國(guó)內(nèi)成品油流通企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式發(fā)展方向研究

晏　婕

摘要:中國(guó)成品油流通企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式研究目的在于:研究和探索出一種符合中國(guó)國(guó)情的成品油流通企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。文章在分析國(guó)內(nèi)外成品油流通企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,運(yùn)用流程再造理論,對(duì)成品油流通企業(yè)的流程進(jìn)行了分析,發(fā)現(xiàn)混合型組織結(jié)構(gòu)模式符合業(yè)務(wù)流程的管理需要,也能夠適應(yīng)成品油流通市場(chǎng)對(duì)外開放后的市場(chǎng)環(huán)境,有利于國(guó)有成品油流通企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

關(guān)鍵詞:成品油;流通企業(yè);組織結(jié)構(gòu)

中圖分類號(hào):F270.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

Abstract: The purpose of the research on organizational structure pattern of finished oil circulating enterprises in China is to find a new organizational structure pattern. Based on reviewing the organizational structure theory and process reengineering theory of relevant enterprise, this paper analyzed the current status of organizational structure for domestic state-owned finished oil circulating enterprises, and raised the direction of organizational structure pattern to be selected for finished oil circulating enterprises in China. This paper analyzed the work flow of finished oil circulating enterprises by applying the process reengineering theory and found that the mixed organizational structure pattern is in conformity with the managerial demand of work flow. It is adaptable to the market environment after opening of finished oil circulating market to the outside and beneficial to the improvement of market competitiveness for domestic circulating oil circulating enterprises.

Key words: finished oil; circulating enterprises; organizational structure pattern

目前,國(guó)內(nèi)成品油流通企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式主要以中國(guó)石化集團(tuán)和中國(guó)石油集團(tuán)的兩大石油集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱“兩大集團(tuán)”)的模式為主,是直線職能式的組織設(shè)計(jì)模式。即“兩大集團(tuán)”分別設(shè)立銷售事業(yè)部,再按照行政區(qū)劃設(shè)置分支公司、建設(shè)經(jīng)營(yíng)設(shè)施,實(shí)行總分公司與母子公司混合的三級(jí)管理組織結(jié)構(gòu),形成了大而全、小而全和大量的重復(fù)投資和重復(fù)建設(shè)局面,這種組織結(jié)構(gòu)帶有較重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩。

隨著中國(guó)加入WTO,成品油流通行業(yè)的完全放開,這一體制的弊端暴露得越來越明顯。主要體現(xiàn)在省地縣三級(jí)公司各自為戰(zhàn),相互間爭(zhēng)資源,爭(zhēng)市場(chǎng)的情況時(shí)有發(fā)生,形成成品油市場(chǎng)多環(huán)節(jié)、多渠道、多主體的無序競(jìng)爭(zhēng)局面,造成國(guó)家資源的巨大浪費(fèi)。究其原因,是由于各級(jí)公司名義上雖屬于一個(gè)系統(tǒng),但實(shí)際上各自卻是獨(dú)立的利益主體,決策和管理過度分散,難以達(dá)到整體最優(yōu)的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)目的。因此,在借鑒國(guó)外大石油公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,結(jié)合我國(guó)成品油經(jīng)營(yíng)環(huán)境的實(shí)際情況,探索出一套適合國(guó)內(nèi)成品油流通企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的組織架構(gòu)模式,具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

1國(guó)際成品油流通企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的通行模式及評(píng)價(jià)

目前世界四大跨國(guó)石油公司BP、殼牌、道達(dá)爾、?？松M織結(jié)構(gòu),主要是以混合式的組織結(jié)構(gòu)為主。將其主要業(yè)務(wù)分天然氣與發(fā)電、煉油與銷售、化工、勘探與生產(chǎn)四個(gè)事業(yè)部,流通企業(yè)僅是煉油與銷售事業(yè)部中的一個(gè)部分。公司總部稱為服務(wù)公司,將事業(yè)部稱為運(yùn)作公司。總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃和預(yù)算、重大投資項(xiàng)目的決策和后評(píng)估、高層管理人員的任免、全球技術(shù)支持,事業(yè)部是運(yùn)營(yíng)實(shí)體和利潤(rùn)中心,事業(yè)部總經(jīng)理均由執(zhí)行董事兼副總裁擔(dān)任。

以殼牌公司為例,銷售事業(yè)部有三個(gè)大區(qū)公司、技術(shù)中心、市場(chǎng)開發(fā)、全球貿(mào)易以及戰(zhàn)略規(guī)劃和環(huán)境、財(cái)務(wù)、人力資源等職能部門組成。大區(qū)公司分為歐洲、東部(亞太)和南部(南美)三個(gè)公司,下面為零售公司和生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元包括煉廠生產(chǎn)、原油供應(yīng)與生產(chǎn)優(yōu)化、儲(chǔ)運(yùn)和產(chǎn)品優(yōu)化。

事業(yè)部總部主要負(fù)責(zé)本專業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃研究、市場(chǎng)環(huán)境分析、年度預(yù)算的編制實(shí)施、投資項(xiàng)目的管理、生產(chǎn)營(yíng)銷的組織及對(duì)地區(qū)公司的管理等。地區(qū)公司實(shí)行生產(chǎn)銷售一體化,其中對(duì)煉廠按業(yè)務(wù)單元管理,產(chǎn)品銷售由地區(qū)負(fù)責(zé),地區(qū)公司對(duì)板塊負(fù)責(zé)。堅(jiān)持分級(jí)管理,即在國(guó)外石油公司的管理架構(gòu)中,從上往下看,一人只管幾個(gè)點(diǎn),從下往上看,只是一條線,只對(duì)一人負(fù)責(zé),職能橫向不交叉,縱向不重復(fù),一級(jí)考核一級(jí),一級(jí)向一級(jí)負(fù)責(zé),激勵(lì)與約束機(jī)制在每個(gè)層面上都能充分體現(xiàn)出來,這是國(guó)外公司高效運(yùn)作且在國(guó)際上具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要原因之一,也是與當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相適應(yīng)的一種組織架構(gòu)形式。

2國(guó)內(nèi)成品油流通企業(yè)現(xiàn)行組織模式及評(píng)價(jià)

如上所述,國(guó)內(nèi)成品油流通企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式主要以“兩大集團(tuán)”的模式為主,是一種直線職能式的組織設(shè)計(jì)模式,實(shí)行的是總分公司與母子公司混合的三級(jí)管理體制。按照行政區(qū)劃設(shè)置分支公司、建設(shè)經(jīng)營(yíng)設(shè)施。省公司是一級(jí)法人,各地級(jí)公司雖然形式上是省公司的直屬企業(yè),沒有法人地位,但因?yàn)槭跈?quán)充分,公司運(yùn)作與法人企業(yè)并無差別,各級(jí)縣公司為法人企業(yè),具有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

這種體制是脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物,在當(dāng)時(shí)的歷史條件下有其合理性,但隨著機(jī)制的轉(zhuǎn)變,這一體制的體現(xiàn)出了以下五方面的不適應(yīng)。弊端暴露得越來越明顯。

(1)管理理念的不適應(yīng)。長(zhǎng)期以來,由于投資主體的單一,石油流通企業(yè)的很多經(jīng)營(yíng)者都把向上級(jí)負(fù)責(zé)作為我們管理的理念和唯一目的。從出資者的角度來說,過去我們是純而又純的國(guó)有企業(yè),國(guó)家是國(guó)有資產(chǎn)的唯一投資主體,對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)也是對(duì)股東負(fù)責(zé),所以對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)也沒有錯(cuò)?，F(xiàn)在,企業(yè)經(jīng)過重組改制,特別是上市以后,投資主體實(shí)現(xiàn)了多元化,經(jīng)營(yíng)者管理的責(zé)任是對(duì)股東負(fù)責(zé),對(duì)投資者負(fù)責(zé),管理的主要任務(wù)是通過管理來促進(jìn)投資回報(bào)率的提高,因此,經(jīng)營(yíng)者在管理理念上必須調(diào)整過來。

(2)管理體制上的不適應(yīng)。過去我們的管理機(jī)構(gòu)和部門的設(shè)置是與上級(jí)對(duì)口的,內(nèi)部部門之間的邊界清晰,但關(guān)聯(lián)性不強(qiáng),影響了企業(yè)運(yùn)作的效率和效益?，F(xiàn)在,企業(yè)運(yùn)作面對(duì)的是市場(chǎng)而不是上級(jí),再用行政化的管理方式顯然不能適應(yīng)市場(chǎng)要求。

(3)管理方式上的不適應(yīng)。過去區(qū)域石油公司管理單元太大,管理的方式比較粗放。比如說,長(zhǎng)期以來我們習(xí)慣于對(duì)分公司下一個(gè)利潤(rùn)指標(biāo),但最終影響企業(yè)利潤(rùn)的因素太多,管理單元太大。

(4)管理對(duì)效益的貢獻(xiàn)作用認(rèn)識(shí)不清。在對(duì)效益貢獻(xiàn)的要素中,有兩個(gè)要素的效用易與管理的效用相混淆,一是機(jī)制,二是政策。人們往往會(huì)把機(jī)制轉(zhuǎn)換狹隘地理解為管理,把機(jī)制轉(zhuǎn)換的效用理解為是抓管理的成效,其結(jié)果往往是機(jī)制轉(zhuǎn)換后由于管理跟不上,影響了機(jī)制轉(zhuǎn)換效用的發(fā)揮,也就是說把轉(zhuǎn)換機(jī)制代替管理,把二者混為一談。

(5)管理手段不適應(yīng)。如還沒有完全實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理,即使企業(yè)內(nèi)局部實(shí)行了計(jì)算機(jī)管理,仍沒有實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息的集成和共享,企業(yè)內(nèi)部信息管理還存在許多自動(dòng)化孤島等等。

3混合型管理模式是國(guó)內(nèi)成品油流通企業(yè)的發(fā)展方向

當(dāng)前國(guó)內(nèi)成品油市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是,兩大集團(tuán)之間以及兩大集團(tuán)與國(guó)外大公司之間的競(jìng)爭(zhēng)局面已經(jīng)形成。從外部看,中國(guó)加入WTO后,在未來的幾年內(nèi),成品油零售與批發(fā)市場(chǎng)將全面放開,中國(guó)這塊巨大的市場(chǎng)必將吸引更多的國(guó)際石油跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入,屆時(shí)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加劇烈;從內(nèi)部看,經(jīng)過幾年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的熏陶,企業(yè)員工從上到下在觀念上已經(jīng)發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變,對(duì)改革的承受能力逐步加強(qiáng),意識(shí)到自己的命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)已經(jīng)緊密地聯(lián)系在了一起,這一切都對(duì)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整提出了迫切要求,同時(shí)也為其調(diào)整創(chuàng)造了條件。

但是組織架構(gòu)模式的選擇必須基于以下兩方面考慮:一是必須服從企業(yè)管理理念和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整。在市場(chǎng)化條件下,國(guó)有石油銷售企業(yè)必須樹立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以用戶為出發(fā)點(diǎn)、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的理念。按照客戶類群,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須向零售和配送轉(zhuǎn)移 。二是根據(jù)企業(yè)理念和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,重塑企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈,核心是按照快速響應(yīng)客戶需求的要求,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。這主要體現(xiàn)在四方面:優(yōu)化客戶關(guān)系管理,建立完善的客戶檔案;在細(xì)分客戶需求的基礎(chǔ)上,將業(yè)務(wù)分為零售、配送、分銷:整合內(nèi)部資源和提高信息化手段,快速響應(yīng)客戶需求;統(tǒng)一庫(kù)存運(yùn)作,優(yōu)化物流配送?；谏鲜鰞牲c(diǎn)考慮,從為企業(yè)贏得核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度出發(fā),可以設(shè)想:變“二級(jí)管理”為“一級(jí)管理”,向國(guó)外先進(jìn)管理模式靠攏,同時(shí)兼顧中國(guó)國(guó)情。由省公司直接進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作,弱化市公司的功能實(shí)現(xiàn)管理的扁平化,使省公司直接面向客戶。

在地市公司可以從方便客戶角度出發(fā),按物流重組區(qū)域公司,精干機(jī)構(gòu)和管理人員,建立直接面向用戶的配送和零售體系,加快ERP建設(shè)步伐,以現(xiàn)代信息技術(shù)提升傳統(tǒng)管理,推進(jìn)改革,實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)單化、個(gè)性化和團(tuán)隊(duì)化。這些公司并非一個(gè)嚴(yán)格意義上的公司,實(shí)際上是區(qū)域性的專業(yè)經(jīng)營(yíng)部門,類似于總公司銷售公司的一個(gè)派出機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐膶I(yè)經(jīng)營(yíng),總部的職能部門為其提供相應(yīng)的服務(wù);同時(shí)這些公司也不是原來意義上的市縣公司,它們的設(shè)置從長(zhǎng)遠(yuǎn)看可以打破行政區(qū)劃的限制,按照物流最優(yōu)化原則實(shí)施區(qū)域重組,這樣可以更加貼近客戶和市場(chǎng),但在過渡階段可以仍以行政區(qū)劃方式運(yùn)作。

綜上所述,逐步建立一個(gè)以集中管理(業(yè)務(wù)、決策、投資)為特征,以滿足客戶需求為目標(biāo),以物流配送為支持,以公共服務(wù)和績(jī)效考核為保障的混合型管理模式是國(guó)內(nèi)石油銷售企業(yè)組織重構(gòu)的方向。

這一組織模式的框架圖如圖3。

“混合型”組織架構(gòu)將為石油流通企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但其實(shí)現(xiàn)還有賴于企業(yè)從上到下每一位員工思想的轉(zhuǎn)變和政府改革的到位,同時(shí)對(duì)我們的管理信息系統(tǒng)和人員素質(zhì)都提出了較高的要求。組織的轉(zhuǎn)型是企業(yè)發(fā)展的必然,是一個(gè)非闖不可的關(guān)口。從國(guó)外企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的最新潮流看,開放、自由是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式發(fā)展的趨勢(shì),只有適合本企業(yè)自身特點(diǎn),且和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境相協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu),才能為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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