ＫＰＩ與部門獎金的平衡

葉美莊

平衡計分卡從導入到成功實施，是一個不斷完善的過程。而能否準確、合理地設定關鍵業(yè)績指標(KPI)，則是影響平衡計分卡能否持續(xù)有效推進的重要前提。KPI的設定是否能真正體現公司的戰(zhàn)略導向，獎金發(fā)放的結果是否達到了業(yè)績考核的公平性等等，都將關系到平衡計分卡持續(xù)實施的成效。

KPI設定存在的難題

部門獎金是公司激勵導向的體現。它很難達到絕對的公平，但卻可以做到相對的平衡。在實際工作中，要達到部門業(yè)績、KPI的評分結果與獎金三者之間的平衡并非易事，主要體現在以下幾個難題，

經營指標與KPI得分錯位。有些時候，公司經營指標沒有達成，企業(yè)的整體績效沒有得到大的改善，而下屬部門的KPI指標卻得分頗高，甚至超過了預定的考核目標。如按計分結果進行部門或部門主管獎金的發(fā)放，則注定存在與公司實際業(yè)績不平衡的現象。

多做多錯，不做無過。由于各部門承接公司戰(zhàn)略目標不均衡，造成與公司戰(zhàn)略執(zhí)行比較密切的部門承接較多的硬指標，而有些部門沒有直接承接公司的戰(zhàn)略目標，這樣就出現了“多做多錯，不做無過”的現象。如某公司在導入平衡計分卡年后，建立了基于平衡計分卡的KPI績效管理體系，在實施評分結果與部門績效獎金掛鉤后，得分最穩(wěn)定的部門是稽核部門，通常得滿分，而真正的一線部門卻很難完成日益增長的業(yè)績指標，得分較低。如果按照KPI的評分結果進行獎金發(fā)放，很明顯會造成獎金發(fā)放不平衡。

KPI目標值的設定不合理。由于KPI目標值本身設定不合理，或受企業(yè)外部環(huán)境的變化影響，經常會造成部門間KPI評分結果出現較大波動，各部門得分極不均衡，難以進行部門業(yè)績的橫向比較，各部門獎金的發(fā)放也就難以平衡。

最易導致“不平衡”的因素

在設計KPI績效管理體系時，應該事先充分考慮到可能出現的不平衡因素，從而在績效考核體系設計之初就加以考慮。一般而言，崗位獎金系數、業(yè)績考核權重、KPI指標與目標值、單項KPI最高得分等方面是最易導致“不平衡”的幾大因素。

●崗位獎金系數。不同崗位有著不同的重要程度，同時也應該對應不同的獎金系數。崗位重要度主要通過崗位分析、崗位測評等方式，確定該崗位對公司的價值，從而確定崗位獎金系數。

正如國際跳水競賽規(guī)則，根據動作組別、競賽項目(跳板、跳臺)、器械高度、動作姿勢和翻騰轉體的周數等方面的差異，來確定每一個跳水動作相應的難度系數。崗位評價一般從該崗位對企業(yè)的影響、職責大小、工作難度(包括解決問題的復雜性、創(chuàng)造性)、對任職人的要求(包括專業(yè)技術要求、能力要求、生理要求等)、工作條件、工作飽滿程度等因素來確定。所以不同公司的同一職位或同一個公司的不同崗位，其崗位的重要程度也是不一樣的。比如公司的人力資源部經理與采購部經理，雖然行政級別相同，但其崗位的重要度卻不盡相同，這些只有通過崗位測評才能準確地進行衡量確定。國內公司特別是國有企業(yè)的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度、勞動條件。在外企中，主要偏重于決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。

●業(yè)績考核權重?？冃Э己送ǔＪ菍Τ袚a經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。對于業(yè)績考核權重的設定，建議KPI的考核指標占整體的60％-80％，其它權重為工作態(tài)度、能力發(fā)展等方面的考核。在平衡計分卡與績效掛鉤導入試運行期間，甚至可以設定更低的KPI考核權重，隨著平衡計分卡推行的不斷成熟，再將業(yè)績考核從次要地位變?yōu)橹鲗У匚弧?/p>

如果在績效考核中把KPI的考核權重設定為1 00％，存在一個很大的風險是，很多經理和員工可能只注重他們的績效目標，其行動甚至會違背公司的價值觀和企業(yè)文化。而且，他們可能會由于不具備某些符合企業(yè)文化的方式達成績效目標的技巧或能力，而采取其他有違企業(yè)文化的管理行為來達到他們的硬性目標。這種情況下，能力素質的定義、考核、評估和培養(yǎng)就顯得尤為重要。

●KPI指標和目標值。設定KPI指標和目標值，對設計公司平衡計分卡有著至關重要的影響。KPI指標的選擇及目標值的設定要考慮縱向及橫向的平衡。如果指標選擇不當或目標值設定不合理，則很難落實執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標，理想狀態(tài)就是公司級的戰(zhàn)略目標都能得到有效的對接，同時每一項部門級的指標都能體現對公司經營指標的支撐；另外，目標值的設定要科學合理，既可以通過努力得以實現，同時又具有一定的挑戰(zhàn)性。部門KPI選擇和目標值設定的平衡主要從以下兩個方面考慮：

1指標的關聯性。所謂指標的關聯性，是指部門的每一項指標與公司某一項具體經營指標進行相關聯。部門KPI關聯性設定主要目的是平衡各部門同類指標的得分，同時也平衡部門內不同指標的得分，使其與公司最終的經營達成狀況相一致。另外，在進行部門指標關聯的同時，也檢驗了部門指標的有效性。

通過對公司戰(zhàn)略目標分解的因果關系，可以清楚地找出部門的每項KPI指標與公司的哪一個具體經營指標相關聯。當然，如果發(fā)現部門的KPI不能與公司某個經營指標進行關聯，則應當檢查其是否具有有效性，或者對其與公司經營指標整體的達成結果進行關聯。

2KPI的難度系數。即指標的挑戰(zhàn)性，如此可以適當減少因目標值設定帶來的得分結果差異。

在設定部門KPI目標值時，一般考慮原則是：維持性指標，其目標值的設定參考歷史的數據：突破性指標，其目標值的設定會考慮戰(zhàn)略的需要以及資源的投入，同時實施過程根據環(huán)境的變化適時修訂，

般每個季度進行戰(zhàn)略目標的校準及相應目標值的修訂。

對每個部門KPI難度系數的設定，可以通過目標值的設定來判定，并給出不同的難度系數。假設KPT指標的難度系數分三類：維持性的指標或容易達成的指標，難度系數1.0；有挑戰(zhàn)性的指標，難度系數1.2；挑戰(zhàn)性很高的指標，難度系數1.5。當然考慮操作簡便，初期建議KPI難度系數只分兩個檔次，如設定難度系數1.0、難度系數1.2。比如，部門戰(zhàn)略目標之一是“銷售增長”，體現在KPI為“市場占有率”，目標值為“從15％提升n個百分點”。其挑戰(zhàn)性高低可以根據公司的發(fā)展趨勢，以及資源的配置情況，從n的數值判定完成指標的難易程度。

在部門KPI計算得分時，根據指標的得分結果乘上難度系數，得到該指標的最后得分。

●單項KPI最高得分。為了部門間KPI綜合得分的橫向平衡，可以限制單項KPI的最高得分，避免

因目標值設定不合理等因素造成過大的得分差異。

KPI常用的評分方式有兩種，其一是硬性評分，即根據既定的評分標準，對KPI進行準確評分。其優(yōu)點在于簡便易行，甚至可以由計算機直接進行計算，缺點在于其結果往往過于死板而缺乏靈活性；另外一種方式是軟性評分，即采用更靈活更有彈性的方式進行評分，其評分標準也相對靈活。其優(yōu)點在于可以避免客觀環(huán)境因素所引起的低績效過多地影響員工的考核結果。采用軟性評分的考核，有利于穩(wěn)定員工的士氣，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

不管采用哪種評分方式，都需要規(guī)定限制單項KPI的最高得分，即規(guī)定單項KPI最高得分不超過該項指標權重的120％，最低得分為0分(即不進行倒扣分)。如部門KPI為新產品銷售收入，指標權重為20％，則該項KPI得分結果應在0-24分之間，當然，如果設定該指標的難度系數為1.2，則其最終得分結果應為0-28.8分之間。

應用評分結果，平衡獎金發(fā)放

在應用KPI評分的結果時，可以區(qū)分不同評比群組，進行橫向比較，實現獎金發(fā)放的平衡。

比如按公司不同的職能體系區(qū)分評比群組，將所有部門按生產體系、銷售體系、后勤體系分成三個評比群組。在計算評分結果對應的獎金系數時，將同一評比群組內部門KPI得分取平均值，部門得分與平均分的比值即為部門或部門主管的業(yè)績獎金系數。當然，如果同一評比群組內，各部門的得分差異過大，也可適當修正，比如去掉評比群組內的最高分及最低分后，再取平均分，然后以同樣方式計算各部門的業(yè)績獎金系數。事實上，還可以根據實際狀況設定最高、最低獎金系數的限值，來進行獎金發(fā)放的平衡。

最終得出的各部門業(yè)績獎金系數乘上業(yè)績考核權重，即為業(yè)績考核的最終獎金發(fā)放系數，公司年度獎金基數乘以部門最終業(yè)績的獎金發(fā)放系數，即為該部門年度的業(yè)績獎金。

在平衡計分卡推進的前期，可以粗略的方式來進行部門間橫向的評比，來平衡獎金的發(fā)放。比如設定部門業(yè)績評價等級：優(yōu)、良、中、差，設定相應的業(yè)績獎金系數，如，優(yōu)1.5，良1.2，中1.0，差0.7。將同一評比群組的部門按計分結果進行排序，然后按強制比例法確定各部門的績效評價等級，以及對應的業(yè)績獎金系數。

要做到平衡計分卡與績效管理的有效結合，達到部門間獎金發(fā)放的平衡，這是一個持續(xù)推行、持續(xù)改進的循環(huán)過程。在平衡計分卡推行的不同階段會碰到不同的問題，所以在績效管理制度設定時，要充分考慮公司績效的導向性，通過問題的改善、模擬試算等方法，盡可能做到部門間獎金發(fā)放的平衡，發(fā)揮績效考核的激勵有效性，為平衡計分卡成功推行創(chuàng)造條件。