市場＋政策：國企發(fā)展的新舊路徑

在過去、現(xiàn)在和將來很長一段時間內(nèi)，國企改革都是經(jīng)久不衰的話題。為此，在新中國成立60周年前夕，本刊總編特別采訪了自詡為“非著名企業(yè)家”的周濟譜先生。周先生的精辟、詼諧之語能令我們醍醐灌頂、茅塞頓開。

曹永剛問(以下簡稱問)：中國30年改革開放和經(jīng)濟體制巨大轉(zhuǎn)變中，以“國企改革與發(fā)展”最具濃縮意義，您作為國企改革全過程的參與者，請問您怎么看待30年國企改革的進程和當(dāng)前國企所取得的成績?

周濟譜答(以下簡稱答)：1978年以來，隨著我國農(nóng)村經(jīng)濟體制改革的不斷深入，國企改革作為整個經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)也不斷向前邁進，大體經(jīng)歷了放權(quán)讓利、兩權(quán)分離、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、國有經(jīng)濟布局戰(zhàn)略調(diào)整四個階段。其中1999年《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》的出臺，標(biāo)志國企改革全面進入了“國有經(jīng)濟布局戰(zhàn)略調(diào)整”的新階段。

2003年，國務(wù)院國資委成立，作為國有資產(chǎn)的出資人代表直接監(jiān)管196戶中央企業(yè)。國資委的成立使國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整進入由出資人統(tǒng)一規(guī)劃、市場化運作的新階段。2006年12月，國資委首次明確了國有經(jīng)濟發(fā)揮控制力、影響力和帶動力的具體行業(yè)和領(lǐng)域。根據(jù)部署，到2008年扭虧無望的國企基本退出，到2010年中央企業(yè)調(diào)整重組至80戶到100戶，其中30戶至50戶發(fā)展成為具有國際競爭力的大公司、大企業(yè)集團。

根據(jù)國資委的發(fā)展報告，現(xiàn)在我們內(nèi)地有34個企業(yè)進入世界500強，其中國資委領(lǐng)導(dǎo)下的有24個，也可以說基本實現(xiàn)了預(yù)定的目標(biāo)。同時，從2002年到2008年，全國國企數(shù)量一直在減少，平均每年減少7500家左右，但銷售收入年均增長18％，國企利潤年均增長23％。在1998年國家提出三年國企脫困時，全國所有國企一年的總利潤只有213億元，而1999年至2008年的10年時間里，國企利潤總額達到6萬億元，平均每年6000多億元；其中2007年國有企業(yè)利潤創(chuàng)歷史高點達1.62萬億。

單從這些數(shù)字來看，國企改革是取得了顯赫的成績。而不少學(xué)者和官員都把國企改革的表面成功主要歸結(jié)為管理體制的變革所致，包括國有資產(chǎn)監(jiān)管組織體系的建立、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理責(zé)權(quán)利的落實，也即所謂的“考核層層落實，責(zé)任層層傳遞，激勵層層連接”等。但在我看來，國企改革雖說取得一定的成果，但離企業(yè)發(fā)展的根本要求還差之甚遠，很多內(nèi)在的問題被表面的數(shù)字所掩蓋，也是今后深化改革的阻力所在。目前大家所看到國企改革的一些成績，雖說與宏觀管理體制調(diào)整和微觀機制搞活有很大關(guān)聯(lián)，但更主要是來自外部的因素，一是市場的力量，即資本市場的力量；二是政策的效應(yīng)，即土地政策的效應(yīng)。

中國資本市場的誕生和發(fā)展很大程度上是為國企改革發(fā)展服務(wù)的，從現(xiàn)在看也確實起到了這樣的作用。中國資本市場的主要功能就是融資功能，而不是創(chuàng)造財富的功能。不少國企不僅通過資本市場融到救命資金，甚至無效資產(chǎn)也得以高溢價的盤活，可以說，資本市場是國企改革的生命線和輸血機。另外，近十年中國房地產(chǎn)市場的井噴需求和地價節(jié)節(jié)攀升，也為國有企業(yè)憑空帶來巨大的超額收益。正是資本市場和土地政策像兩只輪子一樣，把積重難返的國企帶動起來，從而有條件兼并重組上下游產(chǎn)業(yè)、整合和掌控各種資源，在這一輪國內(nèi)外經(jīng)濟高漲時期得到迅速地發(fā)展壯大。但這兩只“輪子”能依靠多久，特別是經(jīng)濟景氣度出現(xiàn)問題時，國企還能否風(fēng)光依舊?回答這個問題就是進一步探究國企改革與發(fā)展的根本路徑問題。

問：不管怎么說，國企改革的成敗都與國家政策環(huán)境有著密不可分的關(guān)系，但與國企改革者的個人膽識和能力也有著舉足輕重的關(guān)系，請問您又是如何評價國企改革者呢?

答：評價國企改革的成與敗到底應(yīng)該是政治標(biāo)準(zhǔn)，還是生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)?是經(jīng)濟數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，還是長官意志標(biāo)準(zhǔn)，或傳統(tǒng)思維慣性主觀判斷?無論怎樣，評價國企改革如果沒有個科學(xué)、理智、超前的，以經(jīng)濟效益為中心的評價標(biāo)準(zhǔn)，就像一個沒有度量衡的交易市場，一條沒有交通規(guī)則的道路，一處沒有道德水準(zhǔn)可以胡來的原始部落。在這種環(huán)境下人們將無所適從，經(jīng)濟秩序和生活秩序也必將混亂不堪。

對于國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的評價，很容易采用民主測評方式，這也是現(xiàn)行體制評價標(biāo)準(zhǔn)中的標(biāo)志性做法，結(jié)果使一些改革者被民主測評斬于馬下。其評價過程，實在是蹂躪評價者和被評價者的神經(jīng)。我認(rèn)為。不能簡單的用民主測評的方式來評價國企的改革者，他們與國家公務(wù)員有質(zhì)的區(qū)別——公務(wù)員的評價可以參考群眾的滿意度，因為公務(wù)員的服務(wù)宗旨是為人民服務(wù)，群眾滿不滿意應(yīng)當(dāng)成為評價執(zhí)政黨和政府公務(wù)員的重要標(biāo)準(zhǔn)：而對國企和國企改革者的評價則應(yīng)該是人物評價，數(shù)字說話。

當(dāng)前，各地國資委對國有及國有控股企業(yè)經(jīng)營績效評價的指標(biāo)系，基本上沿用了《國有資本金效績評價操作細(xì)則》的規(guī)定，并對落實經(jīng)營責(zé)任、完善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系方面做出了一些積極的探索。但因全國各地政策不同，地方國資委或財政部門采用的指標(biāo)系有所差別。這些偏重于生產(chǎn)力評價的考核辦法，比傳統(tǒng)上使用民主測評的考核方法，用“德、能、勤、績”，“團結(jié)協(xié)作”、“廉潔奉公”為考核指標(biāo)，用“優(yōu)秀、稱職、不稱職”為評價結(jié)論，定性考核有余、定量考核不足的干部考核方式相比，有了巨大進步。

有人或許會問：如果企業(yè)改革得不到多數(shù)職工的贊同，能說改革是成功的嗎?這個問題要從公司法中去尋找答案。計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)是職工代表大會，職工是企業(yè)的主人翁，企業(yè)的重大決策必須經(jīng)過職工代表大會討論和表決。所以，多數(shù)職工認(rèn)可是計劃經(jīng)濟體制下國有企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)。問題是，改革開放三十年后，在依法治企的今天，《公司法》明確規(guī)定，股東大會是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，董事會是執(zhí)行股東大會的常設(shè)機構(gòu)。那么職工代表大會在企業(yè)里的法律地位就十分尷尬：一是評價的主體發(fā)生了根本的變化：二是評價的標(biāo)準(zhǔn)也出現(xiàn)了重大調(diào)整，效益標(biāo)準(zhǔn)逐漸取代職工滿意標(biāo)準(zhǔn)成為最主要的考量因素。但是在目前階段，國企經(jīng)營者感到的是新老體制相互制約、抵觸和交叉，評價功能重疊，程序復(fù)雜混亂。這是一個特殊的歷史階段，就是人們常說的國企“轉(zhuǎn)型期”。所以，如今的國企經(jīng)營者要在股東大會、董事會和職工利益之間找到一個平衡點，絕不能顧此失彼。但是，當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)對經(jīng)營者的評價標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)逐漸演變?yōu)椤叭宋镌u價、數(shù)字說話”時，評價國企經(jīng)營者和國企改革者的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)該也必須是一生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)。

國有企業(yè)首先是企業(yè)，企業(yè)就是要追求實實在在的利潤。從這個意義上講，國有企業(yè)的經(jīng)營者首先是企業(yè)家或職業(yè)經(jīng)理人，其所在企

業(yè)推行的改革也理應(yīng)視為企業(yè)經(jīng)營的一部分。為此，針對他們設(shè)置的考評體系，應(yīng)當(dāng)以新的公司法為基礎(chǔ)，必須把能夠使人無限遐想的“緊箍咒”去掉，主要考核績和效。這跟體育比賽樣，過程固然重要，但結(jié)果才是一切。所以，建立一個市場化、人性化的國有企業(yè)改革者評價體系，重置和調(diào)整不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的評價辦法，關(guān)鍵在于建立以公司法為基礎(chǔ)的生產(chǎn)力評價標(biāo)準(zhǔn)。

問：您常自詡為“非著名企業(yè)家”，但是您對國企發(fā)展和企業(yè)家成長都有獨到、精深的研究，也是名至實歸的企業(yè)家。您認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該具備哪些基本素養(yǎng)?特別是國企領(lǐng)導(dǎo)者怎樣選好人和用好人?

答：企業(yè)如何選拔優(yōu)秀的人才，已經(jīng)是企業(yè)生存與發(fā)展的決定性因素。而這種決定性因素主要表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)和能力，或者說也是企業(yè)家最重要的一種能力，無論對國企、民企、外企都是如此。

在我國的民企中，大體有三種人一是懂經(jīng)營會管理的：二是雖不懂經(jīng)營但善于管理的：三是既不懂經(jīng)營也不善管理，但有各種人際、社會資源關(guān)系，是你必須心甘情愿安置、恭恭敬敬養(yǎng)著的人。這三種人各有所長，都是企業(yè)所必須的。國企可就復(fù)雜多了。國企中第一種和第二種人占總?cè)藬?shù)的比重很小，第三種也不是有什么社會資源的人，而是社會主義制度下，多年積累沉淀下來的一個弱勢群體(大約占國企總?cè)藬?shù)的50Z左右)，他們既不懂經(jīng)營也不善管理，思維方式仍停留在計劃經(jīng)濟時代。他們“熱愛”這個企業(yè)，是依附企業(yè)生存的人。這個群體完全是舊體制下產(chǎn)生的后遺癥，是社會主義企業(yè)特有的“生產(chǎn)成本”。然而，國企除了上述三種人以外，還存在著第四種人——工作沒責(zé)任心，只注重個人私利的人。他們的心思基本上花在了寫黑信、告黑狀、違規(guī)、違紀(jì)、違法等方面，是國企中的搗蛋分子，是國企糧倉中的“碩鼠”，是國企肌體上的“毒瘡”。

杰克·韋爾奇有個“框架理論”，他以職業(yè)道德為橫坐標(biāo)，以工作能力為縱坐標(biāo)，把員工分成四大類，人才(有才有德)、庸才(有德無才)、歪才(有才無德)和冗才(無才無德)。有一次，韋爾奇與英特爾公司總裁葛魯夫一起討論對待這四類不同員工的對策時，韋爾奇唯獨對有能力沒品德的人(歪才)特別提出了警告。他說，有能力勝任工作，卻消極怠工而不履職，這樣的人，發(fā)現(xiàn)一個開除一個，絕不留情。

中國企業(yè)用人的最高藝術(shù)就是中庸之道。國企領(lǐng)導(dǎo)者必須要鼓勵前兩種人，將就第三種人，限制和淘汰第四種人。而“將就”和“限制”，都是向現(xiàn)實妥協(xié)。因為，國企的第三種人太多，不將就怎么辦?第四種人雖然可惡，你又不能開除他(弄不好他能開除你)，也只能限制。中國企業(yè)家不能像西方商人在“條文化”的特征下管理員工，中國企業(yè)家除了要知道西方的管理學(xué)知識以外，還要弄清楚中西方文化的根本差異，主動去理解和適應(yīng)中國企業(yè)無所不在的“圈文化”特征，在處理人際關(guān)系上還得講點“模糊藝術(shù)”。今天的用人已經(jīng)不同于古代，但你在處理人的問題上應(yīng)盡量做到中庸，否則，過于嚴(yán)肅地對待問題就是最大的不嚴(yán)肅。特別是國企領(lǐng)導(dǎo)者，面對著相當(dāng)復(fù)雜的人際關(guān)系，承受著“抱薪救火，薪不盡，火不滅”的痛苦，更要用智慧來拿捏其中的分寸，想方設(shè)法激發(fā)員工的積極性。但是，對于第四種人，如果有機會，千萬別猶豫，盡可能利索地拆除這些“引信”。對于第三種人，在“將就”的基礎(chǔ)上，也應(yīng)該想辦法盡量“疏散”，畢竟企業(yè)不是養(yǎng)老院，利潤最大化才是企業(yè)的第一要務(wù)。

問：如果說國企改革有所成就，那也是階段性的成果，展望任重道遠的未來國企改革，您有哪些看法和建議?

答：如今，國企改革正向著市場經(jīng)濟、現(xiàn)代企業(yè)制度的方向“龜爬”前進著，雖然行進的速度很慢但終究是在前進，而且方向已經(jīng)明確無須徘徊。今后國企改革的著眼點還是市場和政策兩個方面。所謂“市場”，就是要創(chuàng)造一個自由競爭、公平有序的市場。只有在這樣的市場中，國企才能得到真正的錘煉和發(fā)展，而不是依靠資源性壟斷獲取高額利潤，或靠特殊的市場通道獲取非正常的經(jīng)營利潤。

所謂“政策”，更多是指繼續(xù)深化企業(yè)各項制度改革的政策導(dǎo)向和支持。這一方面是產(chǎn)權(quán)制度的改革。中國搞國企改革，推行股份制，就是為了改革產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以便提高企業(yè)效益，削弱壟斷所帶來的弊端。英國的國有電力、煤礦改革為股份制，日本、德國的國有鐵路實行民營化，都是為了解決單一國有制使企業(yè)管理成本太高、效益太低、政府負(fù)擔(dān)太重的問題。事實表明，世界上任何一個企業(yè)都不能超越所有制對企業(yè)經(jīng)營管理的制約關(guān)系。另外一方面是企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，尤其是評價機制和用人制度的改革。國有企業(yè)只有不斷進行制度創(chuàng)新和切實建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能夠促使企業(yè)進行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，才能使企業(yè)擁有和自生出可持續(xù)發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢，如此，國企改革才算完成了基本的使命。