西方激勵理論與我國酒店業(yè)員工激勵

田應(yīng)華

摘 要:酒店業(yè)作為勞動密集型服務(wù)性行業(yè),員工是最寶貴的資源,酒店必須重視員工、激勵員工、在員工身上傾注精力。文章歸納了西方激勵的相關(guān)理論,以此為基礎(chǔ),指出了當(dāng)前酒店員工激勵的現(xiàn)狀、存在的突出問題,并分析了問題產(chǎn)生的內(nèi)在原因,在西方激勵理論的啟發(fā)下,結(jié)合實際尋求科學(xué)、可行的員工激勵措施。

關(guān)鍵詞:激勵理論 酒店 員工激勵 研究

中圖分類號:C913 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)07-181-03

企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個客戶:一是內(nèi)部客戶即員工,一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶,使員工滿意,才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù),使外部客戶更滿意,最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。

那么如何讓員工滿意,就離不開高明的管理,管理深處是激勵。激勵,就是通過滿足員工的需要而使之努力工作,從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說,通過激發(fā)員工動機(jī)使他們看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系,使之處于一種驅(qū)動狀態(tài),在這種驅(qū)動狀態(tài)下,他們所付出的努力不僅滿足個人需要,同時通過達(dá)成工作績效而實現(xiàn)組織目標(biāo)。通過激勵,可以挖掘人的潛能,調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性,并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效,使符合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。

一、西方激勵理論概述

(一)西方激勵理論的四大主流類型

西方激勵理論可歸納為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、強(qiáng)化型激勵理論和綜合型激勵理論。

1.內(nèi)容型激勵理論。

(1)需要層次理論。美國行為科學(xué)家馬斯洛1943年在《人類動機(jī)理論》一書中提出了需要層次理論,認(rèn)為每個人都是由需要驅(qū)動的,這些需要與生俱來。他把人的需要分為五個層次,從低到高依次是生存需要、安全需要、愛和歸屬需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。一般來說,某一層次需要相對滿足了,就會向高一層次發(fā)展。

(2)雙因素理論。美國心理學(xué)家赫茲伯格1959年在《工作的動力》一書中提出了雙因素理論,即激勵-保健因素理論。激勵因素的改善能讓員工感到滿意,給員工以較高的激勵,包括工作興趣、成就感、被認(rèn)可、工作職責(zé)及發(fā)展機(jī)會等因素;保健因素的改善能解除職員不滿,但不能使員工感到滿意并激發(fā)起積極性,包括干凈和安全的工作環(huán)境、工作條件和薪水等。管理者首先要滿足員工保健因素方面的需求,并利用激勵因素激發(fā)員工積極性。具體列舉出了16種因素,包括工作成就感、工作得到認(rèn)可和賞識、晉升、工作本身、個人成長和發(fā)展、工作中的責(zé)任感、企業(yè)的管理政策、企業(yè)監(jiān)督、上級的關(guān)系、同事的關(guān)系、下級的關(guān)系、工資福利、工作安全感、個人生活、工作條件和地位。

(3)ERG理論。行為科學(xué)家奧爾德弗提出了ERG理論,認(rèn)為人的基本需要有三種,即生存、關(guān)系和發(fā)展需要,這三種需要不完全都是生來就有的,有的是通過后天學(xué)習(xí)才形成的。ERG模型提出個體在任意時間點上可能存在一個以上的需要。

(4)激勵需要理論。麥克利蘭認(rèn)為個體通過學(xué)習(xí)其經(jīng)歷的事件,從社會文化中獲得某種需要?？蓪W(xué)習(xí)的三個需要是成就、權(quán)利和歸屬需要。一旦學(xué)習(xí)得到了需要,可被看做是個人傾向,它們影響著人們知覺工作條件的方式和對目標(biāo)的追求。

2.過程型激勵理論。

(1)期望理論。美國心理學(xué)家弗洛姆認(rèn)為一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個體對行為可能帶來的結(jié)果的期望以及這種結(jié)果對其本人效價的大小。用公式表示為M=E*V,式中M為激勵水平,E為期望值,V為效價。當(dāng)行為者對行為結(jié)果的效用評價很高,而且認(rèn)為獲得效用的可能性很大時,就會受到激勵付出更大的努力。

(2)公平理論。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出,個人不僅關(guān)心自己工作得到的絕對報酬,還會關(guān)心自己報酬與他人報酬的關(guān)系,當(dāng)個體對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出關(guān)系做出判斷和比較時,如比較結(jié)果是均衡的就會產(chǎn)生公平感,有助于維持或激發(fā)其工作熱情;如是不均衡的則會產(chǎn)生不公平感,導(dǎo)致緊張、不安和不滿情緒。

(3)目標(biāo)管理理論。代表人物是洛克。認(rèn)為應(yīng)通過目標(biāo)設(shè)置來激發(fā)員工動機(jī),使個人的需要、期望與組織目標(biāo)掛鉤,通過個人目標(biāo)的完成,使組織整體目標(biāo)得到體現(xiàn)和完成。

3.強(qiáng)化型激勵理論。

主要代表人物是心理學(xué)家斯金納,他提出當(dāng)個體的某種行為受到獎勵時,他很可能重復(fù)這一行為;反之,當(dāng)某種行為招致負(fù)面后果時,他很可能會終止這一行為。正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更起激勵作用。

4.綜合激勵理論。

(1)波特和勞勒的綜合激勵模型。將激勵分為內(nèi)激勵和外激勵,激勵過程是外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果的相互作用的統(tǒng)一過程。

(2)麥格雷戈的X理論——Y理論。對人的行為提出了兩種假設(shè):X理論,好逸惡勞是人的天性,不愿承擔(dān)責(zé)任,總是關(guān)注安全方面的需要;Y理論,人的本性并不厭惡工作,正常條件下愿意承擔(dān)責(zé)任,能夠自我指導(dǎo),愿意發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力,控制和懲罰并不是使人努力工作的惟一方法。X理論主張采用嚴(yán)格的強(qiáng)制控制方式,Y理論則強(qiáng)調(diào)參與式的管理方式。

(3)威廉大內(nèi)的Z理論。認(rèn)為應(yīng)激勵員工參與企業(yè)管理工作;全面培訓(xùn);進(jìn)行長期、全面考察和穩(wěn)步提拔,采取含蓄而正規(guī)的檢測手段等。

(二)其他激勵理論

1.摩絲·坎特的理論。

(1)主張授權(quán)。企業(yè)應(yīng)使權(quán)力更容易被員工獲得。賦予員工權(quán)力,有助于促進(jìn)創(chuàng)新。將員工納入到參與性結(jié)構(gòu)中,允許超越正常工作角色來解決有意義的問題。

(2)激勵的規(guī)則:強(qiáng)調(diào)成功而不是失敗;用公開方式給予員工重視及獎勵;用充滿個性化和誠實的態(tài)度表明對員工的重視;讓重視及獎勵更適合員工的特殊需求;時間要素是關(guān)鍵,要及時;在成績與報酬之間確立明晰及良好溝通關(guān)系等。

(3)拋棄“老板”思維,接受“合作者”思維,與員工像合作者那樣共事。

2.野中郁次郎的知識管理理論。

知識管理就是創(chuàng)造環(huán)境,讓員工彼此信任并信任領(lǐng)導(dǎo)、分享和創(chuàng)造知識,使企業(yè)更有效地競爭并贏得商業(yè)競爭的勝利。信息及特殊的個人經(jīng)驗是隱性知識,企業(yè)應(yīng)采用合理的程序,使其外在化,以有利于知識的創(chuàng)新與傳播。

3.德魯克的理論。

員工應(yīng)被看作資產(chǎn)而不是成本;不要僅注重對為數(shù)不多的天才的培養(yǎng),企業(yè)生存依賴于所有員工;為員工設(shè)立較長的目標(biāo);不要以“胡蘿卜加大棒”的方式刺激員工,應(yīng)尊重和照顧他們。

二、我國酒店員工激勵現(xiàn)狀

在激勵理論方面,西方發(fā)達(dá)國家已相當(dāng)成熟。而國內(nèi)對員工激勵的研究文獻(xiàn)較少,較近的有2006年韓雪松等的《人才激勵因素的實證研究與啟示》,把決定人才發(fā)揮的關(guān)鍵因素歸納為13個:薪酬與福利、領(lǐng)導(dǎo)因素、組織文化、提升與發(fā)展、用人機(jī)制、工作激勵、工作環(huán)境與條件、組織的發(fā)展前景、人際與溝通、競爭機(jī)制、考核制度、個人因素、體制因素。專門針對酒店業(yè)員工激勵的研究也很少,較新的有2007年章偉的《經(jīng)濟(jì)型飯店員工激勵探究》,將員工激勵要素歸納為9個方面:工資薪酬、領(lǐng)導(dǎo)水平、晉升與培訓(xùn)、組織及管理制度、企業(yè)品牌與文化、同事關(guān)系、工作條件、福利待遇、工作本身。

在激勵實踐方面,西方發(fā)達(dá)國家也已相當(dāng)豐富、激勵管理已步入科學(xué)化發(fā)展軌道,而我國企業(yè)員工激勵遵循的理論和方法都還比較初級,與西方國家還有較大的差距。

(一)目前我國酒店業(yè)員工激勵方法可分為三種

1.傳統(tǒng)模式。認(rèn)為人是“經(jīng)濟(jì)人”,工作就是為了獲得經(jīng)濟(jì)報酬,員工被認(rèn)為懶惰、經(jīng)常不誠實、沒有目標(biāo)。主張“胡蘿卜加大棒”的激勵管理方式,低星級酒店普遍采用基本工資+獎金+懲罰的激勵模式。

2.人事關(guān)系模式。管理者意識到員工的某些需要比金錢更重要,開始采取其它激勵方法:使員工感到重要;嘗試開辟垂直溝通渠道,使員工與組織可以相互了解;允許員工做日常工作決策;更加注意群體激勵。目前大多數(shù)酒店采用這一激勵模式。雖提倡授權(quán)于員工,但落實不好,或?qū)κ跈?quán)加以諸多限制與約束,未達(dá)到真正的授權(quán)。

3.人力資源模式。認(rèn)為員工受一系列關(guān)聯(lián)因素激勵,追求不同目標(biāo),積蓄著潛在能力。在這種思想指引下,酒店幫助員工在組織中實現(xiàn)部分個人目標(biāo),讓其較大程度地參與決策活動,增加完成任務(wù)之外的自主性。這種模式被高星級酒店和大型跨國飯店管理集團(tuán)所采用,并未普及。

(二)酒店員工激勵存在的問題

1.激勵措施單一,重物質(zhì)輕精神。多數(shù)酒店尤其是低星級酒店停留在簡單的工資+獎金的管理模式,過分強(qiáng)調(diào)金錢的作用,對員工情感因素缺乏必要的重視,未形成有效的激勵機(jī)制。

2.薪酬機(jī)制缺乏科學(xué)性、公平性。在薪酬管理上,未配套公正、完善的業(yè)績考核體系,一些無績效的員工也拿到與其他員工等額的獎金,挫傷了員工積極性,薪酬的激勵作用未發(fā)揮出來。

3.崗位分配未量才而用,員工積極性不高。管理者往往未清楚認(rèn)識員工的長、短處,按酒店需要分配崗位,員工能力與崗位不匹配,員工或是對工作沒興趣,或是產(chǎn)生挫折感,造成人力資源浪費。

4.培訓(xùn)流于形式,作用不理想。培訓(xùn)是人力資源管理的重要環(huán)節(jié),沒有培訓(xùn)就沒有員工的成長,績效也難以提高。但許多酒店的培訓(xùn)流于形式,花錢沒能取得相應(yīng)效果;或者只注重崗前培訓(xùn),沒有以連續(xù)有效的崗位培訓(xùn)來提高員工綜合素質(zhì)。培訓(xùn)激勵不理想,酒店也難以提升自身競爭力。

5.職業(yè)生涯規(guī)劃缺失,員工流失率高。職業(yè)生涯規(guī)劃是酒店最易忽略的問題。普通員工通過努力晉升為基層、中層管理者,就已相當(dāng)困難,只有極少數(shù)能晉升到高管。如果酒店不為員工規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展,員工會感到其發(fā)展空間受到限制,看不到職業(yè)發(fā)展希望和成長機(jī)會,導(dǎo)致員工消極工作,而積極尋找機(jī)會跳槽。

(三)酒店員工激勵存在問題的原因剖析

酒店業(yè)在員工激勵方面存在的許多問題,內(nèi)因主要在以下兩個方面:

1.酒店經(jīng)營者方面的原因。

(1)用人觀念落后。很多酒店特別是低星級酒店,往往認(rèn)為基層員工只是其花錢招來的廉價勞動力,是雇主與雇員的關(guān)系,既然給了錢,就得工作,純粹把基層員工當(dāng)成掙取利潤的工具。只舍得在優(yōu)秀員工和關(guān)鍵崗位花錢,而忽略和無視勞苦的基層員工。

(2)割裂員工滿意與顧客滿意的關(guān)系。酒店都在倡導(dǎo)“顧客是上帝”、“顧客永遠(yuǎn)是對的”、“顧客第一”等經(jīng)營理念,這說明服務(wù)意識增強(qiáng)了。但在過分強(qiáng)調(diào)這些理念的同時,卻忽視了另一個重要的群體——員工。當(dāng)出現(xiàn)問題時,只要顧客能滿意,不管對錯,總是指責(zé)、教訓(xùn)、懲罰員工,也許挽回了顧客,但其行為成本要遠(yuǎn)高于顧客帶來的利潤。沒有滿意的員工,就沒有滿意的顧客。

(3)把員工激勵與利潤對立。不少酒店把員工看作成本而不是資產(chǎn)?；鶎訂T工隊伍龐大,激勵必然要投入相當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪?、財力和時間,所以往往不愿花成本去激勵。其實真正為酒店帶來利潤的是員工,招徠顧客很難,維持顧客忠誠更難,而員工卻可以輕而易舉地把顧客趕走。激勵員工也就是在招攬和留住顧客。

2.基層管理者方面的原因。首先,基層管理者能力較差、素質(zhì)偏低。激勵通常是由上至下實施的。普通員工的直接激勵者是領(lǐng)班和主管等。然而領(lǐng)班、甚至主管階層,其本身素質(zhì)和能力偏低,容易瞎指揮,甚至對人才進(jìn)行壓制,這種現(xiàn)象在低星級酒店較為普遍。其次,基層管理者激勵能力不高。由于其缺乏必要的系統(tǒng)培訓(xùn),加上管理理論知識有限,對激勵的重要性認(rèn)識不夠,激勵能力不高,激勵手段單一。

三、員工激勵要取得最佳效果,必須遵循以下原則

1.物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人,只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法,低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。

2.內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感,外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。

3.正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵符合組織目標(biāo)的行為,使之強(qiáng)化和重復(fù);負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為,使之消退。正激應(yīng)保持間斷性,時間和數(shù)量盡量不固定,連續(xù)性既費時費力,也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅持連續(xù)性,及時予以懲罰,消除員工的僥幸心理,而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。

4.按需激勵。把握不同員工不同時期的不同主導(dǎo)需要,進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足,可以開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選擇。

5.公開公平公正原則。

四、在激勵理論與激勵原則的指導(dǎo)下,創(chuàng)新激勵措施

激勵的原則是固定不變的,激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化,意趣無窮,任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際需要和特點,采取獨具特色的激勵辦法,點燃團(tuán)隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施:

1.提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值,增強(qiáng)其工作動機(jī),平時提供資源,減少障礙,年終進(jìn)行評估。一個振奮人心、切實可行的目標(biāo)可以鼓舞士氣,激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標(biāo),只會適得其反。人只有了解自己努力達(dá)到的目標(biāo)是什么,并且真正愿意實現(xiàn)它,才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的情況下,可以對關(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。

可以說,績效管理是綱,綱舉目張,科學(xué)公正的績效管理可以為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ),否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強(qiáng),徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多,工資也扣得越多”的問題。

2.薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機(jī)制中最易采用也最重要的激勵手段,也較容易控制,但操作技巧很有講究,薪酬總額相同,支付方式不同,激勵效果也截然不同,并不是越多越好。收入越多,邊際效用越低,工作越多,邊際成本越高。也就是說,工資水平必須隨工作量增加而遞增,收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的,承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補償越多;應(yīng)該把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置,把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置,這樣可以使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位,而且企業(yè)比較成熟,風(fēng)險更小,銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險,這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有一定激勵作用,但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其積極性,這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。

薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償,也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期,不僅僅是勞動所得,也代表著員工自身價值、企業(yè)的認(rèn)同,所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力,又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平,還必須與工作績效掛鉤,同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次,讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升,體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅,從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪,10%的員工予以淘汰、減薪或換崗,70%的員工在普遍加薪的情況下給予考慮。加薪和高薪要謹(jǐn)慎,因為人們最在乎自己已經(jīng)得到的東西,而且占有時間越長,失去的痛苦越大,所以在加薪時可以使用浮動工資。

3.“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點,將合適的人放到(或兼職)合適的位置,既可以實現(xiàn)人力資源利用的最大化,降低人力資源成本,也利于充分發(fā)揮員工能力,實現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵效應(yīng),也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然,“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作內(nèi)容的情況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位,而是必須以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù),并給予充分信任和授權(quán),這樣可以提高效率,增強(qiáng)工作動機(jī)。還可以通過內(nèi)部跳槽制度,實行崗位輪換,豐富工作內(nèi)容,防止職業(yè)疲勞和怠惰,也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢,用對一人,鼓舞一片,用錯一人,冷落一片。

4.建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議,全方位建立完善企業(yè)共同愿景,并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo),從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理,打造兩條晉升通道,讓每個員工行有方向,干有盼頭——管理類分7個級別:初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等,專業(yè)類分7個級別:初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇,每年年終考核后,根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和一定條件,確定晉升比例和名額。同時,幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃,每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話,為部屬提供指導(dǎo)和建議,進(jìn)行贊揚和批評,開展針對性培訓(xùn),及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。

5.知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們希望以自己認(rèn)為有效的方式開展工作,企業(yè)應(yīng)提供施展才華的舞臺,提供寬松的工作環(huán)境,不指手劃腳,同時善于傾聽他們的心聲,一般應(yīng)以長期激勵為主。

6.參與激勵。創(chuàng)造各種機(jī)會與員工溝通,讓員工發(fā)表意見,增進(jìn)了解,讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié),學(xué)習(xí)和運用一些心理暗示技巧來影響員工,如果管理者情緒低落,你的手下也將受到影響變得缺乏動力,相反如果管理者滿腔熱情,你的手下也必然會充滿活力。

要善于支持創(chuàng)造性建議,充分挖掘員工聰明才智,使大家都想事,想干事,都創(chuàng)新,放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的建議,一旦受到否定,員工可能再也不敢提意見了,而且積極性也會受到損傷。誰提出的建議可以讓誰負(fù)責(zé)去落實,委以重任,如果有創(chuàng)意,有實效,還可以用他的姓名來命名,如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

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(作者單位:長江師范學(xué)院應(yīng)用技術(shù)學(xué)院 重慶 648003)

(責(zé)編:呂尚)