元化和多樣化。技術和產(chǎn)品的生命周期的日益縮短，其他企業(yè)技術模仿能力的不斷提高，這使得跨國企業(yè)文化提倡和保護獨創(chuàng)精神，鼓勵不畏風險。激發(fā)創(chuàng)造熱情，允許創(chuàng)新過程中的失敗。這必然要求企業(yè)文化在強調(diào)主導價值觀與行為準則的同時，應當允許異質(zhì)價值觀和行為準則的存在。新型異質(zhì)文化將滲透到企業(yè)共同的文化中，成為多元文化、合作文化和共享文化的集合。異質(zhì)文化向共同文化滲透的過程加劇了多文化團隊內(nèi)部思維方式和價值觀激烈震蕩，這種震蕩誘發(fā)了更深層次和更廣范圍的合作。這時候的文化沖突進入競爭合作狀態(tài)。

綜上所述，跨文化沖突由傳統(tǒng)意義上的表層競爭、表層合作逐步演化為深層競爭和深層合作，或者說是一種以深層競爭為輔，深層合作為主新的發(fā)展方向。這種企業(yè)文化新趨勢要求跨國公司一方面要強調(diào)在尊重個人的同時必須尊重個人不同的文化背景，尊重文化的差異性，要求企業(yè)的管理者和員工必須提高對異質(zhì)文化的敏感性和包容精神，另一方面更加關注管理者和員工不但要有創(chuàng)新能力和創(chuàng)新的積極愿望，而且要求把文化建成一種開放性的系統(tǒng)，要求員工積極接受來自各個方面的新知識，特別要吸取來自不同文化背景下的知識精華，能夠在不同的文化背景下出發(fā)新思維，形成新觀點。