中小型機(jī)械制造類企業(yè)實(shí)施ERP：需求、問題及對(duì)策

童宇清

摘要:ERP是將企業(yè)的物流,資金流,信息流進(jìn)行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。中小機(jī)械制造企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后,迫切需要借助信息化手段進(jìn)行規(guī)范的管理,ERP的實(shí)施自然是其中不可缺少的一環(huán)。本文結(jié)合這類企業(yè)實(shí)施ERP的需求,對(duì)ERP實(shí)施過程中的問題進(jìn)行了分析,并在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞:ERP;中小型機(jī)械制造類企業(yè);對(duì)策建議

一、中小型機(jī)械制造企業(yè)實(shí)施ERP的需求分析

作為目前世界第一大工業(yè),機(jī)械制造業(yè)歷經(jīng)百年發(fā)展歷程,如今信息化已逐漸成為機(jī)械企業(yè)增加競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。中小型機(jī)械制造企業(yè)在實(shí)施ERP方面往往具有以下需求特征:

(1)規(guī)范內(nèi)部管理。中小型機(jī)械制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)高度依賴于操作者的經(jīng)驗(yàn)和能力,為了提高運(yùn)行效率,故急切希望形成企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),使部門之間的溝通、員工與員工之間的溝通更加容易。同時(shí),需要建立統(tǒng)一透明的物流、資金流和信息流管理,將面向人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚰繕?biāo)的管理,充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性井激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性。

(2)有效整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。中小型機(jī)械制造類企業(yè)常常出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)分化不明顯,公司成員之間分工不明確等現(xiàn)象,使得部門職能過于籠統(tǒng)、權(quán)責(zé)不清,因此,不少中小型機(jī)械制造類企業(yè)希望通過管理機(jī)制的變革和業(yè)務(wù)流程的重組,使部門能以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向,促進(jìn)組織正式制度的建立,決策點(diǎn)下移,增加基層作業(yè)者根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行決策的機(jī)會(huì)。

(3)建立一個(gè)現(xiàn)代化的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程。采購(gòu)業(yè)務(wù)是中小型機(jī)械制造類企業(yè)業(yè)務(wù)循環(huán)中的重要環(huán)節(jié),采購(gòu)效率的高低關(guān)系到企業(yè)整體的運(yùn)行效率。中小型機(jī)械制造類企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)能夠使企業(yè)制定有據(jù)可循的采購(gòu)計(jì)劃、完善供應(yīng)商的選擇體系要合理、控制采購(gòu)部門的進(jìn)貨提前量和合理制定采購(gòu)資金占用計(jì)劃。

(4)標(biāo)準(zhǔn)化庫(kù)存管理。庫(kù)存管理要做到使眾多物料的賬實(shí)相符、降低庫(kù)存、減少資金占用、同時(shí)避免物料積壓或短缺,實(shí)施ERP可以使企業(yè):能隨時(shí)得知某種物料的收、發(fā)、存狀況,及時(shí)得知需要盤點(diǎn)的物料及盤點(diǎn)結(jié)果;隨時(shí)對(duì)現(xiàn)存的物料進(jìn)行生產(chǎn)配比的模擬預(yù)算;在保證生產(chǎn)的前提下,最大程度的降低庫(kù)存;和財(cái)務(wù)部門緊密銜接,形成高效的過賬措施。

(5) 科學(xué)化制定生產(chǎn)計(jì)劃。中小型機(jī)械制造類企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)能夠使企業(yè):建立合理的物料清單及各項(xiàng)生產(chǎn)用基礎(chǔ)數(shù)據(jù);建立有據(jù)可依、切實(shí)可行的主生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng);建立包含最原始的零部件管理的物料需求計(jì)劃;準(zhǔn)確考慮組裝過程的廢品系數(shù)、廢品因子;及時(shí)靈活的進(jìn)行各種生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行應(yīng)變;合理制定與企業(yè)生產(chǎn)模式相匹配的生產(chǎn)控制。

(6) 加強(qiáng)成本核算與控制。中小型機(jī)械制造類企業(yè)具有較強(qiáng)的成本核算與控制需求,通過實(shí)施ERP可以為下一時(shí)期的成本預(yù)測(cè)、決策和控制提供了新的數(shù)據(jù)依據(jù),同時(shí)也為前一時(shí)期成本計(jì)劃執(zhí)行情況做出了全面的總結(jié),以反映公司成本管理水平,并對(duì)公司內(nèi)部各級(jí)單位成本管理的成績(jī)或失誤進(jìn)行責(zé)任獎(jiǎng)懲。

二、中小型機(jī)械制造類企業(yè)實(shí)施ERP的問題

雖然不少中小型機(jī)械制造類企業(yè)實(shí)施了ERP,但從實(shí)際實(shí)施效果來看,企業(yè)實(shí)施ERP并沒有達(dá)到預(yù)期的效果,甚至不少企業(yè)以失敗而告終。中小型機(jī)械制造類企業(yè)在實(shí)施ERP的過程中存在自身和外部?jī)煞矫娴膯栴}。

1.企業(yè)自身的問題

(1)企業(yè)對(duì)ERP的理解不到位。不少中小型機(jī)械制造類企業(yè)對(duì)ERP的理解限于在網(wǎng)上或者其他渠道獲知的ERP理論或者ERP廠商為了推銷軟件而做出的宣傳,前者從理論的角度來闡述ERP所應(yīng)該解決的問題,后者是從銷售的角度來宣傳軟件,帶有一定的美化作用?；谝陨显?有些企業(yè)對(duì)ERP的功能期望過高,認(rèn)為ERP可以解決所有的問題,甚至包括企業(yè)管理的理念、市場(chǎng)開發(fā)的策略、方法等,還有的企業(yè)對(duì)ERP期望值又過低,認(rèn)為它只是一套記賬的工具。這些不正確的想法極大地影響了ERP后期的實(shí)施。

(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視和參與程度不夠。ERP系統(tǒng)被視為一把手工程,獲得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持是成功的關(guān)鍵。現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中,領(lǐng)導(dǎo)上ERP項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)非常復(fù)雜,例如希望通過ERP提高管理水平、或者是有攀比心理。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP項(xiàng)目的重視和支持只是停留在口頭上,沒有把ERP的實(shí)施工作放在僅次于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要位置,沒有做到言行一致。另外,很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目實(shí)施的前期傾注了極多的心血,但是一旦軟件簽約以后,領(lǐng)導(dǎo)參與的力度就會(huì)大大減弱,與項(xiàng)目實(shí)施前期的表現(xiàn)沒能保持一致,這也是中小型機(jī)械制造類企業(yè)ERP實(shí)施中的一個(gè)典型問題。

(3)培訓(xùn)不夠深入。培訓(xùn)是一個(gè)ERP項(xiàng)目十分重要而且又必不可少的工作,也是目前中小型機(jī)械制造類企業(yè)ERP實(shí)施中最大的難題。企業(yè)從節(jié)約成本角度出發(fā)會(huì)減少培訓(xùn)開支,同時(shí)由于不了解ERP的管理理念,將實(shí)施過程中的培訓(xùn)理解為軟件的操作培訓(xùn),導(dǎo)致企業(yè)在整個(gè)實(shí)施過程中處于極其被動(dòng)的地位。員工在操作培訓(xùn)工作中存在走過場(chǎng)的現(xiàn)象,考勤以及最后的考核制度松懈,員工對(duì)這些培訓(xùn)熱情度不高,而且培訓(xùn)常常出現(xiàn)培訓(xùn)面不寬,培訓(xùn)時(shí)間中斷的情況。這些情況都是導(dǎo)致最后ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗或者實(shí)施的效果低于預(yù)期的原因。

(4)項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)不明確。多數(shù)中小型機(jī)械制造類企業(yè)錯(cuò)誤的認(rèn)為ERP實(shí)施是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或企業(yè)信息化建設(shè)工程,目標(biāo)設(shè)得過低或過高,很容易造成目標(biāo)模糊不清,在實(shí)施工作中很難具體落實(shí)。遇到這種情況,中小型機(jī)械制造類企業(yè)大多采取一把抓的處理方法,結(jié)果導(dǎo)致投資過大、收效小、實(shí)施乏力的后果。最常見的情況企業(yè)應(yīng)用ERP軟件目標(biāo)是搶占新的市場(chǎng)份額,企業(yè)內(nèi)部關(guān)系更加配合,與供應(yīng)商和客戶更加協(xié)調(diào)合作,ERP系統(tǒng)的投資能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)效率方面帶來更豐厚的回報(bào)。

(5)對(duì)ERP的實(shí)施缺少切實(shí)可行的規(guī)劃。實(shí)施ERP前必須做一個(gè)與企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的整體規(guī)劃。企業(yè)在作整體規(guī)劃時(shí),常會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)問題:一是企業(yè)按照慣例邀請(qǐng)IT公司來為企業(yè)做規(guī)劃,然而IT公司對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有狀況不了解,他們做出的方案可能與實(shí)際相脫離;第二個(gè)問題是企業(yè)希望作一個(gè)超長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,由于社會(huì)環(huán)境的不斷變化,企業(yè)業(yè)務(wù)也會(huì)隨之發(fā)生變動(dòng),超長(zhǎng)期的規(guī)劃不會(huì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,而是束縛企業(yè)的發(fā)展。同時(shí),如果ERP內(nèi)不同系統(tǒng)分別交給不同軟件開發(fā)商,協(xié)調(diào)起來十分困難,經(jīng)常出現(xiàn)混亂,而且開發(fā)出來其它的系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)不能有效集成,形成一個(gè)個(gè)信息孤島。

(6)缺乏對(duì)轉(zhuǎn)變的有效管理。“沒有比改變秩序更困難和危險(xiǎn)的事情了”,伴隨ERP軟件實(shí)施的還有企業(yè)業(yè)務(wù)流程的新建優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和人員崗位的重新分配等。所有這些,都是對(duì)現(xiàn)有工作秩序和員工利益的觸動(dòng),將不可避免地引發(fā)他們心理乃至行動(dòng)上的抵抗?？咕茏兓钦，F(xiàn)象,但是這對(duì)ERP系統(tǒng)的實(shí)施不利。關(guān)鍵在于,要對(duì)轉(zhuǎn)變進(jìn)行有效的管理。中小型機(jī)械制造類企業(yè)實(shí)施ERP的企業(yè),很少有不拖延進(jìn)度、不超過預(yù)算、對(duì)項(xiàng)目實(shí)施效果十分滿意的。這些都是項(xiàng)目管理不力所造成的。

2.企業(yè)外部的問題

(1)軟件公司提供不能有效提供ERP產(chǎn)品。目前,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的ERP產(chǎn)品主要有兩大類:國(guó)外軟件廠商開發(fā)的ERP產(chǎn)品和國(guó)內(nèi)軟件廠商開發(fā)的ERP產(chǎn)品。雖然國(guó)外ERP產(chǎn)品在理念、模式和技術(shù)上有其先進(jìn)性和成熟性,但國(guó)外廠商往往不了解中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況,本地化不夠,同時(shí)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求很高,實(shí)施難度大。國(guó)內(nèi)ERP軟件供應(yīng)商雖然能提供更加本地化的服務(wù),價(jià)格上也相對(duì)便宜,但是在技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)用實(shí)踐上與國(guó)外軟件公司相比還存在著一定的差距。

(2)ERP供應(yīng)市場(chǎng)存在不規(guī)范行為。目前國(guó)內(nèi)的ERP供應(yīng)市場(chǎng)也表現(xiàn)得不成熟,個(gè)別軟件供應(yīng)商為了單純追求利潤(rùn),根本不考慮其產(chǎn)品是否適合企業(yè)的實(shí)際情況就推銷給用戶。這種不負(fù)責(zé)任的做法,極有可能給用戶帶來實(shí)施困難、效果不佳、甚至后續(xù)實(shí)施工作無法開展等風(fēng)險(xiǎn)。還有個(gè)別軟件公司為了搶占市場(chǎng),常常會(huì)過分滿足企業(yè)提出的不合理要求,從而出現(xiàn)“穿新鞋走老路”的現(xiàn)象,沒有起到優(yōu)化流程,管理模式創(chuàng)新的目的。

(3)開發(fā)商隊(duì)伍還待完善。開發(fā)商方面,ERP實(shí)施隊(duì)伍尚未完善,尤其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計(jì)算機(jī)水平的復(fù)合型人才。在需求分析方面,由于開發(fā)商仍然把自己對(duì)企業(yè)的公關(guān)工作作為項(xiàng)目成功的保障,他們對(duì)企業(yè)的需求分析工作也馬虎了事。同時(shí)開發(fā)商為了盡可能地減少開支,前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項(xiàng)報(bào)批而做的,對(duì)二次開發(fā)基本沒有實(shí)質(zhì)意義。這種需求不明也為后期項(xiàng)目的失敗埋下了禍根。

(4)管理咨詢機(jī)構(gòu)尚不健全,水平參差不齊。咨詢公司缺少理論水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)兼?zhèn)涞娜藛T,由于沒有深厚的管理知識(shí)和背景,他們?cè)陧?xiàng)目實(shí)施過程中常常會(huì)趨向于回避管理上的變革甚至業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、重組。另外,咨詢公司的人員流動(dòng)性也很大,缺乏合格的項(xiàng)目經(jīng)理。還有不少咨詢公司的信譽(yù)度較差,只要合同一簽,就急于脫手和交工,縮小項(xiàng)目服務(wù)范圍尤其是涉及企業(yè)管理變革方面的內(nèi)容。

三、中小型機(jī)械制造類企業(yè)實(shí)施ERP的對(duì)策

中小型機(jī)械制造類企業(yè)的管理信息化并非一蹴而就,否則會(huì)導(dǎo)致消化不良。好的辦法應(yīng)該是“整體規(guī)劃、分步實(shí)施”,照準(zhǔn)企業(yè)最重要的業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)來實(shí)施ERP,做到盡快實(shí)施,盡快見效。具體說來,以下對(duì)策可以更好的實(shí)施ERP:

(1)贏得決策層的充分支持和授權(quán)。ERP涉及的是企業(yè)全員的管理,項(xiàng)目推動(dòng)者應(yīng)該是企業(yè)的一把手,一把手不僅是最高決策層的一把手,而是層層的一把手,他們都應(yīng)在項(xiàng)目中提供資源、參與決策,成為推動(dòng)項(xiàng)目的關(guān)鍵人物和主導(dǎo)者。從上到下,每一個(gè)一把手都要了解,都要參與,都要全力支持和配合。一把手應(yīng)充分重視培訓(xùn)與宣傳的作用,加大在平臺(tái)的培訓(xùn)宣傳力量,這樣,才有效地規(guī)避了在培訓(xùn)與宣傳方面遇到的風(fēng)險(xiǎn),從而形成了全員上下踴躍學(xué)習(xí)ERP,為了ERP項(xiàng)目全力配合的良好氛圍。ERP項(xiàng)目這樣的一把手工程是必須要落到實(shí)處的,而落到實(shí)處一定要講求方式方法。

(2)明確企業(yè)自身需求和實(shí)施重點(diǎn)。在實(shí)施系統(tǒng)前,應(yīng)該重點(diǎn)考慮以下方面:考慮企業(yè)今后長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo),同時(shí)分析企業(yè)近期最迫切需要解決的問題;對(duì)企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)解決的問題,也應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的具體情況,根據(jù)企業(yè)的近期需求和遠(yuǎn)景目標(biāo)分階段分步驟實(shí)施;確定ERP項(xiàng)目每階段結(jié)束的標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)體系作為參考和修正的依據(jù),確保每一步驟都實(shí)施到位;分析企業(yè)現(xiàn)有工作流程,弄清在哪些方面未能實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)市場(chǎng)的需求;在考慮ERP軟件的具體功能時(shí),要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型,企業(yè)的組織形式對(duì)軟件的要求,企業(yè)特點(diǎn)對(duì)軟件功能的特殊要求;分析企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)建設(shè)是否完善。

(3)利用咨詢公司的專業(yè)平臺(tái)。在信息化的專業(yè)領(lǐng)域中,企業(yè)自身要全面了解有關(guān)知識(shí)很困難,需要較高成本,咨詢顧問能夠提供科學(xué)指導(dǎo)和完整的方案,使企業(yè)能借助“外腦”的豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來順利實(shí)施系統(tǒng),提高自身的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。ERP咨詢是指企業(yè)信息化領(lǐng)域ERP類軟件實(shí)施過程中的咨詢,包括可行性分析、系統(tǒng)總體規(guī)劃、企業(yè)診斷和業(yè)務(wù)重組、系統(tǒng)分析、軟件選擇和模塊選擇、軟件實(shí)施、二次開發(fā)需求、使用培訓(xùn)等等多方面內(nèi)容,比一般的管理咨詢更有針對(duì)性和專業(yè)性。值得指出的是,大多數(shù)情況下,由ERP軟件公司的咨詢?nèi)藛T做咨詢顧問,他們熟悉自己的產(chǎn)品,有技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì),專業(yè)咨詢公司的體制更能保證咨詢的水平、規(guī)范和中立性,應(yīng)該是今后發(fā)展的趨勢(shì)。

(4)選擇合適的軟件和進(jìn)行二次開發(fā)。選擇一套適合企業(yè)實(shí)際情況的軟件產(chǎn)品是實(shí)施ERP之前必然要經(jīng)歷的階段,也

是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程,要從各個(gè)方面來對(duì)軟件產(chǎn)品做出評(píng)價(jià)。在確定使用哪家的產(chǎn)品之前,主要分別從定性和定量的兩大方面來考慮。定性的方面主要考慮軟件公司的性質(zhì)、軟件公司的開發(fā)能力、軟件產(chǎn)品的易用性和實(shí)用性、升級(jí)性、拓展性以及軟件產(chǎn)品的價(jià)格體系和生命周期?？蛻艋投伍_發(fā)是企業(yè)選擇好ERP軟件以后首先要考慮的。在對(duì)ERP軟件二次開發(fā)過程中,企業(yè)和軟件公司需要在管理理念和模式上進(jìn)行“雙向位移”,既尊重各個(gè)企業(yè)管理的獨(dú)特性,又堅(jiān)持企業(yè)管理的共性,堅(jiān)持以軟件公司的新理念為基礎(chǔ)、為主調(diào),從事二次開發(fā)的人員必須熟悉軟件的功能和相應(yīng)數(shù)據(jù)庫(kù)中表的結(jié)構(gòu),又要充分的理解用戶的特殊業(yè)務(wù)的流程。

(5)有效的項(xiàng)目管理。ERP項(xiàng)目實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程,涉及軟件安裝、網(wǎng)絡(luò)硬件建設(shè)、管理變革等各個(gè)方面,幾乎涉及企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)范圍。因此,必須嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理的要求,控制進(jìn)度、成本,達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。企業(yè)ERP項(xiàng)目通常包括三大階段:籌備階段和實(shí)施中的系統(tǒng)實(shí)施及實(shí)施后的運(yùn)行評(píng)估階段。在系統(tǒng)實(shí)施階段又可細(xì)分為實(shí)施準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)切換運(yùn)行四個(gè)主要步驟。項(xiàng)目管理貫穿整個(gè)ERP項(xiàng)目的全過程,對(duì)項(xiàng)目的立項(xiàng)分析、需求分析、ERP評(píng)估選

型,以及系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行全面的管理和控制。一個(gè)典型的ERP項(xiàng)目管理循環(huán)過程包括:項(xiàng)目立項(xiàng)分析、項(xiàng)目選型決策、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目評(píng)估和項(xiàng)目驗(yàn)收六項(xiàng)主要階段。

四、結(jié)論

對(duì)中小型機(jī)械制造類企業(yè)來說,其成長(zhǎng)速度與行業(yè)特點(diǎn)促成了其對(duì)ERP的實(shí)施有這較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)需求,然而,在現(xiàn)實(shí)中的大量失敗案例使得這類企業(yè)在實(shí)施ERP前非常謹(jǐn)慎。企業(yè)在把握其對(duì)ERP現(xiàn)實(shí)需求特征的基礎(chǔ)上,針對(duì)實(shí)施過程中存在的問題,從獲取高層支持、明確企業(yè)自身需求和實(shí)施重點(diǎn)、利用咨詢公司的專業(yè)平臺(tái)、選擇合適的軟件和進(jìn)行二次開發(fā)和進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理等方面出發(fā),對(duì)ERP的實(shí)施進(jìn)行整體規(guī)劃,分步落實(shí),可以在一定程度上保證ERP的有效實(shí)施。

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(作者單位:湖南大學(xué)工商管理學(xué)院)