企業(yè)并購中核心員工的留用及管理策略

葉 濱 黃 欣

摘要:當(dāng)今,兼并、收購是市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)資產(chǎn)重組最重要的方式,企業(yè)并購會產(chǎn)生多方面的直接收益,然而并購會產(chǎn)生許多風(fēng)險。由于核心員工流失而造成的人力資源風(fēng)險就是其中之一,核心員工的人數(shù)不多,卻是能力最強(qiáng)、最具戰(zhàn)略意義的員工,往往是人員流動中最先流失的。在企業(yè)并購中若失去了核心員工,并購也就沒什么價值可言了。因此,并購后,通過各種激勵機(jī)制對核心員工保留和續(xù)任,并使其發(fā)揮出能力已是關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞:核心員工;人才管理;激勵機(jī)制;職業(yè)生涯

企業(yè)在進(jìn)行并購活動的過程中免不了會因人力資源變動產(chǎn)生風(fēng)險,企業(yè)的人力資源面臨著諸多不確定因素,從而可能產(chǎn)生引起企業(yè)遭受損失的人力資源變異。這是由并購活動及人力資源本身的不確定性決定的。一般來說,企業(yè)并購意味著未來發(fā)展面臨著很大的不確定性。同時人力資源是能動資產(chǎn),也具有不確定性,這兩者決定了人力資源很容易在并購過程中發(fā)生變異。人力資源是企業(yè)的核心資源,如果并購企業(yè)對被并購企業(yè)人力資源情況了解不夠,缺乏新的人力資源調(diào)整規(guī)劃,可能產(chǎn)生的一個重要問題就是核心員工大量流失。

一、留用核心員工的重要性

(一)核心員工的內(nèi)涵

核心員工是指他們的工作崗位要求有較長時間的教育和培訓(xùn),必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能,或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營管理才能,如財(cái)務(wù)總監(jiān)、優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)人員及銷售經(jīng)理。一旦離職,將會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營,而他們空缺的工作崗位難以找到合適的人選來填補(bǔ)。如果引進(jìn)新人培養(yǎng),其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會很高。達(dá)不到當(dāng)初企業(yè)并購時預(yù)期的價值。

(二)核心員工的重要價值

空缺了核心員工的企業(yè),如同空殼,并購的價值大打折扣。核心員工是企業(yè)的稀缺資源,是企業(yè)核心競爭力的根本來源,要培育和增強(qiáng)核心競爭力,就應(yīng)重視對核心員工的人力資源管理。并購當(dāng)中,人員的流動率較高。因此,HR部門要盡量幫助企業(yè)留住核心員工。

(三)核心員工的確定

在明確核心員工的重要價值后,HR部門必須準(zhǔn)確界定哪些是核心員工。首先要通過大量的調(diào)查,收集高潛質(zhì)員工資料。在正式確定之前,與被購部門和接收部門主管分別進(jìn)行溝通。從被并購企業(yè)了解原部門的核心員工;從并購企業(yè)了解將來崗位所需要的專業(yè)人員的數(shù)量,需具備的素質(zhì),和接收部門已具備的相關(guān)人力資源。其次是經(jīng)過充分的溝通,各組織幫助部門主管或領(lǐng)導(dǎo)層鑒定誰是最適合該崗位的人選,將主動推薦的在本組織中最優(yōu)秀的員工進(jìn)行篩選。

二、留用核心員工的具體策略

(一)為核心員工提供職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

在發(fā)達(dá)國家一些大型企業(yè)非常注重指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì),并與員工共同努力,促進(jìn)其個人計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。核心員工與企業(yè)更多地體現(xiàn)為合作關(guān)系,渴望發(fā)揮,實(shí)現(xiàn)自我價值。對于并購企業(yè)而言,重新幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì),可以大大提升一些核心員工對企業(yè)的忠誠度。若讓他們感到在這里個人職業(yè)發(fā)展前途可觀,就會安心于目前工作,并促進(jìn)其努力發(fā)揮最大工作潛能。

(二)注重創(chuàng)造優(yōu)良的工作環(huán)境

核心員工所要求的不只是加入到企業(yè),他們更注重有創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)會,需要能全身心投入的工作環(huán)境。建設(shè)一個尊重能力、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化,形成一個有利于人才發(fā)揮才智潛能的工作氛圍,已成為企業(yè)吸引和留住核心員工、特別是高級核心員工的關(guān)鍵。由于企業(yè)重視提供一個非常有彈性的工作環(huán)境,大大提高了員工的滿意度,離職率大幅度下降。留住了并購企業(yè)的核心員工,也為自己減少了一批競爭對手。

(三)實(shí)施股權(quán)激勵,推行員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)

員工持股計(jì)劃是,在企業(yè)內(nèi)部或外部設(shè)立專門機(jī)構(gòu)(員工持股會或員工持股信托基金ESOFT),這種機(jī)構(gòu)通過借貸方式形成購股基金,幫助員工購買并取得本企業(yè)的股票,進(jìn)而使本企業(yè)員工從中得到一定比例、數(shù)額的股票紅利,同時調(diào)動員工參與企業(yè)經(jīng)營的積極性,并對企業(yè)經(jīng)營者形成約束。股票期權(quán)通常是指企業(yè)經(jīng)過股東大會的同意,賦予經(jīng)理人員或技術(shù)骨干一種選擇權(quán)利,允許他們在特定時期內(nèi)以事先確定的價格即行權(quán)價購買一定數(shù)量的本企業(yè)股票,期權(quán)持有人到期可以行使或放棄這個權(quán)利。在股票期權(quán)計(jì)劃下,如果企業(yè)經(jīng)營得利,其股價上漲,經(jīng)理人員或技術(shù)骨干屆時就可以行使股票期權(quán)所賦予的權(quán)利,以既定的較低價格購買既定數(shù)量的本公司股票,享受股票升值帶來的利益增長。實(shí)施股票期權(quán)制對于核心員工具有更大的激勵作用。企業(yè)并購是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的一次重大變革,并購企業(yè)應(yīng)抓住變革機(jī)遇,全面實(shí)施員工持股計(jì)劃及股票期權(quán),以從產(chǎn)權(quán)上建立起對核心員工的激勵機(jī)制。

(四)工作內(nèi)容激勵制

有意識地在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行崗位輪換,既有利于個人發(fā)掘潛能,找到自己最適合的崗位,亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。同時使工作豐富化和擴(kuò)大化,讓核心員工對工作保持興奮度,激發(fā)他們的才智去解決問題,通過工作內(nèi)容激勵工作熱情。

(五)提供具有競爭力的薪酬

薪酬是員工衡量自我價值的尺度之一。核心員工也是同業(yè)競爭對手爭奪的對象。企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格,為核心員工提供豐厚的薪酬。這種薪酬不僅表現(xiàn)為比本企業(yè)的普通員工高,也不應(yīng)低于人才市場上同崗位的平均水平。在某些情況下,事業(yè)的成敗往往掌握在幾個核心員工的手里,所以必要的投資是值得的。

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(作者單位:軍事經(jīng)濟(jì)學(xué)院襄樊分院基層財(cái)務(wù)系)