淺析薪酬設計中應注意的問題和解決方式

黎　杰　徐　崑

摘要:某企業(yè)為高新技術(shù)企業(yè),處于企業(yè)生命周期初創(chuàng)期,一方面要解決技術(shù)問題,另一方面需要開發(fā)最初的產(chǎn)品并在市場上展示。企業(yè)原有的薪酬制度包含基本薪酬單元,保障員工基本生活,標準統(tǒng)一。崗位工資,設12個崗級,薪點最高為1000點,最低為100點。工崗位工資由學歷或職稱決定;中層管理及工序負責人只享有崗位工資不再享受職稱或?qū)W歷工資待遇。工齡工資按周年核算,分自然工齡與本企業(yè)工齡。凡在同一職位上的員工執(zhí)行相同薪酬標準,標準互不交叉,提職才能增薪。輔助薪酬單元是企業(yè)對員工的各種補貼和工作環(huán)境好壞的綜合反映。浮動工資包括績效,績效與單位的經(jīng)營考核情況掛鉤,加班根據(jù)職工的考勤情況發(fā)放。

關鍵詞:薪酬設計薪酬等級薪幅間距

1 通過比較分析,該公司員工之間薪酬等級、薪幅間距沒有合理差別,收入分配缺乏公平性和層次性

其不足體現(xiàn)在以下幾方面:

1.1 薪酬結(jié)構(gòu)失衡,職業(yè)發(fā)展通道缺乏,導致升薪通道單一?，F(xiàn)有薪酬等級較少,以職務晉升為主,且各層級薪幅過窄。低層級的薪酬與高層級的薪酬之間無一定的重合度,在運行過程中缺乏足夠的靈活性,隨著工作年限、技能、經(jīng)驗的增長,薪酬無法持續(xù)提升;新老員工無差異,在進入企業(yè)一年后新老員工僅在工齡上有少許差異,無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求,特別是對員工的中、長期的激勵無法實現(xiàn)。

1.2 對內(nèi)沒有激勵性,企業(yè)內(nèi)部崗位差別非常小,缺乏明確的價值導向。公司目前尚無系統(tǒng)、科學的工作分析,職位價值沒有量化,對各職位的相對價值界定不清,薪酬等級不能體現(xiàn)不同的崗位價值、個人能力和工作業(yè)績導致薪酬的內(nèi)部公平性不足。

2 薪酬設計中的注意點

2.1 設計合理的薪酬結(jié)構(gòu),適當拉開薪酬差距。引入市場價位機制,調(diào)整分配關系。新的分配制度參照勞動力市場價位,重點向關鍵管理、科研技術(shù)崗位以及企業(yè)主體生產(chǎn)崗位傾斜。對于這一類人員的薪酬結(jié)構(gòu)應充分體現(xiàn)職能資格不同的薪資差異和創(chuàng)新獎勵,甚至應包括收益提成、利潤分享和企業(yè)股票認購。市場是企業(yè)的生命之源,對于銷售人員也應設計合理的報酬結(jié)構(gòu),并可以利用薪資構(gòu)成導向鼓勵其多了解技術(shù),從而更利于產(chǎn)品市場的開拓和品牌的推廣。同時降低與市場價位接近簡單操作服務崗位增資幅度,拉大崗位間工資差別。通過在內(nèi)部工資分配中引進勞動力價格機制,使勞動力價格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。

2.2 建立以崗位工資為主的工資體系,明確崗位職責和技能要求,實行以崗定薪,崗變薪變。崗位工資標準設計以崗位差別為主、兼顧能力差異。管理和專業(yè)技術(shù)人員崗位工資標準按崗位職責確定,拉開同一職級的管理和專業(yè)技術(shù)崗位收入差距。

操作服務人員崗位工資按崗位和技能要求確定,根據(jù)技能水平不同適當拉開同一崗位職工間收入差距,充分調(diào)動操作服務崗位人員學技術(shù)、學業(yè)務的積極性。整個崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價值導向,鼓勵員工不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績,獲得更高的報酬。

2.3 加大績效考核力度,將員工的工資分配直接和個人工作業(yè)現(xiàn)掛鉤。加大考核發(fā)放工資的比重(占個人收入的70%)。這樣就將企業(yè)的實際經(jīng)營狀況傳遞給員工,并以員工勝任工作崗位的能力和在工作中的表現(xiàn)為價值導向,將月度考核結(jié)果和員工收入掛鉤。

2.4 充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展,通過薪酬調(diào)查來做薪酬定位。在新經(jīng)濟時代高科技人才競爭激烈,企業(yè)薪酬定位必須針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場因素,以有競爭力的薪酬聘請優(yōu)秀人才。薪酬定位除考慮市場因素以外,還要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整所帶來的企業(yè)發(fā)展階段變化、人才需求方向變化、招聘難易程度、公司的市場品牌轉(zhuǎn)型等因素。

3 采取步驟和措施

3.1 明晰薪酬戰(zhàn)略 構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標就是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù),通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系,使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略,推進企業(yè)戰(zhàn)略實施,增強企業(yè)競爭優(yōu)勢,具體包括四個方面的內(nèi)容:①吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工,使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢;②有效地激勵員工,改變員工態(tài)度和行為,促進員工的行為與組織目標保持一致,推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施;③在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時,控制運營成本,發(fā)揮成本的潛在效率,保持成本競爭優(yōu)勢;④有效推動企業(yè)變革,增強企業(yè)對環(huán)境的適應性。薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素,將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進行有效地匹配。

3.2 進行職位分析和職位評價 為保證企業(yè)內(nèi)部薪酬分配的內(nèi)部公平性,每個職位的報酬首先應該進行職位分析,根據(jù)各職位的職位評估來確定,然后根據(jù)公司的具體情況做適當?shù)恼{(diào)整。職位評價在職位描述的基礎上,對職位本身所具有的特性(比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等)進行評價,以確定職位相對價值,確保工資的公平性。

3.3 有效控制人工成本 隨著企業(yè)規(guī)模擴大,人工成本也相應增加而變得不易控制。所以在確定企業(yè)的薪酬水平時,首先要考慮企業(yè)薪酬總額和企業(yè)的實際承受能力,其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。這就要求企業(yè)要進行薪酬預算,通過提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等來提高企業(yè)的報酬承受能力。

3.4 設計合理的薪酬結(jié)構(gòu),適當拉開薪酬差距 企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。薪層、薪級、薪等的確定主要是依據(jù)崗位評價的結(jié)果,崗位評價的結(jié)果必須與公平薪酬的設計緊密結(jié)合起。通過一套科學合理的崗位評價體系對所有的崗位。然后,在薪層內(nèi)部根據(jù)崗位評價結(jié)果排序形成若干個薪級,再將每個薪級區(qū)分成若干等。薪酬等級數(shù)目應視企業(yè)的規(guī)模和工作的性質(zhì)而定。同時注意固定工資與浮動工資的構(gòu)成比例。一般而言,高層浮動工資的比例要高于中層,中層浮動比例要高于基層。從職類方面看,管理類與市場類的浮動工資的比例要高于技術(shù)類與作業(yè)類,因為管理類與市場類員工特別是高層管理者與市場類員工與風險的相關性較大,他們的決策能力與市場開拓能力與企業(yè)的風險直接相關,只有加大浮動的比例才能更好激發(fā)他們的主觀能動性,為企業(yè)回避一定的風險。而技術(shù)類與作業(yè)類員工更多的是規(guī)范性的操作與實務性工作,主要是根據(jù)員工的經(jīng)驗,相對來講風險較低因而浮動比例也該較低。

參考文獻:

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