并購不是買雞蛋

彭昕

并購不是目的,只是手段,最終還是通過并購以求投資效益;要有長期全面的戰(zhàn)略計劃和具體的實施策略,謹(jǐn)慎而行,不能抱著投機(jī)心理,只打短平快

近來,中國資本海外并購?fù)蝗婚g成了熱點。最新消息是,四川民企騰中重工收購?fù)ㄓ闷煜碌暮否R(Hummer)品牌。此外,北汽加入菲亞特(Fiat SpA)等公司,競購?fù)ㄓ?GM)旗下的歐寶(Opel),中石油也剛剛宣布收購新加坡石油公司45.51%的股份。像“中國某部組織的中國貿(mào)易投資促進(jìn)團(tuán)赴歐美抄底”這樣聳人聽聞的標(biāo)題,真是屢見不鮮。

海外并購之所以能掀起如此浪潮,原因很多。一是政府的首肯。既然中國在海外的金融投資敗筆居多,不如出去買實體,自然資源也好,技術(shù)廠房也好,至少是看得見摸得著的,總比百仕通(Black Stone)的股票保值。再就是政府在政策上支持鼓勵,放寬了企業(yè)海外并購的條件,地方政府也在建廠和稅收上提供優(yōu)惠條件。

還有一個不能忽視的原因,就是國內(nèi)國外推波助瀾的力量。經(jīng)常看到中外專家們公開呼吁不要錯過千載難逢的機(jī)會,好像過了這村就真沒這店了似的。

為什么買?

形形色色的“抄底團(tuán)”,說起來都頭頭是道,大方向可明確了——通過國際并購,引進(jìn)技術(shù),調(diào)整國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),讓中國的企業(yè)更上一層樓。

但是,問到要“抄”什么底,買什么資產(chǎn),花自己錢的私有企業(yè)還算小心,也多少有些想法,而地方政府的團(tuán)隊大多是兩眼一抹黑,那架勢像是提著籃子來買雞蛋似的,只要不裂縫,就往籃子里裝。

但是,并購不是目的,只是手段,最終還是通過并購以求投資效益。

在美國,無論是私募基金還是一般企業(yè),在收購前早已對目標(biāo)公司進(jìn)行了深入的調(diào)查研究,了解目標(biāo)公司的商業(yè)模式和品牌技術(shù),知道它的盈利虧空,明白它與自己相比的優(yōu)劣勢,知道一旦收購下來需要如何接管。有時候它們會跟蹤目標(biāo)好幾年,等待合適的收購機(jī)會。

國內(nèi)一些企業(yè)和地方政府不做任何調(diào)查研究,為抄底而抄底,為并購而并購,那就純屬來燒錢了。即便是真的有心并購,如果缺乏長期規(guī)劃和深入研究,只求一錘子買賣,到頭來很可能“賠了夫人又折兵”。

比如,底特律的朋友特別不理解,汽車配件業(yè)有許多企業(yè)需要資金輸入,都是收購的好對象,中國企業(yè)卻死盯住德爾福。德爾福在內(nèi)行人的眼里是個爛攤子。因為它是從通用公司分出來的,多少年靠著與通用的特殊協(xié)定,早就被慣壞了。近四年來,德爾福急于想賣掉自己,避免破產(chǎn),而美國公司都躲著它走,有誰還敢去碰它?但是,中國只認(rèn)德爾福的牌子,所以中國企業(yè)就成了它惟一的買主。

怎么買?

知道自己要買什么和為什么買,這是第一步。怎么買的學(xué)問可大了,絕不是一手交錢一手交貨那么容易。并購在美國是一個復(fù)雜的程序,是最為技術(shù)性的一種操作。比如說,根據(jù)購買的類別,是資產(chǎn),是技術(shù),還是整個公司,可以用合資、參股、控股、債權(quán)轉(zhuǎn)變控股等多種形式完成并購。不同形式各有利弊和風(fēng)險,不能一概而論,應(yīng)根據(jù)每個并購目標(biāo)不同的實際情況而定。

如果海外經(jīng)驗不足,沒有明確的并購目標(biāo),不妨使用投資銀行家。大多數(shù)稱職的投資銀行家都精于某一行業(yè)。管汽車業(yè)的,一年有半年以上的時間泡在底特律,哪家公司缺資金,誰有吞并的胃口,誰的經(jīng)營有問題,哪家公司的管理團(tuán)隊精明強(qiáng)干,誰的技術(shù)先進(jìn)等,行當(dāng)里的事情必須了如指掌。投資銀行家都有備好的項目建議書(pitch-book),所以,懂得使用他們的服務(wù),選擇并購對象很可能事半功倍。

但投資銀行家只幫助牽線兒,收購目標(biāo)是否合宜,還需購買方通過派出專業(yè)團(tuán)隊、會計、律師審查鑒定。律師的工作最重要,因為美國的法律系統(tǒng)完善而繁瑣,一不小心出了漏洞,日后的法律訴訟糾紛讓你不光頭大,還會損失慘重。

經(jīng)營重于收購

公司買下來了,事情只完成了一半,其實連一半都還不到,只是開了一個頭而已。買來的公司不是櫥窗里的擺設(shè),得接收經(jīng)營起來。有些收購價格看似便宜,以為揀個寶,結(jié)果無法扭轉(zhuǎn)虧損,有些甚至最終破產(chǎn),上汽-雙龍,TCL-湯姆遜,都是這類失敗的經(jīng)典案例。

目前國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)還沒有管理國際公司的實力,一是不熟悉西方的管理規(guī)則和經(jīng)營手段,二來不了解所購公司的企業(yè)文化,三是對被購公司所在地的政策、法制和文化缺乏起碼的知識。

有個開公司的朋友曾感慨地說,金融風(fēng)暴來早了五年,因為國內(nèi)的企業(yè)實力現(xiàn)在還沒有強(qiáng)大到能充分利用這個機(jī)會去兼并。中聯(lián)重科的老總到紐約考察訪問,我私下問他并購最大的壓力是什么,他坦率地說,國內(nèi)企業(yè)和國際企業(yè)的接軌,仍是最大的挑戰(zhàn)。

單槍匹馬難取勝

問題是,現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦?我認(rèn)為,政府不能僅僅支持國內(nèi)企業(yè)“走出去”,還需要制定海外投資并購的管理法規(guī)和條例,從法律制度上輔助海外投資,以避免上汽與南汽的“羅孚”之爭再度上演。上汽和南汽競購羅孚,自相殘殺,讓賣主漁翁得利。兩敗俱傷后,最終這兩個車企又合并了,真讓人哭笑不得。

我的一位投資銀行家朋友毫不掩飾地告訴我,許多資產(chǎn)出售方看到買主是中國公司,價錢立即上漲20%;而且不少企業(yè)都抵制被中國吞并,因為中國與國際企業(yè)在管理上差異較大。如果中國企業(yè)單槍匹馬,孤軍奮戰(zhàn),必定是勢單力薄,寡不敵眾。

所以,中國在海外發(fā)展,應(yīng)該建立一個整體網(wǎng)絡(luò)的支持,類似商會這樣的機(jī)構(gòu),為企業(yè)提供當(dāng)?shù)厣虡I(yè)操作、政策法規(guī)、社會制度和文化背景等各種信息咨詢。

中國歐盟商會就是這種組織的一個典型例子。它是歐盟在華企業(yè)的信息中心,又是它們的喉舌,并與歐盟官方保持密切聯(lián)系。

今年中國商務(wù)部否決可口可樂公司收購匯源果汁的申請,中國歐盟商會馬上發(fā)表聲明,要求商務(wù)部公布審查的細(xì)節(jié)和否決的具體原因。中國企業(yè)在海外發(fā)展,也需要這樣的組織來幫助交流和溝通。

國際金融危機(jī)的確為海外并購提供了不少機(jī)遇,可能幫助中國實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。但并購?fù)顿Y要有長期全面的戰(zhàn)略計劃和具體的實施策略,謹(jǐn)慎而行,不能抱投機(jī)心理,只打短平快。否則,這“學(xué)費”交起來就會沒完沒了?！?/p>

作者為資深市場人士,長期在美國對沖基金業(yè)工作