基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效管理研究述評(píng)

張麗萍　劉　靜

【摘要】 平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略績(jī)效管理和評(píng)價(jià)體系,其戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)源于組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。作為一種全新的績(jī)效管理工具,平衡計(jì)分卡自產(chǎn)生以來(lái),受到國(guó)際知名公司的青睞以及中介機(jī)構(gòu)的力舉,但也面臨一些國(guó)內(nèi)外學(xué)者的質(zhì)疑。本文梳理了有關(guān)平衡計(jì)分卡運(yùn)用于企業(yè)績(jī)效管理的研究文獻(xiàn),并對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)析,進(jìn)而提出了后續(xù)研究的思路。

【關(guān)鍵詞】 平衡計(jì)分卡;績(jī)效管理;評(píng)析;思考

一、引言

績(jī)效管理 ① 在企業(yè)管理中有著舉足輕重的作用,但是,就我國(guó)企業(yè)目前的績(jī)效管理總體建設(shè)來(lái)看,尚處于被稱之為績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)代。大量企業(yè)在嘗試推行績(jī)效管理時(shí),常常陷入困境:企業(yè)花費(fèi)大量的時(shí)間和精力卻得不到相應(yīng)的利益。這種現(xiàn)象與企業(yè)的管理現(xiàn)狀有關(guān),比如:最高決策層的授權(quán)和支持不足;主管的管理水平和能力不高;績(jī)效考核的結(jié)構(gòu)缺陷如績(jī)效考核而非“績(jī)效管理”等等。如何解決企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題亟待研究。

傳統(tǒng)的績(jī)效管理局限于從財(cái)務(wù)方面來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效,但在信息時(shí)代,實(shí)物資產(chǎn)對(duì)于公司的相對(duì)重要性己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)降低,它們僅僅是公司經(jīng)營(yíng)的必要條件,諸如人力資本、知識(shí)資本等無(wú)形資產(chǎn)才是公司成功的充分條件。今天,企業(yè)面對(duì)的是個(gè)新的充滿變化的操作環(huán)境。激烈的競(jìng)爭(zhēng)、全球化、客戶需求的多樣化、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的新型關(guān)系都需要企業(yè)不斷地創(chuàng)新,而創(chuàng)新的源泉是企業(yè)的人力資本和知識(shí)資本等無(wú)形資產(chǎn),但是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量方法無(wú)法評(píng)價(jià)這些無(wú)形資產(chǎn)。人們需要一種新的評(píng)價(jià)模式去評(píng)價(jià)公司的無(wú)形資產(chǎn),平衡計(jì)分卡正好在這樣的情況下應(yīng)運(yùn)而生,并逐漸引起理論界和實(shí)務(wù)界的關(guān)注。

二、理論淵源與相關(guān)文獻(xiàn)回顧

(一)卡普蘭和諾頓對(duì)平衡計(jì)分卡用于績(jī)效管理的開創(chuàng)性研究

平衡計(jì)分卡(balanced score card,簡(jiǎn)稱BSC)這一概念,自1992年由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和諾蘭諾頓公司執(zhí)行總裁戴維·諾頓提出,到現(xiàn)在已有16年的歷史。最初是為了從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度 ② 改善公司的績(jī)效管理。卡普蘭和諾頓于1992年發(fā)表在哈佛商業(yè)評(píng)論1-2月份上的文章《平衡計(jì)分卡——績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)》 ③ ,可謂平衡計(jì)分卡運(yùn)用于績(jī)效管理中的開山之作,它系統(tǒng)闡述了平衡計(jì)分卡用于績(jī)效管理,如何彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績(jī)效管理只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足,并構(gòu)建了平衡計(jì)分卡的基本理論框架。平衡計(jì)分卡用于績(jī)效管理這一概念提出以后,美國(guó)很多公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡來(lái)改善公司的績(jī)效管理,取得了很好的成效,如ECI半導(dǎo)體公司、蘋果電腦、南方貝爾、杜邦公司、通用電氣公司、惠普公司、DHL等等。這些公司在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中,發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡不僅可用以改善企業(yè)的績(jī)效管理,而且對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)流程的重組、領(lǐng)導(dǎo)力的提升以及學(xué)習(xí)型組織的建立等都能發(fā)揮重要作用。

卡普蘭和諾頓發(fā)表在哈佛商業(yè)評(píng)論上的第二篇文章《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》 ④就把績(jī)效管理和戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái),分析平衡計(jì)分卡怎樣能夠把公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套環(huán)環(huán)相扣的績(jī)效指標(biāo),豐富和發(fā)展了戰(zhàn)略績(jī)效管理理論。該文闡述了Rock water公司,一家全球性的工程建筑公司以及蘋果電腦公司,如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和使命來(lái)建立自己的平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo);同時(shí)介紹了FMC公司如何將平衡計(jì)分卡用作戰(zhàn)略變革以及戰(zhàn)略績(jī)效管理的工具,從而逐步把平衡計(jì)分卡提高到一個(gè)戰(zhàn)略的高度。而他們發(fā)表在哈佛商業(yè)評(píng)論上的第三篇文章《運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》 ⑤ ,則最終把績(jī)效管理看作戰(zhàn)略管理的一個(gè)支持系統(tǒng),闡述了平衡計(jì)分卡如何通過(guò)戰(zhàn)略管理的四個(gè)過(guò)程將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的日常行動(dòng)聯(lián)結(jié)起來(lái),探討了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的可行性和優(yōu)越性?？ㄆ仗m和諾頓的專著《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》以及《戰(zhàn)略中心型組織》都詳細(xì)闡述了平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略績(jī)效管理以及戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用。

(二)國(guó)外其它學(xué)者對(duì)基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理的研究

卡普蘭和諾頓兩位學(xué)者從整體性角度對(duì)平衡計(jì)分卡思想進(jìn)行了深刻闡述,但卻沒(méi)有建立起平衡計(jì)分卡應(yīng)用于績(jī)效管理的基本架構(gòu),對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)性的東西也很少描述。其后的一些學(xué)者則分別從以下四個(gè)角度探索了構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的細(xì)節(jié)性內(nèi)容。

1. 績(jī)效指標(biāo)的選擇。Lea和Parker指出,指標(biāo)應(yīng)該透明,容易理解。Lynch和Cross強(qiáng)調(diào),要關(guān)注指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。Globerson探索了指標(biāo)測(cè)量的方法,指出了一個(gè)設(shè)計(jì)良好的指標(biāo)所應(yīng)包含的9個(gè)要素。Fortuin則延續(xù)了Globerson的研究,又補(bǔ)充了4個(gè)要素。而Andy Neely (1997)在對(duì)前者的研究進(jìn)行總結(jié)分析的基礎(chǔ)上,提出了“績(jī)效指標(biāo)記錄量表”的概念,為設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)提供了一個(gè)完整的固定框架。

2. 探求指標(biāo)間的相互關(guān)系。如Ghalayini和Noble (1996)從定性化的角度對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了相互比較,指出了財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺點(diǎn)和不足。Neely在1999年指出了財(cái)務(wù)指標(biāo)受到批評(píng)的原因:鼓勵(lì)短期主義;缺乏戰(zhàn)略關(guān)注,不能提供有關(guān)質(zhì)量、反應(yīng)能力以及彈性的數(shù)據(jù);鼓勵(lì)局部觀點(diǎn);不能鼓勵(lì)持續(xù)發(fā)展等。Michail Kagioglou、Rachel Cooper、GhassanAouad

(2001)則研究各個(gè)指標(biāo)間的相互作用 ⑥ ,并通過(guò)對(duì)怎樣運(yùn)用平衡計(jì)分卡改善一家建筑行業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上,開發(fā)出了績(jī)效評(píng)估關(guān)系矩陣,績(jī)效評(píng)估矩陣可用于評(píng)估指標(biāo)的重要性以及指標(biāo)間的相互關(guān)系,它彌補(bǔ)了Letza (1996)等人對(duì)卡普蘭和諾頓模型缺陷的批判。盡管績(jī)效評(píng)估矩陣并沒(méi)有通過(guò)準(zhǔn)確的數(shù)學(xué)證明,但通過(guò)兩個(gè)公司的實(shí)際運(yùn)用發(fā)現(xiàn),它是一個(gè)更有效地建立績(jī)效指標(biāo)、形成對(duì)價(jià)值的認(rèn)識(shí)以及展示指標(biāo)重要性的基礎(chǔ)工具,是有效績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

3. 權(quán)重的設(shè)置。David Tarantino (2003)從實(shí)踐的角度介紹了企業(yè)怎樣開發(fā)自己的平衡計(jì)分卡,怎樣運(yùn)用AHP(Analytic Hierarchy Processing)技術(shù)為平衡計(jì)分卡上的每一個(gè)角度以及每一個(gè)角度內(nèi)的每一個(gè)指標(biāo)賦以權(quán)重,以及怎樣在此基礎(chǔ)上計(jì)算績(jī)效指數(shù)。

4. 績(jī)效管理過(guò)程。Bonnie P Stivers和Teresa Joyce (2000)闡述了績(jī)效管理的重要性以及平衡計(jì)分卡用于績(jī)效管理后,怎樣把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的績(jī)效指標(biāo),以提高企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)注性和文化適應(yīng)性。Preston Cameron (2002)介紹了在當(dāng)今動(dòng)蕩不安的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,在實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的過(guò)程中,必須考慮的四個(gè)關(guān)鍵因素——定義衡量框架、圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致意見、選擇和設(shè)計(jì)指標(biāo)、開發(fā)實(shí)施方案。Guido Koning (2004)則具體研究了企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí),必須有效管理的四個(gè)關(guān)鍵因素——聚焦、有效、連結(jié)、融合,同時(shí)提出了必須把計(jì)分卡融合進(jìn)績(jī)效管理系統(tǒng)中,才能形成有效的激勵(lì),才能調(diào)動(dòng)一切資源,向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。

(三)國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理的研究

除了國(guó)外學(xué)者的研究之外,國(guó)內(nèi)很多學(xué)者也研究了平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的運(yùn)用問(wèn)題。其中進(jìn)行系統(tǒng)介紹的著作不多,有些作者只是對(duì)基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理的某一個(gè)部分進(jìn)行了介紹。孫永玲、畢意文(2003)的著作《平衡計(jì)分卡——中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)踐》介紹了平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)的鏈接問(wèn)題。付亞和、許玉林(2003)在其著作《績(jī)效管理》中,對(duì)基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核技術(shù)進(jìn)行了理論探討。彭劍峰教授提出了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的五部分理論,其中提到了基于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考評(píng)體系;孫清華、趙景華(2008)認(rèn)為,平衡計(jì)分卡把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系,通過(guò)逐層分解的細(xì)化指標(biāo),同每個(gè)部門以及員工的個(gè)人工作結(jié)合起來(lái),并可以及時(shí)反饋,進(jìn)行調(diào)整,使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了保障。郭彥斌、李靜(2006)認(rèn)為,平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系突破了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系僅僅從財(cái)務(wù)層面上評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的局限性,可以綜合反映經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo)和定性質(zhì)指標(biāo)以及內(nèi)部與外部指標(biāo)等方面的績(jī)效評(píng)價(jià)情況。除此之外,其他一些學(xué)者的研究都散見于一些零星的評(píng)述性文章。如:有的學(xué)者用實(shí)例介紹了中國(guó)企業(yè)怎樣運(yùn)用平衡計(jì)分卡來(lái)構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)(如紅仁公司和光明乳業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)),有的學(xué)者對(duì)在中國(guó)如何應(yīng)用平衡計(jì)分卡提出了自己的建議,還有的學(xué)者從定性的角度剖析了我國(guó)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的失敗案例。

三、現(xiàn)有研究的評(píng)析及后續(xù)研究的思考

現(xiàn)階段,國(guó)內(nèi)的大多數(shù)文章都屬于一枝半葉的介紹性和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)性文章,雖然也有學(xué)者提出了基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建問(wèn)題,但大多是描述性、概括性的文字,沒(méi)有系統(tǒng)性、定量化、技術(shù)性的內(nèi)容,因此,這方面的系統(tǒng)研究還需要進(jìn)一步深入。

(一)平衡計(jì)分卡是否是經(jīng)營(yíng)管理中普遍適用的方法

雖然平衡計(jì)分卡在許多企業(yè)已經(jīng)成功應(yīng)用,而且有大量的資料記載成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例。但卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào),平衡計(jì)分卡的應(yīng)用遠(yuǎn)不是那么簡(jiǎn)單,而需要對(duì)其有關(guān)原理的全面理解、對(duì)新理念的接受和實(shí)施必要的變革。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),由于大多數(shù)企業(yè)、公司的治理并不完善,因此采用平衡計(jì)分卡來(lái)獲得中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)仍然是有待探討的問(wèn)題。

(二)平衡計(jì)分卡是否能增加企業(yè)價(jià)值?價(jià)值來(lái)源在哪里?

“很多論著都贊同平衡計(jì)分卡的價(jià)值,但很少研究與平衡計(jì)分卡相關(guān)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)價(jià)值的評(píng)估或斷言平衡計(jì)分卡優(yōu)于其他業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)”(Davis et al,2004, p136)。不管在理論界還是實(shí)務(wù)界,許多文獻(xiàn)都關(guān)注平衡計(jì)分卡定性的研究,很少有人采用實(shí)證定量研究方法來(lái)證實(shí)平衡計(jì)分卡的價(jià)值創(chuàng)造。簡(jiǎn)言之,這意味著兩個(gè)方面:“平衡計(jì)分卡是否能增加企業(yè)價(jià)值?價(jià)值來(lái)源在哪里?”

(三)平衡計(jì)分卡的通用(共性)指標(biāo)及其四個(gè)維度是否是有效的績(jī)效模型

調(diào)查顯示,越來(lái)越多的公司使用平衡計(jì)分卡,但對(duì)于其認(rèn)可的指標(biāo)、維度的可靠性和有效性以及平衡計(jì)分卡的設(shè)置和實(shí)施問(wèn)題卻知之甚少(Ittner, Larcker and Meyer2003)。對(duì)平衡計(jì)分卡是否是有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模型的實(shí)證研究一直以來(lái)很少得到關(guān)注,而這一點(diǎn)是卡普蘭和諾頓最初所強(qiáng)調(diào)的。因此,需要進(jìn)一步研究的問(wèn)題是:平衡計(jì)分卡的通用指標(biāo)和它的四個(gè)維度是否能代表業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模型的可靠性和有效性?

(四)平衡計(jì)分卡的具體運(yùn)用存在的問(wèn)題

財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合需要實(shí)踐的檢驗(yàn);平衡計(jì)分卡體系只是考慮了股東利益而忽視了利益相關(guān)者應(yīng)得的權(quán)益;平衡計(jì)分卡體系仍沿用股東財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo),并且將權(quán)益資本看成是免費(fèi)資本,尤其是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天,其未能把股東利益與經(jīng)營(yíng)者利益聯(lián)系起來(lái),未能使經(jīng)營(yíng)者注重資本的有效利用和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;運(yùn)用過(guò)多的指標(biāo)對(duì)一個(gè)主體進(jìn)行評(píng)價(jià)容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)無(wú)所適從?！?/p>

【主要參考文獻(xiàn)】

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注:

*基金項(xiàng)目:云南省哲學(xué)社會(huì)科學(xué)規(guī)劃項(xiàng)目《權(quán)證對(duì)云南省上市公司投融資體制影響研究》的階段性成果。

①企業(yè)績(jī)效管理是對(duì)企業(yè)整體績(jī)效、部門績(jī)效、員工績(jī)效等進(jìn)行系統(tǒng)考核、評(píng)估、診斷以及持續(xù)改進(jìn)的管理過(guò)程?？?jī)效管理包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效診斷、績(jī)效改進(jìn)、績(jī)效溝通輔導(dǎo)、績(jī)效激勵(lì)等在內(nèi)的一個(gè)完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過(guò)程?？?jī)效管理過(guò)程,既是對(duì)員工、管理者的檢驗(yàn)過(guò)程,也是對(duì)公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗(yàn)過(guò)程。

②財(cái)務(wù)層面的主要衡量指標(biāo)包括:營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值、現(xiàn)金流量、每股價(jià)格增長(zhǎng)等;客戶方面的主要衡量指標(biāo)包括:市場(chǎng)份額、客戶保持率、客戶取得率、客戶滿意程度、客戶盈利率;內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量指標(biāo)一般有:產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平、工藝改造能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、生產(chǎn)能力利用率、機(jī)器完好率、設(shè)備利用率、安全生產(chǎn)率、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品保修的期限和產(chǎn)品維修的天數(shù)等;學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面的衡量指標(biāo)包括:員工滿意度、員工知識(shí)水平、員工意見采納百分比、員工培訓(xùn)費(fèi)用、員工新產(chǎn)品產(chǎn)值率等。

③Robert.Kaplan and David.Norton:The balanced scorecard-measures that drive performance,Harvard Business Review, 1992.

④Robert.Kaplan and David.Norton: Putting the balanced scorecard to wok,Harvard Business Review, 1993.

⑤Robert.Kaplan and David.Norton: Using The balanced scorecard as a strategic magament system,Harvard Business Review,1996.

⑥例如,資本報(bào)酬率是財(cái)務(wù)層面的一個(gè)重要評(píng)價(jià)指標(biāo),要實(shí)現(xiàn)這個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo),必須通過(guò)增加銷售、吸引潛在顧客、保留現(xiàn)有顧客、擴(kuò)大市場(chǎng)份額等客戶衡量指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。那么,如何實(shí)現(xiàn)顧客的忠誠(chéng)呢?不斷創(chuàng)新新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品交付期可以保留顧客,而提高員工素質(zhì)是提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品的最好方法?？梢?平衡計(jì)分卡構(gòu)建的四個(gè)層面存在垂直的因果關(guān)系,即各層面是相互牽制的。