“囚徒困境”與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略誤區(qū)

文　衛(wèi)

摘要：本文從博弈論中的經典案例“囚徒困境”入手, 分析了三九集團發(fā)展戰(zhàn)略的“囚徒困境”現(xiàn)象, 最后就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略怎樣走出“囚徒困境”提出了建議。

關鍵詞：“囚徒困境”；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；建議

1“囚徒困境”引述與解析

“囚徒困境”博弈是博弈論中的經典案例，非常耐人尋味，令人深思。這個故事講的是，兩個嫌疑犯A和B作案后被警察抓住，被分別關在不同的房間里審訊。警察知道兩人有罪，但缺少足夠的證據(jù)定罪，如果罪犯中至少有一人供認罪行就能確認罪名成立。為了得到所需的口供，警察告訴每個人:如果兩人都抵賴，每人以妨礙公務罪各被判刑一年；如果兩人都坦白，各判刑八年；如果兩人中一人坦白，另一人抵賴，則坦白的人釋放出去，抵賴的人判刑十年。這樣，每個嫌疑犯面臨四個可能的后果:獲釋(自己坦白，同伙抵賴)，被判刑一年(自己和同伙都抵賴)，被判刑八年(自己和同伙都坦白)，被判刑十年(自己抵賴，同伙坦白)。這個博弈可以用下表的戰(zhàn)略式表述表示出來:

在這個博弈中，每個嫌疑犯都有兩種可選擇的戰(zhàn)略:坦白或抵賴。顯然每個囚徒的最優(yōu)戰(zhàn)略都是坦白。這是因為假定A選擇坦白的話，B最好也選擇坦白，因為B坦白判刑八年，而抵賴卻要判刑十年；假定A選擇抵賴的話，B最好還是選擇坦白，因為B坦白的話就不會被判刑，而抵賴卻要被判刑一年。即是說，不管A坦白或抵賴，B的最優(yōu)選擇都是坦白。反過來，同樣地，不管B是坦白還是抵賴，A的最優(yōu)選擇也是坦白。結果，兩個人都選擇了坦白，各判刑八年。這也是該博弈模型的“納什均衡” 。

“囚徒困境”博弈反映的是集體理性和個人理性的矛盾?；仡櫳厦娴墓适?，如果A 和B 都選擇抵賴的話, 則兩人各被判刑一年, 其結果顯然要比都被判刑八年要好, 但每個人都追求個人利益的最大化, 卻導致了對各方都不利的結果。“囚徒困境”就是指這樣一種情形, 此時幾個人( 或企業(yè)) 合作要比不合作好, 但是每個人都覺得不合作更符合自己的利益, 因此他們所做的選擇致使每個人的狀況都要壞于他們合作時的境況。

2 企業(yè)經營戰(zhàn)略的“囚徒困境”

中國大多數(shù)較為成功的企業(yè)都具有世界500強“情結”，即希望自己的企業(yè)能早日做大做強，進入全球排名前500名。這種“情結”的出發(fā)點是好的，但很多企業(yè)在實現(xiàn)自己美好遠景的過程中卻容易陷入誤區(qū)，導致“500強綜合癥”。下面我們結合博弈論的“囚徒困境”，對三九集團的經營戰(zhàn)略展開分析。

三九集團是以制藥起家的，其前身——南方制藥廠的主打產品三九胃泰憑借強大的銷售、廣告攻勢以及良好的市場口碑獲得了巨大成功。之后的皮炎平軟膏、壯骨關節(jié)丸等產品亦使三九品牌聲名遠揚。與此同時，三九集團基于醫(yī)藥的資本運作，也很值得稱道。1992年，三九集團通過與外資的兩次擴股增資，融資8000多萬元，公司利用這筆資金進行了卓有成效的產品結構調整。通過調整，三九集團實現(xiàn)了超速發(fā)展，其經營效益由1991年的8000萬元提高到1994年的4億多元，增漲達5倍。資本市場的初次成功，促使三九集團又在一系列的資本重組中大顯身手。三九集團利用債權變股權的方式，先后收購一系列瀕臨破產的醫(yī)藥公司，并興建了華東、華北、華南銷售網(wǎng)絡，既擴大了市場份額，又盤活了呆滯的存量資產。上述可以發(fā)現(xiàn)，三九集團的優(yōu)勢資產就是醫(yī)藥的制造和銷售，這一部分集成了三九集團最有價值的品牌和歷史沉積，是三九集團核心的競爭力。三九集團如果能在這兩方面專注發(fā)展，也許會變成另一種天地。但三九集團的多元化卻走了另一番歷程。

1998年以后，整個醫(yī)藥行業(yè)經歷了激烈的“重新洗牌”。為了行業(yè)排名，群雄逐鹿，盡顯風流。除了三九集團，行業(yè)內的華源集團在資本市場上，可謂長袖善舞。以紡織業(yè)起家，借上海浦東開發(fā)之勢，背靠國務院有關部委、上海市政府，華源集團發(fā)展神速。這些都深深地刺激了三九。為了實現(xiàn)自己的夢想，三九和華源“八仙過海，各顯神通”。到2003年為止，華源集團擁有全資和控股子公司11家，以及華源股份、華源發(fā)展、華源制藥和雙鶴藥業(yè)等上市公司4家，總資產逾180億元。其產業(yè)涉足制藥、醫(yī)療器械、藥品分銷、連鎖醫(yī)院等大生命產業(yè)和衣著類紡織品、裝飾類紡織品、產業(yè)類紡織品等大紡織產業(yè)。尤其是三九集團，其擁有400多家子公司以及三九醫(yī)藥、三九生化和三九發(fā)展等上市公司3家，總資產逾200億元。其產業(yè)涉足醫(yī)藥、零售、房地產、食品、旅游、商業(yè)、農業(yè)、媒體、金融、機械等十大行業(yè)。這種為了追求快速發(fā)展而脫離主業(yè)的多元化為日后的失敗留下了隱患。

下面就三九和以華源為代表的其它欲迅速做大的大型藥企為對象，我們構建博弈模型（假設博弈參與雙方只有三九和華源）。

假設三九和華源采取踏踏實實做強主業(yè)，通過合并發(fā)展而成為行業(yè)老大，并實現(xiàn)“500強”的目標，需要20年時間的積累；采取踏踏實實做強主業(yè)，通過自身各自發(fā)展而成為行業(yè)老大，并實現(xiàn)500強的目標，各自都需要40年的積累；一方采取集團資本運作及多元化經營戰(zhàn)略快速擴張，迅速做大而成為行業(yè)老大，并實現(xiàn)500強的目標，這只需要10年的積累，但同時另一方由于等待行業(yè)內整合，未能實施資本運作及多元化戰(zhàn)略而失去了成為行業(yè)老大和實現(xiàn)500強的機會。博弈的戰(zhàn)略式構建如下：

顯然，根據(jù)以上戰(zhàn)略式可以看到，對于雙方來說，最優(yōu)解是（合作，合作），即采取踏踏實實做強主業(yè)，通過合并發(fā)展而成為行業(yè)老大，并實現(xiàn)“500強”的目標。該博弈的“納什均衡”是（不合作，不合作），即采取踏踏實實做強主業(yè)，通過自身各自發(fā)展而成為行業(yè)老大，并實現(xiàn)“500強”的目標，各自都需要40年的積累。但結局卻是以三九“觸礁”和華源陷入困境而告終。

3 企業(yè)經營戰(zhàn)略走出“囚徒困境”的思考。

通過表2的博弈戰(zhàn)略式表，我們可以看到該博弈的“納什均衡”是（不合作，不合作）。這樣的話這些企業(yè)就不可避免會陷入“囚徒困境”。難道企業(yè)就真的走不出“囚徒困境”嗎？答案是否定的。

企業(yè)經營戰(zhàn)略可以按以下思路來走出“囚徒困境”：

3.1加強信息溝通。

博弈各方可以進行有效的信息溝通來達成某種協(xié)議, 這樣將有利于企業(yè)走出 “囚徒困境”實現(xiàn)雙贏或多贏。以三九和華源的戰(zhàn)略博弈為例，兩大企業(yè)集團為迅速壯大資產規(guī)模，將企業(yè)資源和精力都大量投入到資本運作和跨行業(yè)多元化經營中，使各自的主業(yè)發(fā)展受到影響，甚至帶來了戰(zhàn)略風險。如果兩大企業(yè)集團經過充分溝通能達成協(xié)議：大家都專注于生命健康產業(yè)。那么就不會出現(xiàn)三九“觸礁”和華源陷入困境的兩敗俱傷。

3.2規(guī)范“游戲”規(guī)則。制定科學和規(guī)范的相關規(guī)則也是企業(yè)走出“囚徒困境”的有效途徑。使每個參與企業(yè)都必須遵守這些規(guī)則，并用這些規(guī)則來約束自己的行為, 并且使每個參與企業(yè)都相信對方也會遵守這些規(guī)則。以三九和華源的戰(zhàn)略博弈為例，假設世界500強企業(yè)的評價標準能增設一些新的評分指標體系，比如不只是看資產規(guī)模、利潤總額等，增設主業(yè)資產占總資產的比例、主業(yè)利潤占總利潤的比例等指標。這樣就可以防止企業(yè)針對原規(guī)則“漏洞”而進行的資本運作和跨行業(yè)的多元化經營，就可以杜絕類似三九和華源的“囚徒困境”。

3.3引入監(jiān)管,懲罰不合作者。引入監(jiān)管,懲罰不合作者, 從而改變其中博弈各方的“支付”狀況, 這樣也能使企業(yè)走出“囚徒困境”。還是以三九和華源的戰(zhàn)略博弈為例，如果兩大企業(yè)集團的上級主管部門--國資委對企業(yè)的擴張購并行為嚴格審批，比如對于產業(yè)關聯(lián)性不強，不利于主業(yè)發(fā)展的企業(yè)購并重組不予支持，甚至對于盲目擴張的企業(yè)購并重組行為予以懲處。這樣，就能避免企業(yè)為了快速發(fā)展而陷入戰(zhàn)略風險，有利于企業(yè)走出發(fā)展過程中的“囚徒困境”。

參考文獻：

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