新形勢下企業(yè)集團財務管理模式的構建

葛風光

摘 要：隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立以及大型企業(yè)集團的出現(xiàn)，對企業(yè)集團的財務管理模式提出了新的要求。本文提出了我國企業(yè)集團財務管理模式存在的問題，分析了新經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)集團財務管理的影響，認為隨著財務管理的新變化，企業(yè)集團應建立與新經(jīng)濟環(huán)境相適應的星型集中化財務管理模式。

關鍵詞：新經(jīng)濟環(huán)境 企業(yè)集團 星型集中化 財務管理模式

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，大公司、大集團的作用日益重要，己經(jīng)成為現(xiàn)代工商企業(yè)的標志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，當今國與國之間經(jīng)濟實力的競爭，突出表現(xiàn)為大公司、大集團之間的競爭。因此，我國要在激烈的國際競爭中立于不敗之地，企業(yè)集團化發(fā)展無疑是經(jīng)濟發(fā)展與深化改革的必然選擇。近幾年來，通過改革、改組、改造和加強企業(yè)管理，我國一些大型企業(yè)集團有了可喜的發(fā)展，有些已進入國際市場。但也應該看到，我國企業(yè)集團在管理中還存在很多問題，尤其是財務管理模式失當，成為企業(yè)集團發(fā)展中遇到的普遍問題。在新形勢下，如何構建符合我國國情，適應新經(jīng)濟環(huán)境的企業(yè)集團財務管理模式，已成為企業(yè)家和財務學界等各方關注的焦點。

1.我國企業(yè)集團財務管理模式存在的問題

1. 1 財務管理模式不夠完善

在財務控制的集分權模式上，我國的企業(yè)集團兩極分化嚴重?，F(xiàn)行的集團財務管理模式要么過度集權，把成員企業(yè)當作附屬工廠或車間，整個集團則當作一個大企業(yè)管理，“統(tǒng)一領導”的財務原則絕對化；要么過度分權，大量的財務控制權下放到子公司，任其自由發(fā)展。集團公司無法對整個企業(yè)集團實施有效的控制，不能從企業(yè)集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來安排投資和籌資活動，集團整體利益受損，使集團內(nèi)部財務政策不能達到一致。體現(xiàn)在投資上，便是整個集團投資規(guī)模失控，投資結構欠佳，有的項目因資金分散而擱淺，有的項目卻又出現(xiàn)重復投資，致使投資效益下降，經(jīng)營風險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結構不夠合理，導致利息支出增加，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理實際上阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系企業(yè)集團的重要紐帶——資金紐帶松弛，導致企業(yè)集團缺乏內(nèi)部凝聚力，各成員企業(yè)貌合神離，大大削弱了整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

1.2 企業(yè)集團資金運作不規(guī)范

目前，企業(yè)集團的資金運作存在以下問題：

1.2.1 企業(yè)集團資金條塊分割嚴重。一些企業(yè)集團仍未超出以某種契約關系為聯(lián)系紐帶而進行資本營運，其實質(zhì)仍是行政命令虛擬的企業(yè)聯(lián)合形式，集團內(nèi)部各成員仍嚴格劃分勢力范圍，較難實現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，難于發(fā)揮集團大資金的作用。

1.2.2 企業(yè)集團存量資金盤活效果差。由于計劃經(jīng)濟模式下的“重產(chǎn)值、輕效益、重外延、輕內(nèi)涵、重投入、輕產(chǎn)出”的慣性作用，使得企業(yè)內(nèi)部可以盤活的資金賬面金額大，但實際盤活余地少，從而影響到存量資金效果。

1.2.3 企業(yè)集團內(nèi)部聚積大量的沉淀資金。目前，大多數(shù)企業(yè)集團在資金上存在兩種現(xiàn)象:一方面，資金短缺嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展;另一方面，卻又有大量資金沉淀在企業(yè)，活錢變成了死錢，不能發(fā)揮資金的增值效應。

1.3 財務控制缺乏一體性

財務控制主要是按照所有者意圖，根據(jù)有關法規(guī)、制度和標準，通過控制集團母公司及其子公司的財務活動和財務關系，促使與財務活動有關的各方面按照財務要求的行為規(guī)范去活動。它是企業(yè)集團財務管理不可缺少的組成部分，應貫穿于企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。但從我國目前的情況看，企業(yè)集團的財務控制主要集中于事后控制，往往缺乏至關重要的事前預算和事中控制。許多企業(yè)集團在事前決策形成之后，對于進一步的財務控制工作往往注重于年度利潤規(guī)劃，滿足于制定出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性目標，而沒有進一步將決策具體化，編制出據(jù)以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算。

1.4 缺乏健全有效的財務監(jiān)控

目前我國企業(yè)集團內(nèi)部各級企業(yè)普遍存在財務報表嚴重不實，濫投資，亂分配，截流利潤，私設“小金庫”，濫發(fā)獎金，搞帳外經(jīng)營等財務上的失控現(xiàn)象，子公司的財權過度分散僅僅是導致以上現(xiàn)象產(chǎn)生的原因之一，對分散的財權缺乏強有力的監(jiān)控是另一個重要的原因。權力失去監(jiān)控和制約就會產(chǎn)生腐敗，這己經(jīng)被人們所認同。同樣，母公司賦予子公司的各項財務權限失去必要的監(jiān)控，也會成為滋生子公司內(nèi)部違法亂紀行為的溫床，上述各種損害企業(yè)集團的利益的現(xiàn)象的出現(xiàn)，也就成為必然。

2.新經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)集團財務管理的影響

在經(jīng)濟全球化和區(qū)域經(jīng)濟一體化的經(jīng)濟環(huán)境下，原來建立在物質(zhì)資本基礎上的傳統(tǒng)財務管理模式，不論是在管理理念、目標，還是在管理的內(nèi)容、手段上都受到很大的沖擊，必須進行改革才能更好地適應新的環(huán)境。

2.1 企業(yè)集團財務管理理念的變化

2.1.1 樹立開放式的財務管理理念。在工業(yè)經(jīng)濟下財務管理的內(nèi)容僅局限于企業(yè)集團內(nèi)部，是封閉式的。而在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)集團的供應鏈涉及的內(nèi)容將不僅僅局限于企業(yè)集團內(nèi)部的資源，而是拓展到了企業(yè)外部，包含了集團的供應商和客戶等。財務管理作為一項貫穿企業(yè)集團各項經(jīng)營活動的管理活動，也必然貫穿了集團供應鏈的始終，從封閉式走向開放式，關注企業(yè)集團內(nèi)、外部的信息。

2.1.2 樹立動態(tài)的財務管理理念。傳統(tǒng)企業(yè)集團財務管理的方法都是采用靜態(tài)財務管理的方法。在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)集團可以利用高速快捷的信息傳遞，實現(xiàn)動態(tài)財務管理。將財務管理從事后的靜態(tài)核算發(fā)展到事前的動態(tài)核算，提高會計信息的價值。

2.1.3 樹立理性的財務管理理念。由于不能實現(xiàn)信息完全共享，傳統(tǒng)企業(yè)集團財務管理的決策很多時候都是基于經(jīng)營者的經(jīng)驗做出的判斷。而在新經(jīng)濟時代，企業(yè)集團內(nèi)的信息流通快捷，管理者可以與所屬企業(yè)進行實時信息溝通，從而根據(jù)客觀條件做出理性的決策。

2.2 企業(yè)集團財務管理內(nèi)容和手段的變化

2.2.1 籌資內(nèi)容的變化。工業(yè)經(jīng)濟下企業(yè)主要是籌集物質(zhì)資本和貨幣資本，而在新經(jīng)濟時代的籌資戰(zhàn)略中，在不斷拓展籌資渠道和籌資方式的同時，還應加強智力資本的籌集，將籌集智力資本作為其財務管理的重要起點。

2.2.2 投資內(nèi)容的變化。在工業(yè)經(jīng)濟下主要是對有形資產(chǎn)的投資，而在新經(jīng)濟時代，企業(yè)的資產(chǎn)結構有了很大變化，以知識為基礎的專利權、商標權、商譽及非專利技術等無形資產(chǎn)以及以人才開發(fā)和引進為主的人力資產(chǎn)所占比例大大增加。因此，未來企業(yè)的投資重點是搞好無形資產(chǎn)、人力資產(chǎn)投資。

2.2.3 財務管理手段的變化。在新經(jīng)濟中，企業(yè)財務管理的環(huán)境變得越來越復雜，傳統(tǒng)的財務管理手段也需要創(chuàng)新。網(wǎng)絡財務是以網(wǎng)絡技術為手段，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下實施財務核算、分析、控制、決策和監(jiān)督等的現(xiàn)代財務管理新模式。它將現(xiàn)代網(wǎng)絡技術與財務管理技術有機結合，標志著個高科技含量的財務管理時代的到來，是適應新經(jīng)濟的要求的。

3.企業(yè)集團財務管理模式構建對策

在新經(jīng)濟環(huán)境下，外部激烈的市場競爭要求企業(yè)集團采用新的組織結構，組織結構的變化必然會引起財務管理模式的變化。新的組織結構需要實行集中化的財務管理加強對下層級的財務監(jiān)控與調(diào)控的能力。針對目前財務管理模式的不足，結合知識經(jīng)濟下財務管理的新變化，企業(yè)集團應該建立星型集中化的財務管理模式。

3.1 星型集中化模式的構建原理

該模式主要通過在集團公司總部設立財務中心來實現(xiàn)集中化管理。以財務中心為核心，集中對集團內(nèi)各級子公司財務機構的活動進行管理、綜合平衡，這種管理實行的是地位均等的管理，不存在由于母公司間接控股而不對其進行直接管理的情況。星型結構主要體現(xiàn)在財務管理的組織結構上，各子公司仍有經(jīng)營的自主權，它們通過網(wǎng)絡直接和母公司聯(lián)系，參與集團的決策并向母公司進行信息的反饋。母公司財務中心是從集團的角度優(yōu)化配置集團內(nèi)所有資源，對子公司的財務活動進行監(jiān)控，但是各子公司仍能有經(jīng)營的自主權。這種情況下的財務中心可根據(jù)具體的財務職能劃分若干個分部，各個職能分部可以通過財務中心的數(shù)據(jù)庫獲取自己管理范圍內(nèi)的財務數(shù)據(jù)。職能分部做出的決策信息也可以迅速傳遞到子公司的財務機構。

3.2 星型集中化財務管理模式的運作

3.2.1 樹立新觀念。在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)集團生存的經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境、金融環(huán)境的改變使集團的理財環(huán)境更加復雜。此外，電子商務、電子貨幣的出現(xiàn)、虛擬企業(yè)的組建等，都帶來了新的財務風險。為此，企業(yè)集團應樹立競爭合作、戰(zhàn)略管理和風險管理的觀念，在激烈的市場競爭中協(xié)調(diào)與其他企業(yè)之間的財務關系;并站在戰(zhàn)略管理的高度，從集團長遠目標和全局利益出發(fā)，借助先進的信息監(jiān)控手段，對環(huán)境變化帶來的不確定因素進行科學預測與分析，采取各種防范措施，使可能遭受的風險損失盡可能降到最低限度。

3.2.2 采用新技術——網(wǎng)絡財務。星型集中化的財務管理模式需要將網(wǎng)絡技術應用于財務管理中，從而解決如企業(yè)集團跨地區(qū)財務數(shù)據(jù)傳遞、財務報表合并、動態(tài)分析財務及資源狀況等系列問題。網(wǎng)絡財務管理主要是通過網(wǎng)絡財務軟件來執(zhí)行完成的，而網(wǎng)絡軟件將完成如下財務與業(yè)務的協(xié)同管理、在線管理與電子商務管理，通過網(wǎng)絡財務軟件實現(xiàn)事中動態(tài)會計核算與在線經(jīng)濟資源管理，實現(xiàn)企業(yè)對分支機構的遠程財務管理、物質(zhì)管理及諸如遠程報表、報賬、查賬等遠程控制行為。通過網(wǎng)絡財務管理可以實現(xiàn)以下功能:網(wǎng)絡財務信息的共享，在線管理，集中式管理，財務管理與其他業(yè)務處理的協(xié)同，動態(tài)核算管理。

3.3 星型集中化財務管理模式的實現(xiàn)

要實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務管理模式到星型集中化財務管理模式的演變，必須經(jīng)歷三個階段。

3.3.1 集團內(nèi)部財務流程的再造。在星型集中化財務管理模式下財務中心對集團內(nèi)的所有財務資源進行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一調(diào)配，這需要建立扁平化的財務管理組織結構，而星型的組織結構剛好可以滿足上述要求。星型組織結構以財務中心為核心，向外輻射建一級、二級、三級子公司財務機構。各層級的子公司財務機構通過網(wǎng)絡直接與財務中心相聯(lián)系，這樣就減少了下屬單位人員與費用的支出，可以整合集團的財務資源，實現(xiàn)針對集團整體的財務管理，從而有效利用企業(yè)集團的財務資源，提高企業(yè)集團財務管理的效率和效益，保證集團財務戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3.3.2 集團內(nèi)部財務與業(yè)務的協(xié)同。內(nèi)部協(xié)同業(yè)務是對企業(yè)集團全程業(yè)務的協(xié)同，從網(wǎng)上采購到網(wǎng)上銷售、網(wǎng)上服務、網(wǎng)上考勤等，以及財務部門的預算控制、資金管理、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上結算等工作的協(xié)同進行。這可以打破集團內(nèi)部各部門的界限，從集團整體利益出發(fā)，總體協(xié)調(diào)集團各部門的利益，從而實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益最大化。

3.3.3 集團外部財務與業(yè)務的協(xié)同。集團外部財務與業(yè)務的協(xié)同可以通過虛擬企業(yè)來實現(xiàn)。虛擬企業(yè)是種動態(tài)的短期戰(zhàn)略聯(lián)盟，由幾個有共同目標和合作協(xié)議的公司構成。以網(wǎng)絡為依托，虛擬企業(yè)突破了企業(yè)的有形界限，可以實現(xiàn)與供應鏈的協(xié)同，如網(wǎng)上查價、網(wǎng)上催賬;與社會部門的協(xié)同如網(wǎng)上銀行、網(wǎng)上保險、網(wǎng)上報稅、網(wǎng)上報關等。通過協(xié)同處理，使集團的財務資源與業(yè)務運作直接掛鉤，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。

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