心理資本理論及其在人力資源管理中的應(yīng)用

侯典牧 劉翔平

中圖分類號(hào):F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

內(nèi)容摘要:最新研究證明,員工心理資本是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的又一重要來(lái)源。本文首先闡述了有關(guān)心理資本的概念、構(gòu)成要素,介紹了心理資本的測(cè)量方式,并結(jié)合實(shí)際說(shuō)明了心理資本理論在人力資源管理中的應(yīng)用與開(kāi)發(fā)。

關(guān)鍵詞:心理資本 人力資本 社會(huì)資本 人力資源管理

在以往的人力資源管理的研究中,作為知識(shí)資本重要組成部分的人力資本和社會(huì)資本受到人們的極大關(guān)注。然而隨著研究和實(shí)踐的不斷深入,研究者們進(jìn)一步發(fā)現(xiàn),掌握特定知識(shí)、技能的員工是改善組織績(jī)效的必要條件,卻非充分條件,員工的態(tài)度和行為在將知識(shí)資本轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效的過(guò)程中扮演著極為重要的角色。人力資本和社會(huì)資本只是實(shí)現(xiàn)組織高績(jī)效的潛在能力,而員工態(tài)度和行為則是將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)能力的工具。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的到來(lái),越來(lái)越多的管理者認(rèn)識(shí)到員工心理資源是組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的又一重要來(lái)源?！靶睦碣Y本”(簡(jiǎn)稱PsyCap)概念由此產(chǎn)生,并且很快引起了眾多學(xué)者的興趣與關(guān)注,正受到越來(lái)越多學(xué)者的認(rèn)同。

心理資本與人力資本、社會(huì)資本的關(guān)系

人力資本指員工身上所蘊(yùn)含的知識(shí)和技能,如可以通過(guò)經(jīng)驗(yàn)的積累、接受教育、培訓(xùn)等手段來(lái)提升;社會(huì)資本指通過(guò)關(guān)系、聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)和朋友而建立的關(guān)系資源,是包含在員工群體和員工網(wǎng)絡(luò)中的資本;心理資本則描述了員工對(duì)未來(lái)的信心、希望,它是一種狀態(tài)。心理資本是一種符合積極組織行為學(xué)(POB)標(biāo)準(zhǔn)的核心心理要素,在積極組織行為學(xué)中,符合POB標(biāo)準(zhǔn)的心理資源或要素必須包括以下標(biāo)準(zhǔn):積極性、以理論與研究為基礎(chǔ)、可以測(cè)量、狀態(tài)類的個(gè)體特征和影響績(jī)效,它是在人力資本(也就是“你知道什么”)和社會(huì)資本(也就是“你認(rèn)識(shí)誰(shuí)”)現(xiàn)有理論和研究的前提下被提出來(lái)的。心理資本還包括了從現(xiàn)實(shí)自我向可能自我的轉(zhuǎn)變(或發(fā)展)。

心理資本與人力資本和社會(huì)資本有著密切的聯(lián)系。心理資本是人力資本和社會(huì)資本的基礎(chǔ),即如果一個(gè)人具備豐富的心理資本,即擁有高自我效能,充滿希望,積極樂(lè)觀并且有很強(qiáng)的韌性,那么他通常會(huì)表現(xiàn)出一些積極的行為。這樣,不管是在生活、學(xué)習(xí)還是在工作中,其積極的行為都可能引發(fā)他了解、接觸到新的或是更好的知識(shí),豐富其人生閱歷,進(jìn)而增加其“所知道”的內(nèi)容;另外,通過(guò)某種途徑人的積極行為可以擴(kuò)大他的交際圈并以積極的方式對(duì)之進(jìn)行管理和維護(hù),從而擴(kuò)大其“認(rèn)識(shí)誰(shuí)”的范圍。

心理資本的定義及其構(gòu)成要素

關(guān)于心理資本的定義,其中影響較大的是Luthans、 Youssef 和Avolio提出的(2007),他們認(rèn)為心理資本是指“個(gè)體的積極心理發(fā)展?fàn)顟B(tài)”,其特點(diǎn)是:在面對(duì)充滿挑戰(zhàn)性的工作時(shí),有信心(自我效能);對(duì)當(dāng)前和將來(lái)的成功做積極歸因(樂(lè)觀);堅(jiān)持目標(biāo),為了取得成功,在必要時(shí)能夠重新選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線(希望);當(dāng)身處逆境和被問(wèn)題困擾時(shí),能夠持之以恒,迅速?gòu)?fù)原并且超越(軔性),最終取得成功。

關(guān)于心理資本的構(gòu)成要素還處于研究階段,Luthans、Luthans和Luthans指出,心理資本由自我效能感(或自信)、希望、樂(lè)觀和堅(jiān)韌性四個(gè)要素構(gòu)成。這些都是個(gè)體的基本心理力量和狀態(tài),都符合積極、獨(dú)特、可以測(cè)量、可以開(kāi)發(fā)和與績(jī)效相關(guān)等積極組織行為的標(biāo)準(zhǔn)。

心理資本的測(cè)量

目前,心理資本的測(cè)量方式主要有三種,如表1所示。

目前,研究者對(duì)心理資本的理解或研究存在不同的視角,因此,他們所確定的心理資本結(jié)構(gòu)要素和所開(kāi)發(fā)的測(cè)量工具也有所差異。其中影響較大其信度與效度得到了驗(yàn)證的是心理資本問(wèn)卷(PsyCap Questionnaire,PCQ-24),該問(wèn)卷是2007年美國(guó)Luthans 等學(xué)者在2004年研究的基礎(chǔ)上改進(jìn)之后才提出來(lái)的。它的開(kāi)發(fā)借鑒了許多已經(jīng)得到認(rèn)可和出版的測(cè)量工具,包括自我效能問(wèn)卷、希望問(wèn)卷、樂(lè)觀問(wèn)卷和韌性問(wèn)卷。在開(kāi)發(fā)PCQ-24時(shí),是根據(jù)內(nèi)容效度和表面效度,由一組專家從上面的四個(gè)量表問(wèn)卷的每一個(gè)中選取了6個(gè)條目,并對(duì)其語(yǔ)言背景進(jìn)行了調(diào)整,使其適合工作場(chǎng)所,然后統(tǒng)一采用利克特6分等級(jí)量表,最終形成了包括24個(gè)條目的心理資本問(wèn)卷。在實(shí)證研究中,實(shí)證心理學(xué)家已利用心理資本問(wèn)卷揭示了心理資本與工作績(jī)效、組織承諾、員工滿意度等工作結(jié)果有著顯著的因果關(guān)系。

心理資本在人力資源管理中的應(yīng)用與開(kāi)發(fā)

(一)心理資本在人力資源管理中的應(yīng)用

1.在人員招聘與配置工作中的應(yīng)用。人員招聘與配置的最終目的就是保證組織的人力資源需求得到及時(shí)有效地滿足,使人與崗位完美匹配,并最終達(dá)到組織整體效益的最優(yōu)化。心理資本及其相關(guān)研究的出現(xiàn)使得管理者在招聘和配置工作中,可以利用目前已取得的成果來(lái)測(cè)量應(yīng)聘或調(diào)配者的心理資本,以更全面地評(píng)價(jià)其綜合素質(zhì),進(jìn)而甄選出更優(yōu)秀的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)人與崗位的完美匹配。例如,銷售崗位就要求擁有高自我效能,充滿希望,積極樂(lè)觀并且有很強(qiáng)的韌性(即豐富的心理資本)的任職者。因?yàn)榇祟惾温氄呖梢赃\(yùn)用自身資源來(lái)快速有效地開(kāi)展工作。

2.在績(jī)效管理工作中的應(yīng)用。心理資本在績(jī)效管理工作中的應(yīng)用,總的來(lái)說(shuō)就是人力資源管理者可以運(yùn)用“心理資本的內(nèi)部循環(huán)效應(yīng)”,從員工自身著手促使員工從現(xiàn)實(shí)自我向可能自我轉(zhuǎn)變,即實(shí)現(xiàn)員工的自我成長(zhǎng)和自我發(fā)展,以最終促進(jìn)組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。其實(shí),心理資本對(duì)績(jī)效工作的促進(jìn)作用是通過(guò)起內(nèi)部四要素之間的循環(huán)效應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這是一個(gè)以螺旋式不斷循環(huán)上升的過(guò)程。在這一過(guò)程中,員工每一次自我效能的提升都會(huì)促使其原來(lái)的思想和行為模式上升到一個(gè)新的層次。

(二)心理資本在人力資源管理中的開(kāi)發(fā)

1.自我效能的開(kāi)發(fā)。管理者可以采用多種方法來(lái)提升員工的自我效能。

分解目標(biāo)。管理者可以先將目標(biāo)分解(整體的-部分的、長(zhǎng)期的-短期的),讓那些看起來(lái)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)變成員工可以而且能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。在這期間,要讓員工反復(fù)體驗(yàn)并熟練掌握將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的過(guò)程,以促進(jìn)員工自我效能的提升。

樹(shù)立標(biāo)桿。即找出團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀者,作為標(biāo)桿,給其他員工提供學(xué)習(xí)和模仿的對(duì)象,讓他們通過(guò)學(xué)習(xí)與模仿來(lái)達(dá)到自我效能的提升。

其他。還可以運(yùn)用群體說(shuō)服,提供及時(shí)、積極、有效的反饋,心理和生理喚醒(具體做法有實(shí)行心理教育、現(xiàn)實(shí)刺激體驗(yàn)等)來(lái)提升員工的自我效能。

2.希望的開(kāi)發(fā)?？梢酝ㄟ^(guò)以下三個(gè)階段來(lái)成功地開(kāi)發(fā)和培育員工的希望。

前期準(zhǔn)備階段。首先,為員工設(shè)置合理、有效的目標(biāo)。這不僅會(huì)影響員工的動(dòng)機(jī)水平、做出的選擇、努力和堅(jiān)持不懈的程度,也會(huì)影響他為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而尋找創(chuàng)造性途徑的意志和能力(即希望中的途徑)。所以,在設(shè)置目標(biāo)時(shí)就要充分考慮員工的個(gè)體情況,“量身定做”目標(biāo)。其次,管理者還要在結(jié)合實(shí)際的基礎(chǔ)上使所設(shè)置的目標(biāo)有進(jìn)退的余地(即富有彈性)。彈性目標(biāo)可以激發(fā)員工的興奮程度和探索精神,挖掘其“保留潛能”,同時(shí)它又有一定向后退的余地,避免員工的積極性受到不良影響,進(jìn)而可以更好的去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最后,要想員工實(shí)現(xiàn)充滿希望的目標(biāo),管理者還必須實(shí)行“分步前進(jìn)”,即將目標(biāo)合理地分解。在此過(guò)程中,困難的、長(zhǎng)期的目標(biāo)被分解成更小、更鄰近且更易于管理的具體目標(biāo),這就使得希望的動(dòng)因和路徑增強(qiáng)了,員工也就更容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

中期實(shí)施階段。此階段,工作重點(diǎn)應(yīng)放在鼓勵(lì)員工的積極參與上,參與可以讓員工自己去分析和思考,把看似不可能的事情變成可能的;同時(shí),管理者還要制定強(qiáng)有力的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,對(duì)那些主動(dòng)有效地設(shè)置目標(biāo)、為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行創(chuàng)造性、堅(jiān)持不懈地尋找多條備選途徑的員工進(jìn)行適時(shí)、有效的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)強(qiáng)化他們的希望。在本階段的實(shí)際運(yùn)作中,組織員工參與與希望相關(guān)的培訓(xùn)也是很有必要的。

后期鞏固與維持階段。此階段,員工希望的培育和提升工作已基本完成。但是這并不意味著管理者工作的結(jié)束。此時(shí),管理者必須根據(jù)實(shí)際情況的變化隨時(shí)關(guān)注員工的狀態(tài),并提供積極的反饋以強(qiáng)化積極的方面;同時(shí),管理者也要對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)、有效地處理。這樣才能使員工的希望水平得到鞏固和維持,并且不斷地向上提升。

3.樂(lè)觀的開(kāi)發(fā)。通過(guò)改變員工悲觀的解釋風(fēng)格或者增強(qiáng)其樂(lè)觀的解釋風(fēng)格,提升員工的樂(lè)觀水平。而要開(kāi)發(fā)提升員工的樂(lè)觀,不僅要關(guān)注其現(xiàn)狀,也要了解、包容其過(guò)去并看到他的未來(lái)。在現(xiàn)實(shí)的工作場(chǎng)所中,管理者可以用“回顧過(guò)去,珍惜現(xiàn)在,展望未來(lái)”的策略來(lái)開(kāi)發(fā)員工的樂(lè)觀。

回顧過(guò)去。即包容員工之前的過(guò)錯(cuò)或失誤,盡量對(duì)其做正面、積極的判斷,并且盡可能從好的角度來(lái)看待員工。

珍惜現(xiàn)在。珍惜現(xiàn)有員工并時(shí)刻關(guān)注其現(xiàn)狀,這樣可以防止其產(chǎn)生“自己是一個(gè)受忽略者”的態(tài)度,使其有動(dòng)力去改變現(xiàn)狀并為未來(lái)而努力。

展望未來(lái)。實(shí)行發(fā)展的策略為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供各種途徑,積極地為員工尋找其未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì),鼓勵(lì)他們?nèi)ソ邮芴魬?zhàn)并選擇不斷提升現(xiàn)在與日后的績(jī)效。

4.韌性的開(kāi)發(fā)。開(kāi)發(fā)韌性時(shí),管理者既要考慮資源又要考慮危害因素。因?yàn)樵陧g性發(fā)揮作用的過(guò)程中,心理資源和危害因素是以積累的、交互的方式一起發(fā)揮作用的。因而對(duì)于工作場(chǎng)所中韌性的開(kāi)發(fā),可以采取以下三者相結(jié)合的策略,具體包括:

充分重視韌性資源。管理者要把工作重心放在提高那些知覺(jué)的或?qū)嶋H的韌性資源上。這些韌性資源包括:員工的認(rèn)知能力、氣質(zhì)、積極的自我知覺(jué)、忠誠(chéng)、積極的生活觀念、情緒穩(wěn)定性、自我調(diào)節(jié)、幽默感、洞察力、獨(dú)立性、人際關(guān)系、主動(dòng)性、創(chuàng)新性和品德等。不過(guò),管理者不僅僅要重視這些資源所包含的內(nèi)容,更要重視這些資源的水平。

積極管理危害因素。管理者不應(yīng)該忽視員工身上那些明顯具有破壞力或功能失調(diào)的經(jīng)歷(如酗酒、身體上的創(chuàng)傷等)和不太明顯的、逐步顯現(xiàn)但最終有害的因素(如壓力和倦怠、不良的健康狀況等),而是要強(qiáng)調(diào)對(duì)其積極管理使其危害程度降至最低,并盡可能的將其轉(zhuǎn)化為韌性資源。

關(guān)注過(guò)程的策略。在開(kāi)發(fā)員工韌性的過(guò)程中,管理者要全程參與,不斷地對(duì)適當(dāng)?shù)捻g性資源進(jìn)行鑒別、挑選、開(kāi)發(fā)、運(yùn)用和保持,并且及時(shí)、準(zhǔn)確地處理相關(guān)的危害因素。

參考文獻(xiàn):

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