寧高寧:玩轉(zhuǎn)糧油巨無霸

河 伯

作為最“長壽”的紅籌老總,寧高寧以其在資本市場的長袖善舞,被譽為“紅色摩根”或“并購大王”。

2004年12月,國務(wù)院正式發(fā)文,決定寧高寧接替超限“服役”半年的中國糧油食品集團公司(下稱“中糧集團”)董事長周明臣。以國務(wù)院名義任命一位國有大型企業(yè)的董事長并不多見,而且這一任命甚至不為中糧集團的高層知曉。

此前,寧在華潤(集團)有限公司(下稱“華潤集團”)做了近18年的掌門人。不但見證了香港回歸的10年,經(jīng)歷了1997年亞洲金融風(fēng)暴,更是操刀把這家業(yè)務(wù)龐雜多元的紅籌企業(yè)成功轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)、清晰的國際化公司。

憑良心做事的“并購大王”

早年就讀于美國匹茲堡大學(xué)獲MBA學(xué)位的寧高寧,善于從國際的視野來思考問題,在資本市場傾向于大規(guī)模并購。他在華潤集團的一系列整合收購,凸顯了其作為一個職業(yè)管理者獨特的手法。

寧高寧第一個大手筆是收購萬科。如今華潤集團的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)總資產(chǎn)中已經(jīng)占到了38%的比重。之后,在寧高寧帶領(lǐng)下,華潤集團開始對啤酒業(yè)、零售、電力、紡織發(fā)動大規(guī)模進軍。在啤酒業(yè),從1994年收購沈陽雪花,到2004年3月收購錢江啤酒70%的股份,前前后后36次并購,次次攪動國內(nèi)啤酒行業(yè)的神經(jīng)。

在零售業(yè),2002年7月,華潤創(chuàng)業(yè)收購萬佳百貨65%股權(quán),并將華潤超市與萬佳百貨重組,更名華潤萬家,此后對江蘇蘇果超市等都在華潤萬家的基礎(chǔ)上展開。

在電力行業(yè),2001年6月,斥資12億元投資湖南鯉魚江電廠,迄今為止,華潤在內(nèi)地已投資了45家電廠,“僅股本金的投資就100多個億”。而在國內(nèi)紡織業(yè)普遍出現(xiàn)虧損開始走下坡路的時候,華潤卻“反?！钡剡M入紡織業(yè)。2000年,華潤斥資1.1億元連續(xù)收購了6家紡織廠。

迄今為止,華潤集團已經(jīng)擁有70萬錠紗錠生產(chǎn)能力,布機4600臺。高風(fēng)險高收益的高科技業(yè)也成為華潤涉足的重要領(lǐng)域。2002年9月,華潤集團旗下上市公司華潤勵致(1193.HK)宣布收購江蘇無錫華晶電子有限公司,截至2003年12月31日,華潤勵致營業(yè)額20.44億港元,盈利1.88億港元,比上年同期分別增長了71%及12%。

據(jù)統(tǒng)計,到2000年宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時,華潤集團旗下已經(jīng)有10家上市公司,總資產(chǎn)約500億港元,其中90%是來自香港。而據(jù)2004年華潤集團宣布的數(shù)字:2003年華潤集團內(nèi)地的營業(yè)額第一次超過了香港,集團總資產(chǎn)達807億港元。

在買賣雙方都沒有經(jīng)驗的情況下,寧高寧承認,有些時候并購國有資產(chǎn)的作價并不準(zhǔn)確。以1993年他向沈陽政府收購雪花啤酒廠55%股權(quán)為例,當(dāng)時雙方都不知道應(yīng)如何出價,只能硬著頭皮找來華潤集團財務(wù)部的會計師、投資銀行的專家和教科書,用了整整兩個星期擬定出雪花啤酒廠的報價,并成功收購雪花啤酒。

然而,一年后發(fā)現(xiàn)這個報價計算原則是錯的,但按這個誤打誤撞的報價也創(chuàng)造了中國一大啤酒公司——華潤啤酒集團。如何才可以避免賤買賤賣國有資產(chǎn)?“憑著良心吧,最后的目標(biāo)必須是提高股東利益,華潤也好中糧也好,國家股東也好小股東也好,也不能太多顧慮,否則什么都不能做了。”

不善資本運作的糧油巨無霸

中糧集團有五大塊業(yè)務(wù):中糧糧油(大米、小麥、油糖、玉米、啤酒原料)、中糧國際(油脂、酒業(yè)、面粉、金帝巧克力、糧谷貿(mào)易、果菜水產(chǎn)、食品貿(mào)易、飲料)、鵬利國際(物業(yè)、酒店、房地產(chǎn)、亞龍灣)、中糧金融(財務(wù)公司、中英人壽、中怡保險、期貨經(jīng)紀)和中糧發(fā)展(包裝、肉食、船務(wù))。盡管已經(jīng)把貿(mào)易、食品加工、金融、地產(chǎn)酒店確定為四大主營業(yè)務(wù)板塊,但總體上看還是略顯臃腫。

事實上,周明臣卸任之后,也有一些未了的心愿。一是在中糧總部層面以增資擴股形式,引入大型國企、國內(nèi)銀行、基金等作為發(fā)起人,進行股份制改造,引入發(fā)起人所持股份不超過中糧全部股權(quán)的20%;二是各主要發(fā)起人派代表進入董事會,完善法人治理結(jié)構(gòu);三是建立包括中高層管理人員持股、員工激勵計劃在內(nèi)的薪酬制度,深化人事制度改革;四是在中糧集團下屬的各經(jīng)營層面引入戰(zhàn)略合作伙伴,共同發(fā)展現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)。

一紙調(diào)令,讓資本市場上長袖善舞的寧高寧接掌中糧集團,一方面,將使正加緊締造金融帝國的中糧集團如虎添翼;另一方面,似乎也是對“華潤發(fā)展模式”的一種肯定?！爸屑Z正處于一個重要關(guān)頭,正由國內(nèi)企業(yè)向世界型企業(yè)轉(zhuǎn)型,寧高寧的擔(dān)子非常重?！北本┕ど檀髮W(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究所所長陳及說。事實上,寧也很清楚國資委方面調(diào)任他的用意,“我希望為新公司(中糧集團)做多些資本市場的工作”。此外,業(yè)內(nèi)分析,寧高寧空降中糧集團,同時還肩負著對作為中央直屬企業(yè)的中糧集團進行改制和突出主業(yè)的任務(wù)。

2004年12月14日,在中央企業(yè)負責(zé)人會議上,國資委主任李榮融特別強調(diào)了國有企業(yè)要突出主業(yè)的問題。他說,中央企業(yè)不能在本行業(yè)進入前三名,就無法成為骨干、支柱。對不是行業(yè)排頭兵的企業(yè),下一步就要通過資產(chǎn)、資本流動進行調(diào)整。為推動中央企業(yè)突出主業(yè),做強做大。其中就提到,“中糧雖是中國糧食企業(yè)的巨無霸,并曾連續(xù)10年入選全球500強,但其差距依然十分明顯”。

“作為一個老國有企業(yè),中糧對資本市場的認識和把握能力并沒有像它做實業(yè)那么強?！笔聦嵣?除了中糧國際(0506.HK),中糧集團在資本市場上幾乎沒有太大作為。

1998年,中糧集團獲批在國內(nèi)A股上市,但中糧集團卻放棄了這一機會,選擇了赴香港分步實施整體上市計劃。中糧集團將除糧、油、糖等政策性業(yè)務(wù)外的300多億元資產(chǎn),一攬子并入香港全資子公司——中糧香港有限公司,再分批注入集團在香港的兩個上市公司中糧國際和鵬利國際,由這兩個公司按業(yè)務(wù)類別,統(tǒng)一經(jīng)營管理中糧集團境內(nèi)外資產(chǎn)。

其后,鵬利國際由于股票成交長期不活躍,股價遠遠低于每股凈資產(chǎn),2003年8月正式退出香港股市,首開紅籌股退市的先河。2004年10月,中糧集團溢價25%受讓深寶恒(000031)2.78億股國有股。分析人士認為,中糧集團收購深寶恒應(yīng)該與后者的主業(yè)(房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營)有關(guān),并將致力于把深寶恒發(fā)展成為集物流、倉儲、貿(mào)易、采購、地產(chǎn)物業(yè)為一體的上市公司,“倉儲、物流等也是中糧的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),這一部分如果能夠增值,對中糧整個產(chǎn)業(yè)鏈加強都會有好處?！?/p>

為了力推進公司整體上市,中糧集團一度加大過并購的力度,但在2004年下半年成功并購中國土蓄進出口商會(下稱“中土蓄”)后,卻在購買ST新疆屯河(600737)的想法中擱淺。

“紅色摩根”打造中國糧油產(chǎn)業(yè)第一品牌

《二十六只貓和一只虎》是寧高寧在擔(dān)任華潤集團掌門人時寫的一篇文章,在商圈里流傳甚廣:山里有一只惡狼遇到二十六只貓,面對眾多的貓,狼不免心存畏懼,但迫于饑餓,它還是壯著膽子向一只貓下了手。貓雖多,但無法合力相救,終難逃厄運,結(jié)果全部被狼吃掉。嘗到甜頭的狼每日食貓一只,頗感滿足。又一日,狼偶遇一虎,誤認為貓,欲食之,終被虎食?！按筘埛秦?貓大成虎,一只虎的力量遠超過二十六只貓?！彼眠@個生動的比喻解釋了資本市場的魔力和奧秘。

“有效地利用資本的力量壯大自己”,執(zhí)掌華潤集團如此,在中糧集團寧高寧也仍然推進這種經(jīng)營思路。為此,他沒有停止過并購腳步:重組中土畜、合并中谷、入主新疆屯河??到2007年年底中糧集團同樣已擁有了多家上市公司,儼然形成了資本市場上的“中糧系”版圖。

在寧高寧空降到中糧集團之前,根據(jù)國資委的要求,中土蓄并入中糧集團,成為集團全資子公司。兩家剛剛合并的公司給初到中糧集團的寧高寧帶來了一個比較大的挑戰(zhàn)。

2005年年初,此前由于華融托管新疆屯河后導(dǎo)致企業(yè)處置權(quán)轉(zhuǎn)移而擱淺的中糧集團重組新疆屯河方案,再次被雙方提起并進行新的推進,最終在7月敲定落實。

2006年3月17日,國資委對中糧集團合并中谷糧油集團公司(簡稱“中谷”)的最后批復(fù)終于落定,中谷成為中糧集團全資子公司。中糧集團合并中谷的事實在媒體看來,是“中國最大的糧油流通企業(yè)就此誕生”。

2009年以來,寧高寧又提出了“全產(chǎn)業(yè)鏈”的構(gòu)想,要建設(shè)小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食等八條產(chǎn)業(yè)鏈,包含了從田間到餐桌需要經(jīng)過的種植采購、貿(mào)易物流、食品原料和飼料原料、養(yǎng)殖屠宰、分銷物流、食品銷售等眾多環(huán)節(jié)。

作為全球500強企業(yè)中為數(shù)不多的食品企業(yè),中糧集團在糧油食品、農(nóng)產(chǎn)品原料、飲料、酒業(yè)、番茄果蔬等領(lǐng)域都有不錯的成績。寧高寧曾表示,中糧集團的商業(yè)模式實際上是在糧食的加工產(chǎn)業(yè)里面,做到了貿(mào)易、流通、生產(chǎn)、銷售食品的全價值鏈?！斑@和‘全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略是一個意思?！薄叭a(chǎn)業(yè)鏈”是一個宏大的目標(biāo),目的是將整個人類和自然交換的食品全連接起來,并通過這個鏈條實現(xiàn)中國糧食食品的融合共贏。

4月28日,總投資40億元的中糧集團天津糧油綜合基地(下稱“天津糧油”)奠基儀式在天津臨港工業(yè)區(qū)舉行。寧高寧表示,天津糧油是中糧集團在天津地區(qū)的重要戰(zhàn)略布局,也是中糧集團向全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)新目標(biāo)邁出的重要一步。天津糧油投產(chǎn)后,將使中糧集團的油脂油料加工能力超過1500萬噸。目前,中糧集團油脂業(yè)務(wù)共有12家工廠,主要分布于江蘇、山東、廣東等地區(qū)。

此外,中糧集團還收購了五谷道場(方便面企業(yè)),推出自有果汁品牌,入股蒙牛,并在計劃收購一家知名白酒企業(yè)。

7月5日,中糧集團聯(lián)合私募股權(quán)基金厚樸投資出資61億港元,以每股17.6港元的價格,收購近10%的蒙牛股份。蒙牛同時還增發(fā)攤薄后的10.01%的新股給上述目標(biāo)公司。交易結(jié)束之后,中糧集團婉轉(zhuǎn)地控制了蒙牛20.03%的股份,超過了蒙牛創(chuàng)始人牛根生及其一致行動人15.18%的股份,一躍成為第一大股東,將執(zhí)手中國最大的乳制品供應(yīng)商——蒙牛的“牛鼻子”。

對此,寧高寧表示,入股蒙牛是中糧集團在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上自然的延伸,是“中糧集團高起點進入乳制品行業(yè)的良好契機,有助于中糧集團發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢,做大中國食品品牌,實現(xiàn)價值鏈前移帶來更大成長空間。”中糧集團會通過蒙牛繼續(xù)收購其他乳制品企業(yè),以鞏固這一新的產(chǎn)業(yè)鏈條。“中糧集團投資蒙牛只是一個序幕?！睘榱私ㄔO(shè)一個基本涵蓋所有重要食品領(lǐng)域的“全價值鏈”企業(yè),“未來它會以更積極的姿態(tài)和方法參與整合海外和民營上市公司”。

按照寧高寧的邏輯,近年來中糧集團一方面在積極并購,另一方面也在進行整合,即把專業(yè)的細分每一個業(yè)務(wù)單元,使之不再困擾于多元化的配置資源,同時開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,向其他食品制造行業(yè)擴張。從中糧集團年內(nèi)連續(xù)拿下五谷道場、蒙牛兩家高知名度的全新領(lǐng)域品牌來看,中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”的觸角正越伸越長。

此時,距離寧高寧入主中糧集團時的宣言——“用5年時間使中糧成為中國糧油食品業(yè)真正最強大的企業(yè)?！闭?年,毋庸置疑,中糧集團在寧高寧資本魔杖的撥弄下,已經(jīng)在事實上成為中國糧油食品業(yè)的第一品牌。

最大的風(fēng)險來自于“人”

7月21日,網(wǎng)易財經(jīng)突然發(fā)布“傳中糧董事長寧高寧‘停職學(xué)習(xí)”的消息。同時表示,寧高寧“停職學(xué)習(xí)”一事或與收購蒙牛交易相關(guān)。

據(jù)中糧集團內(nèi)部透露,寧是性情中人,在外界露面時,頗為高調(diào),他的這種風(fēng)格也引起了不少爭議。在此前入股蒙牛的新聞發(fā)布會上,他就直言,自己與牛根生是熟悉的朋友,“我和?？傄娒娴臅r候已經(jīng)有了框架,再見面有了細節(jié),再見面就簽字了”。

寧高寧執(zhí)掌中糧集團,沒有人懷疑他的能力,因為華潤集團的盤子比中糧集團大得多。公開數(shù)字顯示,目前華潤集團總資產(chǎn)900億元,而中糧集團只有700億元。但觀察家認為,最擔(dān)心的還是,如果寧高寧像在華潤集團時那樣大舉并購,一旦并購企業(yè)之間文化問題解決不了,就將成為中糧集團最大的袍袱。

華潤集團與中糧集團的企業(yè)文化和所處的環(huán)境都不同。最明顯的問題就是,華潤集團是在香港注冊,目前已經(jīng)是一個完全市場化的企業(yè),相對來說受控于政府層面的東西要少得多。而中糧集團則一直是在“皇城根”下長大,到目前還是一個半官方色彩的企業(yè)。

這一點寧高寧自己也隱有所感。入主中糧集團以來,在用4年時間打造了8條漫長的產(chǎn)業(yè)鏈,形成10萬名員工的龐大產(chǎn)業(yè)群后,他曾表示:“業(yè)務(wù)發(fā)展是沒什么大的擔(dān)憂了,所進入的產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式都已經(jīng)基本形成,下一步就是怎么順著這個模式,把生意做大。”他需要把更多的時間用在企業(yè)文化和價值觀的鞏固上。

事實上,寧高寧在進行整合的這幾年,也在不斷校正和調(diào)整手法,包括對收購企業(yè)人事的安排、管理架構(gòu)的梳理、企業(yè)文化的滲透統(tǒng)合以及財務(wù)手段的搭配運用等。

寧高寧調(diào)任中糧集團董事長后,對集團的產(chǎn)業(yè)鏈進行了一系列改革。而在中糧集團進行管理變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中,第一大風(fēng)險就是財務(wù)風(fēng)險。投資失誤可能會帶來業(yè)績大的波動,會帶來負債,中糧自身控制了幾個關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo),首先是整體資產(chǎn)負債比例不超過60%;其次是嚴格控制自有現(xiàn)金流和融資之間比例關(guān)系。

一開始,寧高寧把握的尺度是,整個投資額不應(yīng)該高過經(jīng)營性現(xiàn)金流兩倍左右,而應(yīng)該逐步的過渡到經(jīng)營性現(xiàn)金流的1-1.5倍,保持負債比例維持在60%的水平上?！白罱鼑Y委要進行資本金預(yù)算的制度,這可能要變成另外一個算法”。

再一個就是人的風(fēng)險,主要在兩方面:一個是管理層思想和觀念上的風(fēng)險,再一個就是人的專業(yè)水平的風(fēng)險?！斑@兩個目前來講,我覺得第一種風(fēng)險小一點,專業(yè)水平風(fēng)險開始變得大一點?！?/p>

至于什么時候中糧集團可以整體上市,寧高寧認為關(guān)鍵在于兩個因素:一是中糧自身業(yè)務(wù)單元進步的情況;二是資本市場對這個方法的接受性?！爸挥凶龅?000億市值以上,才可以談多元化,只有600億市值,做不了多元化”。此外,“大小股東是要看回報率的,不能集了資放著幾十億不投資??每次集資,首要就是不攤薄每股盈利,不攤薄每股凈資產(chǎn),這是我們基本原則,這兩條最少遵守一條”。而中糧集團最大的股東就是國資委。