探究集團公司財務的管理模式

朱永慧

摘要:集團公司財務管理體制的核心是正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。集權(quán)基礎(chǔ)上適度的分權(quán)是集團公司對財務管理體制的現(xiàn)實選擇,將重大的財務決策權(quán)集中于母公司,這種管理體制既能保證集團公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、維護所有者的利益,又有利于調(diào)動各成員單位的積極性、提高集團內(nèi)部決策的有效性和及時性。

關(guān)鍵詞:財務管理體制集權(quán)分權(quán)集團公司

隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展,許多企業(yè)集團普遍存在諸如規(guī)模效益不佳,重復投資,資金運營效率低等問題。因此,如何管理好企業(yè)集團、發(fā)展企業(yè)集團,是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團的領(lǐng)導層所面臨的重要課題,而財務管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

1.集團公司財務管理體制的分類

在實際工作中,集團公司財務管理體制有集權(quán)式和分權(quán)式兩種。集權(quán)式財務管理體制是指集團公司的各種財務決策權(quán)均集中于母公司(集團公司總部),母公司對子公司進行嚴格控制和統(tǒng)一管理。子公司只是執(zhí)行母公司的財務決策,其籌資、投資、費用開支、利潤分配、資產(chǎn)處置等財務事項都由母公司統(tǒng)一管理。分權(quán)式財務管理體制是指母公司對子公司以間接管理為主,子公司擁有充分的財務管理權(quán)限,對資本籌集、資金運用、收益分配、資產(chǎn)重組等有充分的決策權(quán),母公司只給予適當?shù)闹笇А?/p>

無論是集權(quán)式還是分權(quán)式財務管理體制,都有其弊端。集權(quán)式財務管理體制下,子公司無財務決策的自主權(quán),其積極性和創(chuàng)造性容易受到挫傷。同時,由于最高決策層遠離經(jīng)營現(xiàn)場,信息掌握不全,容易造成決策低效率甚至失誤。分權(quán)式財務管理體制下,雖然子公司理財?shù)姆e極性得到發(fā)揮,但是財務決策權(quán)的過度分散,將不利于資源在各成員單位之間的調(diào)動,不利于資源的優(yōu)化配置。同時,各成員企業(yè)往往容易出現(xiàn)追求自身局部利益最大化而忽視集團整體利益的傾向,即所謂的“逆向選擇”,增加了母公司與各成員企業(yè)之間的矛盾和不協(xié)調(diào),影響集團公司方針、政策的貫徹及整體戰(zhàn)略目標的實施,甚至使集團陷入失控的境地。因此,上述兩種財務管理體制都是不足取的。集團公司財務管理體制的現(xiàn)實選擇應是:集權(quán)基礎(chǔ)上適度分權(quán)。

2.適度分權(quán)是當前財務管理體制的重要發(fā)展方向

集權(quán)基礎(chǔ)上適度分權(quán)的財務管理體制,其核心內(nèi)容是按照重要性原則對母公司與各成員單位的財務決策權(quán)進行適當劃分,有關(guān)方向性、戰(zhàn)略性以及對集團公司發(fā)展產(chǎn)生重大影響的財務問題,其決策權(quán)集中于母公司。決策權(quán)包括:金額較大的籌資、投資、資金調(diào)度、資產(chǎn)處置、對外擔保;資本變更處理;收益分配與虧損彌補;年度財務計劃的預決算審批等。對于戰(zhàn)術(shù)性財務問題,如成本管理、費用控制、營運資金管理等日常事務,由各成員企業(yè)各自運作管理,集團公司給予宏觀指導。

通常情況下,集團公司的規(guī)模都比較大,各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務也各有其特點,將所有財務權(quán)限都集中于母公司是不現(xiàn)實的。一方面,母公司財務人員的時間和精力有限,在他們遠離各子公司的情況下,不可能對企業(yè)日常財務活動進行統(tǒng)一管理;另一方面,每一個總部財務人員的知識面也是有限的,不可能對所有子公司的經(jīng)營業(yè)務都了如指掌,也不可能對所有事項進行高效決策。因此,在重大財務決策權(quán)集中的基礎(chǔ)上適度分權(quán),將一些戰(zhàn)術(shù)性財務問題的決策權(quán)下放到各子公司和分部。

適度分權(quán),能調(diào)動各成員單位的積極性,實現(xiàn)責、權(quán)、利的有機結(jié)合。集團公司是由各成員單位組成的,各成員單位經(jīng)濟效益是集團公司經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。將一些戰(zhàn)術(shù)性財務問題的決策權(quán)下放到各成員單位,能調(diào)動他們工作的積極性和創(chuàng)造性,促使他們合理使用資金、提高資金的利用效果,這不僅有利于各成員單位的發(fā)展,同時也有利于集團公司整體效益的提高。適度分權(quán),有利于提高決策工作效率及其質(zhì)量。母公司財務部門通常遠離子公司,子公司日常財務活動中發(fā)生的問題,若經(jīng)過請示匯報后再由母公司作出決策,則不僅影響決策的及時性而且影響決策的準確性。高層領(lǐng)導了解的信息是在傳遞過程中可能被扭曲的信息,而根據(jù)被扭曲的信息制定的決策是很難保證其質(zhì)量的;同時由于信息傳遞需要時間,所有財務決策權(quán)都集中于母公司,就會導致決策遲緩,延誤采取措施的最好時機。將日常財務決策及管理權(quán)下放于各子公司,能使子公司在日常管理中直接利用相關(guān)信息,強化日常財務管理,針對存在問題及時采取有措施,避免對企業(yè)的重大危害;同時,子公司管理人員通過日常財務決策權(quán)的使用,鍛煉了其管理能力,有利于在集團公司造就高層次的管理人才。

3.如何實現(xiàn)集權(quán)基礎(chǔ)上的適度分權(quán)

3.1根據(jù)集團公司規(guī)模的大小確定集權(quán)和分權(quán)的程度

當集團公司規(guī)模較小、業(yè)務比較單一、子公司數(shù)量不多,從而集團內(nèi)部關(guān)系較為簡單時,集團公司總部有條件和可能對子公司的財務事項實施集中控制,可以采取集權(quán)程度較高的財務管理體制。而當集團公司規(guī)模較大、經(jīng)營業(yè)務較多和子公司數(shù)量較多時,分權(quán)程度可適當提高。

3.2根據(jù)母子公司地理位置分布確定集權(quán)和分權(quán)的程度

子公司和分部在地理位置上比較集中的集團公司,母公司比較容易了解和掌握子公司和分部的具體情況,從而有條件對子公司和分支機構(gòu)進行較多的直接管理;相反,如果集團公司在地理位置上比較分散,該總部對下屬各單位鞭長莫及,對日常財務決策只有授權(quán)子公司或分部進行財務管理。分權(quán)程度提高有利于財務決策的效率。

3.3根據(jù)管理水平確定集權(quán)和分權(quán)的程度

子公司和分部財務管理人員的素質(zhì)也是影響集權(quán)和分權(quán)程度的一個重要因素。如果子公司財務管理人員的素質(zhì)較高,他們有能力解決工作中所遇到的一些實際問題,并能夠協(xié)助總公司財務政策的制定,采取分權(quán)程度較高的財務管理體制較為可行。反之,若子公司的財務人員業(yè)務素質(zhì)較低,獨立決策能力較差,則集權(quán)程度可適當提高。

總之,集權(quán)與分權(quán)程度的把握,應符合成本效益原則。無論是財務決策權(quán)的“集中”還是“分散”,都有其相應的“成本”和“利益”,在掌握集權(quán)與分權(quán)的程度時,應權(quán)衡各自的“成本”和“利益”,只有利益大于成本的財務管理體制,才是合理有效的。◆

參考文獻:

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