論中層管理人員績效素質(zhì)模型

鄧　星　王傳旭　郭　莉

摘要：當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，對企業(yè)的管理模式提出了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的績效管理模式的局限性日益明顯，越來越多的企業(yè)開始探索基于構(gòu)建素質(zhì)模型的績效管理體系來激勵(lì)員工。從勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建出發(fā)，將中層管理人員工作業(yè)績與能力素質(zhì)相結(jié)合，為企業(yè)中層管理人員績效管理提供了更廣闊的視角和新的技術(shù)。

關(guān)鍵詞：績效素質(zhì)；素質(zhì)模型；績效管理

中圖分類號：F123.16

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672—3198(2009)11—0137-02

1基于素質(zhì)的績效管理

傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)關(guān)注從事該工作的結(jié)果是什么，關(guān)注短期的績效，屬于結(jié)果導(dǎo)向；基于素質(zhì)的績效管理更加強(qiáng)調(diào)的是如何發(fā)揮人的潛能，利用人的優(yōu)勢，在揚(yáng)長避短的前提下提高績效。實(shí)現(xiàn)入崗匹配。因此，關(guān)注的是從事該工作的素質(zhì)是什么，關(guān)注當(dāng)前與未來的績效，屬于能力導(dǎo)向。同時(shí)，素質(zhì)模型分析為績效管理提供了新的思路和技術(shù)基礎(chǔ)：首先，基于素質(zhì)模型的績效管理在績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)上既要設(shè)定任務(wù)績效目標(biāo)，又要設(shè)定素質(zhì)發(fā)展目標(biāo)；績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)應(yīng)對員工的貢獻(xiàn)和素質(zhì)發(fā)展、目前的價(jià)值和對組織長遠(yuǎn)發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)钠胶猓黄浯?，素質(zhì)特征分析應(yīng)用于績效管理可以更好地指導(dǎo)績效考核。企業(yè)在績效評估時(shí)應(yīng)從目標(biāo)的完成、任務(wù)績效的提高和素質(zhì)的發(fā)展三方面來進(jìn)行；再次，溝通是績效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，基于素質(zhì)模型的績效管理為績效溝通增添了新的內(nèi)涵，同時(shí)也為績效管理確立了新的發(fā)展方向。

2素質(zhì)模型的提出

素質(zhì)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效差異的個(gè)人特征(見圖1)。

在圖1中，作為冰山水面下的部分，就是我們通常所指的人的“潛能”，從上到下的深度不同，則表示被挖掘與感知的難易程度不同。在水下越深。通常越不容易被挖掘與感知，是其潛在業(yè)績。而水面上的表象部分，即人的知識、技能與行為，則易于被感知。

素質(zhì)是個(gè)體完成任務(wù)，形成績效和繼續(xù)發(fā)展的前提。任何一個(gè)個(gè)體的成就與發(fā)展，都離不開其良好的素質(zhì)?？冃c素質(zhì)的關(guān)系是表與里的關(guān)系。素質(zhì)是績效的內(nèi)在條件，而績效是素質(zhì)的外在表現(xiàn)。由此，我們可以認(rèn)為：如果把影響績效的素質(zhì)加以量化，使之具有一定的信度和效度。就可以把它運(yùn)用到績效管理中，幫助員工獲得更好的績效。

以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理的根本在于素質(zhì)是區(qū)分績效優(yōu)秀與績效一般人員的最好依據(jù)。而要根據(jù)素質(zhì)來衡量員工的績效水平，就需要一個(gè)統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)由一套保證從事某類工作的員工能夠取得高績效的素質(zhì)及其素質(zhì)等級所構(gòu)成。這個(gè)保證員工能夠取得高績效的標(biāo)準(zhǔn)體系就是素質(zhì)模型。

3素質(zhì)模型的建立

3、1選擇研究職位

在本研究中，選取c企業(yè)中層管理者作為研究職位。這些管理中層人員可能屬于不同的部門，如生產(chǎn)部、運(yùn)行部、后勤部、財(cái)務(wù)部、辦公室等。

3、2選擇標(biāo)桿

C企業(yè)實(shí)行績效考核已有多年，基本上都以目標(biāo)考核和職工代表大會測評相結(jié)合的方式進(jìn)行。為此確定績優(yōu)人選應(yīng)達(dá)到如下標(biāo)準(zhǔn)：①在該單位該崗位上任職三年及以上；②連續(xù)兩年廠部年度目標(biāo)考核均為稱職；③連續(xù)兩年全廠職工代表大會中測評稱職分大于60分且稱職和基本稱職總分大于90分；④最近三個(gè)月月度工作完成績效考核均為B級及以上。

根據(jù)上述四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，最終從c企業(yè)選定了9名中層管理人員作為績優(yōu)組研究對象，另外15名中層管理人員作為普通組研究對象，進(jìn)行行為事件訪談。

3、3關(guān)鍵事件訪談

通過對績優(yōu)員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。該方法不僅能夠提取知識、經(jīng)驗(yàn)、技能等信息，更為重要的是它能有效提取冰山之下的素質(zhì)內(nèi)容。對這兩組研究對象分別進(jìn)行關(guān)鍵事件訪談，將訪談錄音轉(zhuǎn)換為文字。

3、4素質(zhì)模型框架

對各訪談報(bào)告的事件描述進(jìn)行主題分析，切入點(diǎn)是觀察行為事件訪談過程中績優(yōu)人員與一般人員對關(guān)鍵事件的描述，以及問題回答的差異，發(fā)現(xiàn)決定績效優(yōu)劣的關(guān)鍵行為，并按該關(guān)鍵行為在訪談中出現(xiàn)的頻次進(jìn)行排序，同時(shí)將相近行為進(jìn)行歸類，以便確定對應(yīng)的素質(zhì)，從而建立素質(zhì)模型的框架。(如表1)

3、5建立研究模型

請專家小組采用5點(diǎn)法進(jìn)行重要性打分，確定該C企業(yè)中層生管理人員最終的績效素質(zhì)模型。

專家小組成員由五位來自部門經(jīng)理和兩位來自人力資源部正副主任擔(dān)任，由于他們對該企業(yè)中層管理人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、任職要求、績優(yōu)結(jié)果和績優(yōu)表現(xiàn)都有比較深入全面的了解，工作當(dāng)中都有過密切的配合，并在現(xiàn)在的工作中參與對這些崗位的考評，所以由他們組成專門小組來評價(jià)該企業(yè)中層管理人員的績效素質(zhì)模型具有較高的信效度。

在對各素質(zhì)進(jìn)行釋義后。請專家小組成員采用投票法對各素質(zhì)項(xiàng)打分，即每位專家小組成員給各項(xiàng)素質(zhì)要素根據(jù)重要程度從1—5打分，1表示不重要，5表示非常重要，將各素質(zhì)要素的所有成員的打分累加，得出這個(gè)素質(zhì)要素的最終得分，找到最關(guān)鍵的績效素質(zhì)，構(gòu)建成該C企業(yè)中層管理人員最終的績效素質(zhì)模型。

經(jīng)過專家小組與任職者及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論和分析后，確定溝通能力、團(tuán)隊(duì)合作、正直誠信、專業(yè)知識、領(lǐng)導(dǎo)能力、事業(yè)心、計(jì)劃執(zhí)行七項(xiàng)為企業(yè)中層管理人員的核心素質(zhì)，并以此搭建中層管理人員績效素質(zhì)模型。

4中層管理者素質(zhì)模型在績效管理中的應(yīng)用

該c企業(yè)的做法是：中層管理者個(gè)人業(yè)績考核考慮以下三個(gè)方面：日常崗位職責(zé)執(zhí)行情況評估；業(yè)績完成情況評估；能力素質(zhì)要求達(dá)成情況評估。

根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果和能力素質(zhì)要求評估結(jié)果，運(yùn)用業(yè)績與能力素質(zhì)評估矩陣可將管理人員劃分歸人四個(gè)區(qū)域，見圖4。針對位于不同象限的人員，采取不同手段(如培訓(xùn)、內(nèi)部流動、晉升、淘汰)將個(gè)人素質(zhì)與其崗位和預(yù)期業(yè)績結(jié)果進(jìn)行最優(yōu)匹配，從而提升組織效率。

(1)象限1——不合格者：對于此類在素質(zhì)和業(yè)績都有失缺的管理人員。首先與其溝通業(yè)績情況，討論確定短期救治性業(yè)績目標(biāo)；然后提供1至2個(gè)月的培訓(xùn)，幫助其獲取滿足該崗位需求的管理技能；培訓(xùn)后，根據(jù)觀察期業(yè)績的好壞，最終確定該管理人員是否被淘汰，或是否需要調(diào)換崗位。

(2)象限2——努力工作者：位于該象限內(nèi)的管理人員工作業(yè)績不錯(cuò)但素質(zhì)尚有欠缺。將他們發(fā)展成為業(yè)績最優(yōu)者可能需要一個(gè)較長期的過程，為其設(shè)計(jì)一個(gè)長期的培訓(xùn)課程以達(dá)到提高其管理者所要具備的七項(xiàng)核心素質(zhì)，并通過輪換管理崗位提高其管理能力。

(3)象限3——具有潛力者：該象限內(nèi)管理人員有素質(zhì)但業(yè)績不佳。由于業(yè)績不佳的原因多種多樣，我們建議企業(yè)多與此類管理人員進(jìn)行溝通，找出表現(xiàn)不佳的原因，提出相應(yīng)的解決方法，并向其告知企業(yè)的期望，鼓勵(lì)發(fā)揮自身優(yōu)勢，創(chuàng)造更優(yōu)業(yè)績。

(4)象限4——優(yōu)秀人才：該象限內(nèi)管理人員有素質(zhì)同時(shí)也擁有優(yōu)良的業(yè)績。此類管理人員屬于企業(yè)佼佼者，是提升組織能力的有生力量，企業(yè)應(yīng)該對其進(jìn)行保留、投資和發(fā)展。我們建議企業(yè)通過提供升遷機(jī)會，讓他們在更具挑戰(zhàn)的工作職位上充分發(fā)揮他們的才能。

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