海外并購的誤區(qū)研究

劉　耕

摘要：近年來，我國海外并購不斷掀起新的高潮，引起世人矚目，但成功的并購卻不多見。文章論述了海外并購的背景和歷程，詳細(xì)分析了海外并購中常見的誤區(qū)，并提出相關(guān)的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：海外并購；國際投資；投資誤區(qū)；軟實力

一、海外并購的背景

近年來，我國海外并購動作頻頻，引起國內(nèi)外矚目，其中尤以聯(lián)想并收購113MPC業(yè)務(wù)、TCL收購法國湯姆遜、中海油競購美國尤尼科、中石油收購哈PK石油公司等為代表。我國企業(yè)之所以近幾年海外并購動作連連，是與中國和世界的發(fā)展密不可分的。

1改革開放為海外并購奠定了雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。貿(mào)易順差不斷擴大導(dǎo)致外匯儲備急速增長，2006年底。我國已有10 663億美元的外匯儲備，購買海外資產(chǎn)成為外匯儲備消化的有效渠道。股市的大幅攀升使大型國有企業(yè)從市場上籌集到了巨額資金，2007年，中國資本市場市值輕松一躍，從兩年前的三萬億達(dá)到三十萬億人民幣，超過了國民生產(chǎn)總值；人民幣的升值。更大大增強了企業(yè)的海外購買能力。

2企業(yè)自身國際化的要求。在全球經(jīng)濟一體化和生產(chǎn)要素新一輪配置重組的大背景下，企業(yè)的國際化意識尤為重要，站在全球角度考慮問題也是客觀需要?！度虻奈磥怼獊喼藿?jīng)濟的下一個挑戰(zhàn)》的作者弗蘭克·里可特認(rèn)為：中國企業(yè)這樣做是正確的。隨著世界市場的日益開放和持續(xù)的服務(wù)全球化，如果不具備全球化的經(jīng)營規(guī)模，就將面臨失敗的危險。對于眾多中國企業(yè)而言，競爭環(huán)境正在被強大的變革動力所改變，而在新競爭環(huán)境中勝出的關(guān)鍵，無疑是國際化戰(zhàn)略。

二、海外并購的歷程

中國企業(yè)的海外并購可追溯到20世紀(jì)80年代對外開放的初期。1984年，中銀集團和華潤集團聯(lián)手收購了香港康力投資有限公司，這是中國企業(yè)海外并購的第一案。波士頓咨詢公司2006年5月發(fā)布的研究報告指出，中國正在全球掀起第四次海外并購熱潮。第一次持續(xù)了大約10年，以海外投資為焦點。第二次為1996年～1999年，由香港回歸所引發(fā)，企業(yè)的關(guān)注點開始向海外擴張轉(zhuǎn)移。第三次開始于2000年，由于當(dāng)時很多合資企業(yè)的合同都已到期，中國公司紛紛將合資公司中的國外合作伙伴的股份收入囊中，這次熱潮主要以本地擴張為主；中國企業(yè)目前掀起的并購熱潮與第三次有所重疊，主要始于2001年底中國加入世界貿(mào)易組織之際。不同的是，海外擴張已占據(jù)主導(dǎo)地位，礦業(yè)、能源以及科技與通信成為最熱門的并購行業(yè)。2003年，我國公司的海外并購開支達(dá)28億美元，2004年則接近70億美元，2005年達(dá)到140億美元。

然而，并購并不是件簡單的事。雖然我國企業(yè)這幾年在海外并購動作頻頻，大手筆也不鮮見，但成功的企業(yè)并購卻不如人們所期望的那么多，有的企業(yè)甚至因此而陷入了困境。根據(jù)美國著名企業(yè)管理機構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，僅有20％的并購能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)最初的設(shè)想，而80％的并購都以失敗告終。比如我們熟知的TCL公司，因兩次大的海外并購，把集團帶進(jìn)了巨虧的泥潭。下面我們對導(dǎo)致中國企業(yè)海外并購失敗的常見誤區(qū)作一簡要分析。

三、海外并購的誤區(qū)

1忽視企業(yè)“軟實力”的建設(shè)。按照美國哈佛大學(xué)教授約瑟夫·S·奈的觀點，一個國家的綜合國力，既包括由經(jīng)濟、科技、軍事實力等表現(xiàn)出來的“硬實力”，也包括以文化、意識形態(tài)吸引力體現(xiàn)出來的“軟實力”。對于企業(yè)來說，也存在“硬實力”和“軟實力”的問題。

“中國還按照市場初期競爭規(guī)則進(jìn)行競爭的時候，全球競爭規(guī)則已經(jīng)變了”。商務(wù)部研究院跨國公司研究中心主任王志樂如此評論認(rèn)為。的確，中國企業(yè)走出去不能僅僅靠產(chǎn)品、靠成本優(yōu)勢。“中國企業(yè)在硬件和制度競爭力提升的基礎(chǔ)上，現(xiàn)在要進(jìn)入第三次提升，提升企業(yè)的責(zé)任理念、道德水準(zhǔn)等軟競爭力，做負(fù)責(zé)任的公司”，這或許是中國企業(yè)走出去面臨的最大挑戰(zhàn)。

“蜂擁而至的蝗蟲，它們降落在德國公司，吸干公司的血，然后振振翅繼續(xù)飛行”——德國一位高級官員將金融投資者如此形容。一些德國人也認(rèn)為，中國企業(yè)的并購只是為了獲得品牌、轉(zhuǎn)移產(chǎn)品、技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備。一旦轉(zhuǎn)移完成，中國企業(yè)馬上就將離開，賣空德國中小企業(yè)，從而留下了一個破產(chǎn)的企業(yè)。作為中國的投資者，我們不能給外人如此的印象。歐美優(yōu)秀企業(yè)在經(jīng)營思想方面有一個共同點一互利，在市場中要更多地考慮對方的獲利性。但我國的很多企業(yè)卻把追求利潤最大化作為企業(yè)的唯一目標(biāo)，只把服務(wù)作為手段，從而傾向于“一錘子買賣”。中國企業(yè)的海外擴張不應(yīng)該是排他性的，海外并購不能有“吃掉”對方的心理，只有融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，實現(xiàn)“本地化”，才能為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和政府所接受。

萬向集團公司總裁魯偉鼎的話值得我們深思：并購也要讓對方獲益：單純追求利潤最大化是一個公司的戰(zhàn)略錯誤，在跨國并購中我們一直堅持四個有利于的原則：有利于員工，有利于當(dāng)?shù)卣欣诠蓶|，有利于當(dāng)?shù)厣鐣?。并購表面上是人失我得，但是，兩者之間卻是合作行為，任何一次并購都是利益的再分配，沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，沒有和諧的團隊，不讓另一方獲益，并購是不能進(jìn)行下去的。

在現(xiàn)實中，我們也有一些企業(yè)的做法值得借鑒。南汽在競購羅孚過程中，主動和當(dāng)?shù)毓M(jìn)行了接觸，把整個收購方案跟工會做了溝通和充分的交流，取得了他們的支持。最后，連工會也認(rèn)為南汽拿出的是一套可行方案。收購了MG羅孚的資產(chǎn)以后，南汽把大部分零部件的制造放在中國來做，但也在英國保留了總裝配和油漆項目還保留了更為先進(jìn)的研發(fā)部分。這樣一方面可以將英國的技術(shù)和研發(fā)能力與中國制造業(yè)的低成本相結(jié)合，生產(chǎn)出有市場競爭力的產(chǎn)品：同時也通過兩地的互動使位于英國長橋的工廠復(fù)工，在英國創(chuàng)造出更多的就業(yè)機會。

2簡單地把獲得技術(shù)等同于獲得企業(yè)。核心技術(shù)缺失是中國企業(yè)心中的痛。吸取了“以市場換技術(shù)”策略的失敗教訓(xùn)后，我國許多企業(yè)采取了“以股權(quán)換技術(shù)”的做法，試圖通過跨國并購獲得核心技術(shù)，結(jié)果也不盡如人意。

全球的產(chǎn)業(yè)和技術(shù)是分層的，真正的核心技術(shù)、原始創(chuàng)新的知識產(chǎn)權(quán)，都掌握在西方發(fā)達(dá)國家手里。發(fā)達(dá)國家正是依靠一批擁有核心競爭能力的跨國公司，始終處于世界產(chǎn)業(yè)格局的上游。崛起的中國企業(yè)，不可能跟同領(lǐng)域的跨國公司成為真正的朋友。擁有先進(jìn)技術(shù)與核心技術(shù)的企業(yè)將具有強大的競爭力，誰愿意培養(yǎng)一個競爭對手?事實也證明，目前我國企業(yè)以獲取先進(jìn)技術(shù)為主要目的的并購鮮有成功。

渣打銀行投資銀行部中國區(qū)首席執(zhí)行官——成長青認(rèn)為，中國企業(yè)需要對技術(shù)來源慎重選擇，它們可能很難購買到國外大公司比較優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)，但完全有實力購買規(guī)模較小、擁有不錯技術(shù)的歐美公司或?qū)嶒炇遥合啾戎?，會比并購大公司相關(guān)業(yè)務(wù)及技術(shù)部門的國際化管理更容易。

3把“窩里斗”的戰(zhàn)場從國內(nèi)拓展到國外。在韓國雙龍重組案中，中國的藍(lán)星公司斜插一桿，令上汽不得不多

付出約1500億韓元的費用；圍繞沒落的英國品牌“羅孚”，上汽與南汽展開了針鋒相對的斗爭，結(jié)果是，上汽買下25車型、75車型及全系列發(fā)動機知識產(chǎn)權(quán)，南汽買下全部生產(chǎn)設(shè)備及部分產(chǎn)品，兩家中國車企圍繞著這家沒落的英國品牌展開了一系列針鋒相對的角力，以至于“鷸蚌相爭，漁翁得利”。上汽最想得到的“羅孚”品牌反倒被福特買走，典型的“鷸蚌相爭，漁翁得利”的現(xiàn)代版。

平心而論，中國企業(yè)“走出去”原本就前途未卜，如果再有“窩里斗”糾纏，處境就更加艱難，而對于風(fēng)險叢生的海外并購簡直就是雪上加霜。

相比之下，日本當(dāng)年在美國的并購大都沒出現(xiàn)過競購的局面。2004年TCL和聯(lián)想的跨國并購，都是在不存在其他買家的情況下獲得成功的，雖然不能將其看做定式，但還是有一定參考價值的。國內(nèi)的石油企業(yè)在海外并購方面也給我們作出了表率。

2005年，收購ENCANA的厄瓜多爾油氣資產(chǎn)的，就是由中石油、中石化組成的合資公司。雖然中石化在安第斯石油公司中所持有的股份并不高，但此舉開了中國國家石油公司海外聯(lián)合收購的先河。

4把“國內(nèi)可行”的作法當(dāng)作“世界通用”。我國公司在全球范圍內(nèi)尋找發(fā)展的機會，證明了企業(yè)的發(fā)展壯大。但我國公司主要依賴國內(nèi)生產(chǎn)要素的優(yōu)勢和國內(nèi)龐大的市場才成長到現(xiàn)有的規(guī)模，還不是真正意義上的跨國公司，缺少跨國、跨文化經(jīng)營的經(jīng)驗。一些企業(yè)通常把國內(nèi)可行的習(xí)慣做法搬到海外，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這套中國式的投資經(jīng)營理念與海外的環(huán)境格格不入，有的甚至引起法律糾紛。

早些年，華立集團收購了飛利浦在美國CDMA研究發(fā)展中心時。董事長汪力成為表示對一名核心員工工作的重視，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進(jìn)展。不到十天，這位美國員工提交了辭職報告。汪力成大惑不解：“我如此關(guān)心你，為什么你還要提出辭職”那位員工回答說：“你每隔兩天就發(fā)電郵給我，說明你對我不信任?！?/p>

在海外，中國企業(yè)給人的印象往往是產(chǎn)品價格低卻效率低下。而事實上，進(jìn)行跨國并購的中國企業(yè)往往是國內(nèi)業(yè)界的佼佼者，管理者傾向于將在國內(nèi)成功的經(jīng)營管理模式運用到被并購企業(yè)中去。然而，被并購的國外企業(yè)通常具有悠久的歷史，員工具有較強的種族優(yōu)越感。而且普遍對中國企業(yè)的認(rèn)同度低。為避免在被并購企業(yè)員工中造成強烈的抵制情緒，中國企業(yè)在海外并購中不能急于求成，要努力培養(yǎng)雙方認(rèn)同感，不能盲目排斥其原有的管理制度和做法。

四、結(jié)束語

我國已是世界上最大的經(jīng)濟體之一，企業(yè)理當(dāng)在世界經(jīng)濟舞臺上扮演更加重要的角色。西方國家已經(jīng)有100多年的并購歷史，但中國企業(yè)海外并購才剛剛起步，缺乏國際管理經(jīng)驗。在如何管理比自身規(guī)模大幾倍的國際企業(yè)方面無任何積累。目前，海外并購出現(xiàn)了一些問題，但我們不能因為前進(jìn)道路上的種種艱難險阻而減緩進(jìn)軍海外的腳步。中國企業(yè)走出去的路還很長，更精彩的樂章還在后面。