咨詢顧問，如何提升你的工作？

做咨詢的“酸”

剛進入咨詢行業(yè)的時候，我只有25歲，咨詢這個職業(yè)有點像醫(yī)生，只不過面對的病人是企業(yè)而不是人。記得那個時候，每次客戶見到我的第一句話都是“你怎么這么年輕呀!”我聽了心里酸酸的，因為客戶明顯表達的是因為我年輕而產(chǎn)生的不信任感。這種現(xiàn)象一直持續(xù)了5年。其實，剛開始接觸這個行業(yè)，心里因為沒底氣，確實挺慌的。過了2年，雖然客戶還會這樣講，但有了時間的磨煉，客戶很快就能打消疑慮，不再為面前咨詢師的年輕而擔憂了。再后來，隨著時間推移，沒人會在第一次見我的時候再這樣說了。說明我真的老了，每想起這個，酸溜溜的滋味又會涌上心頭。

做咨詢的“甜”

每次做完一個項目，當把結(jié)果遞交給客戶，得到的稱贊是“茅塞頓開，物超所值”，我真的美極了。而且最甜的事情就是我一直和顧客保持著長期良好的關(guān)系。

做咨詢的“苦”

最苦的是辛苦做出的方案不被客戶認可，被客戶挑戰(zhàn)。記得有一次，客戶拿到我嘔心瀝血做出的方案說?！澳氵@個方案，也就值一塊錢，打印紙的錢?！边@個時候的感覺糟極了!不僅覺得自己沒幫上忙，更重要的是對自己能力產(chǎn)生了懷疑。咨詢的價值是智力價值，許多優(yōu)秀的咨詢師每天都要經(jīng)歷自我肯定和自我否定的掙扎，也是在這種不斷交替的循環(huán)中成長起來的。因此，咨詢師需要平和的心態(tài)，只有平靜的心態(tài)才能客觀看待客戶的評價。

做咨詢的“辣”

辣的味道通常是和客戶的辯論，很刺激!咨詢是一個非常微妙的行業(yè)，往往客戶是被打動而不是被說服的。因為你的客戶在這個行業(yè)可能已經(jīng)有幾十年經(jīng)驗，而你只是接觸了幾天，因此說服的過程需要勇氣和足夠的智謀。記得我當時為一個高科技公司做咨詢，他們想裁員，當時新勞動法還沒出臺，因此，該公司就采取了終止續(xù)約合同的方法，當一批員工合同到期的時候就自動解聘了。后來經(jīng)過分析，我們發(fā)現(xiàn)，這個公司實際的問題根源是因為績效考核不明晰，用合同管理代替了員工管理。采用停止續(xù)簽合同的方法，會讓一批原本業(yè)績優(yōu)秀的員工自動流失。因此，我們的解決方案是用績效加薪酬的方法來解決。

如何制定個人“發(fā)展路線”

通常，選擇一直在咨詢公司內(nèi)部發(fā)展，有三種路徑：專家路線、通材路線和業(yè)務(wù)管理路線、咨詢公司分許多領(lǐng)域，就拿翰威特而言，比如做薪酬管理，要選擇專家路線的話，可以做高級薪酬管理，高級薪酬管理可以從中國區(qū)做到亞太區(qū)，而后是全球，成為這個領(lǐng)域的專家；如果是通材路線，則可以做所有與薪酬管理相關(guān)的領(lǐng)域，而不是在一條枝干上發(fā)展；業(yè)務(wù)管理路線則是指在咨詢公司內(nèi)部從事管理工作，可以從某一個項目做起，做到項目主管，而后是區(qū)域主管、大中華區(qū)主管等，依次類推。我自己在翰威特的發(fā)展嘗試了三種路線：在美國加入翰威特，最初選擇的是專家路線，專一做員工溝通、文化評估；后開始嘗試通材路線，做人員組織管理方面的咨詢；發(fā)展8年后，又選擇了業(yè)務(wù)管理路徑，做集團內(nèi)部的人力資源業(yè)務(wù)管理工作。

如何思考?

當身任完全不同的職位和視角之后，我認為顧問這份工作對我最大的效用是獲得了一種思考的方法。這種鍛煉在于思考的系統(tǒng)化。首先要找到足夠的數(shù)據(jù)資料，然后從中分析出市場、競爭者等數(shù)個影響因素之間的關(guān)系；且要善于從數(shù)據(jù)關(guān)系中找到問題所在，并提出解決的辦法。這一思維模式直接影響到我去NPP之后的企業(yè)運營模式。

有一次，一家慈善組織提出要建立一個自己的網(wǎng)站，我邀請了麥肯錫的咨詢顧問一起去幫忙策劃。顧問詢問慈善組織負責人：“你的網(wǎng)站是為了給誰看，是政府還是捐款者、還是被幫助者?你的主要目的是什么?你這么做是為了推進隨后的什么行動?”面對這些問題，慈善組織的負責人目瞪口呆。這是國內(nèi)小型慈善組織的共同問題，這樣的慈善組織負責人往往是出于善心和熱心來做事，并沒有想到過更為長遠的發(fā)展，也因此，這些慈善組織的發(fā)展規(guī)模和速度受到了限制。

所以，當我用麥肯錫分析商業(yè)公司的思維方式去分析慈善組織的時候，就會發(fā)現(xiàn)在公益組織這一塊能夠改進的事情還有很多。比如在慈善組織的內(nèi)部運營中，如何用有效的方式來評估慈善組織的績效?如何用機制來推動效率?或許，用咨詢顧問最開始展開項目時的調(diào)查方法能幫我找到答案。

陳氏入行“絕招”

進入麥肯錫對于我來說是一個偶然事件。那一年，哈佛商學院的同學們都進入了找工作的高峰期，我聽說麥肯錫到學校招人，出于好玩的心態(tài)也申請了面試。與其他同學不一樣的是，我東拉西扯，說了很多與咨詢毫不相關(guān)的東西。令人驚訝的是，最終麥肯錫竟然直接邀請我加入公司。當時的面試官有三個，根據(jù)麥肯錫的慣例，如果三個面試官都打圓圈(表示同意)，這樣的人選一般都會落選。如果有一個打叉、兩個打圓圈，甚至有一個打雙圓圈，往往入選的幾率大很多。

我當年的面試結(jié)果是除了一個打了雙圓圈，其他的面試官全部打叉。直到數(shù)年后，我才知道給自己打雙圈的人是誰，那位咨詢專家認為，陳宇廷思維的廣度能夠為麥肯錫帶來更多的啟發(fā)。

為客戶的“目標”下定義

對每個咨詢公司來講都有一套方法來篩選它所謂的“知識”或“信息”，以此發(fā)現(xiàn)和解決問題。也許有人會覺得“解決問題的能力”不需要學，但其實“會解決問題”和“不會解決問題”之聞有很大的差異，做咨詢顧問從很重要的一個程度上來講，就是幫助客戶能夠創(chuàng)造性地去解決問題。如何能做到?首先，要學會“定義”，你拿到的項目也許是個概念，比如“提高客戶服務(wù)質(zhì)量”，那什么是客戶服務(wù)?怎么提高客戶服務(wù)?你需要把這個“定義”拆分，并且變成一個個可以測量的指標。要把這個概念具體到是對客戶的態(tài)度、產(chǎn)品、渠道、價錢，還是對客戶滿意度、忠誠度等方面的具體要求。

你的客戶只會告訴你他的企業(yè)想達到的目標，比如我做過一個房地產(chǎn)客戶的項目，它有一個很大的口號叫“客戶至上”，然后帶著經(jīng)理人宣誓。形式主義搞得很重。其實越這么做中層就越苦惱，下層員工就越緊張，所以我們就會在進行項目的過程中把這個口號背后的事情定義清楚，然后才是想解決辦法。

就像一個人總在說“我要身體健康”一樣，這是很好的概念，但是必須知道“致使不健康的原因”是什么。是熬夜不睡覺，是過于肥胖，還是血脂高。去為客戶的“目標”下定義，這是咨詢顧問成長的第一步。

不要依賴于咨詢工具

說實話，中國是一個COPY和“山寨”盛行的國家，一樣?xùn)|西好，很快就會出現(xiàn)很多個追隨者。比如咨詢公司的很多咨詢工具很好，這毋庸置疑，但很快這個東西就會被大家所熟練使用，所以咨詢顧問不能滿足于手頭公司教給你的咨詢工具(當然，熟練地掌握這些工具是作為顧問的最基本條件)，一定要創(chuàng)造知識，工具永遠只是工具。新員工能從公司學到的最可持續(xù)的部分，是一個懂得思考的頭腦。

發(fā)揮優(yōu)勢愛好

蓋洛普是倒三角的管理結(jié)構(gòu)，作為團隊領(lǐng)導(dǎo)來講不是把自己放在一個重要人物的地位，什么事情都要圍著自己轉(zhuǎn)，蓋洛普的領(lǐng)導(dǎo)或高層則更像一個導(dǎo)演、教練、導(dǎo)師。是搭臺子的人，員工是演員，在這個臺子可能有很多人演戲，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是創(chuàng)造一個環(huán)境。讓每一個上場的“運動員”都像姚明一樣，“演員”都像章子怡一樣，讓員工能真正發(fā)揮出自己的優(yōu)勢和力量。

在蓋洛普，“發(fā)揮優(yōu)勢愛好”絕不是句空話，而是你必須去做的事。每一個剛進入蓋洛普的新人，公司都會給他一個選擇項目的過程，比如同時給你汽車、銀行、地產(chǎn)三個不同的項目讓你從中選一個。這樣做的目的有三個，一方面讓你自己評估自己在哪方面更有優(yōu)勢；第二，給你機會去做你感興趣的行業(yè)的項目；第三，這是你的主動選擇，所以結(jié)果你要承擔。

分擔責任

我剛回國的時候負責做一個項目，本來同事是4個人，結(jié)果有兩個女同事先后懷孕了，幾乎等于一下就把所有的擔子壓到了我身上。我去新加坡跟老板聊這件事時簡直快抓狂了。但是后來的經(jīng)驗慢慢給了我一個轉(zhuǎn)變，就是剛開始時我們往往會希望自己做得越多越好，希望核心的部分(當然也是重擔)都挑在自己身上，這樣的結(jié)果到最后就是累死。直到后來我才學會要分擔責任，要教會別人做事情，這樣既分擔任務(wù)，又鍛煉了團隊協(xié)作能力和領(lǐng)導(dǎo)力，更重要的是，你有了時間去思考和創(chuàng)造。

“想法”和“結(jié)論”的差別

在行業(yè)中工作，判斷和制定一個決策更多是靠經(jīng)驗和直覺，這是經(jīng)驗性判斷。而做咨詢顧問，你不可能告訴客戶說：“這是我的想法?！蔽覀兘o客戶寫的報告中，所有建議都必須叫結(jié)論!他必須要把自己的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為實際可操作的東西。另外，在企業(yè)里建議老板可以做一件事情。如果老板覺得可行也就做了?？墒侨绻强蛻艋ㄥX讓你來做建議的時候，你就必須講得非常清楚：為什么不這么做；為什么要那么做；如果這么做有幾種具體的實施方法，每種做法之間利弊何在……這些都必須要通過縝密的分析來告訴客戶：“你就應(yīng)該這么做。”這就是我說的“想法”和“結(jié)論”之間的差別。有些從行業(yè)中轉(zhuǎn)型做顧問的人，他可能會有想法，會有直覺和判斷，這是寶貴的財富，但是一方面這些直覺和判斷或許會影響他用一個更加邏輯、更加理性、更有創(chuàng)造性的方式去思考；另外他也可能因為以往在實際工作中形成的習慣。導(dǎo)致思維形式上很難轉(zhuǎn)變。

羅蘭貝格的晉升

在企業(yè)中你的提拔需要有位置，可能一個部門只有一個經(jīng)理、兩個副經(jīng)理，當位置沒有空缺時，你就不可能得到提升。而在咨詢公司提升沒有位置上的限制，唯一的標準就是在自身的業(yè)務(wù)方面，相對較快地認識到客戶的問題，能幫客戶解決問題，并且提出一套有自己特點的辦法；然后在跟客戶溝通中，最終能夠說服客戶接受你的想法，并按照你的建議采取措施。如果你能夠做到這些，在羅蘭貝格兩年時間你就可以從一個初級顧問成長為顧問；再花上兩年時間就可能成為高級顧問；等你進入羅蘭貝格的第7個年頭，就可能升到項目經(jīng)理，往上還需要花上3年時間歷練成為項目總監(jiān)。不過到了項目總監(jiān)想要成為臺伙人，就成為很多人無法逾越的門檻，因為羅蘭貝格選擇合伙人的關(guān)鍵除了自身的業(yè)務(wù)能力之外，更看重的是員工能否培養(yǎng)自己的團隊，能否推動公司整體的人才發(fā)展、幫助公司培養(yǎng)更多的人，而不僅是自我的發(fā)展。

要入行 先懂行

想在這個行業(yè)做好的最重要前提是，在你來應(yīng)聘咨詢顧問前，是自己真正想做一名咨詢顧問，而不是在畢業(yè)時突然有這么一個機會，覺得還不錯，就決定投身這個行業(yè)，你應(yīng)該事前對咨詢行業(yè)有充分的了解和準備，你起碼應(yīng)該知道咨詢行業(yè)到底是做什么、需要哪些知識。比如說我的一個同事是數(shù)學博士出身，但是他決定投身咨詢行業(yè)后，在畢業(yè)之前看過很多關(guān)于咨詢學、管理學的書，應(yīng)聘時并不是完全沒有概念，事實證明他在進人公司后，做得也非常成功。

總之，面試的過程就是被別人檢查的過程。如果你想比別的應(yīng)聘者表現(xiàn)得更好，一定要相對有更多的專業(yè)知識，要懂行。

成長關(guān)鍵點用管理者的頭腦思考問題

決定你是否能夠在你從事的行業(yè)獲得成長或升遷的一個重點，在于你是否站在管理者的角度去思考和處理問題，然后站在執(zhí)行者的角度去做事。本文將告訴你咨詢公司管理者的職能以及管理者的思考。

在專業(yè)的咨詢公司里，管理層需要扮演三種角色。首先，依然需要負責具體的業(yè)務(wù)方面的工作。其次，關(guān)于公司的內(nèi)部管理，需要考慮公司未來發(fā)展方向、重點；與競爭對手相比，自己優(yōu)勢在哪兒、不足在哪兒。進而還需要去考慮公司要重點發(fā)展哪些行業(yè)中的業(yè)務(wù)、哪些行業(yè)是可以暫時放下的、哪些行業(yè)應(yīng)是公司的重點、哪些行業(yè)是非重點；不同行業(yè)中，應(yīng)該主要做什么樣的模式?是側(cè)重干組織模式、運營模式、還是人力資源——這些是作為咨詢公司的高層管理人員必須要去面對、必須要有答案的問題。

作為一個管理人員，你要能夠識別、發(fā)展、培養(yǎng)人才；能夠使公司內(nèi)部團隊得到更好的發(fā)展。咨詢公司的競爭，關(guān)鍵是人才的競爭，咨詢公司最終為客戶解決問題的關(guān)鍵是靠你的團隊每天和客戶打交道，因此你的人是不是能夠真正解決客戶問題的人、是不是有進取精神的人、是不是能夠被客戶信任的人——就變得至關(guān)重要，這和一般企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品——客戶最后只要接受產(chǎn)品本身，對生產(chǎn)出產(chǎn)品的人并沒有要求——有很大的不同，你必須要想辦法讓那些優(yōu)秀的人才能夠加入到你的公司，并能夠挽留住他們，使他們得到更好的發(fā)展，只有他們得到了更好的發(fā)展，公司才能發(fā)展。

TEST答案

《屠夫砍人》：排100號的人說99號頭上帽子的顏色，99號說98號頭上帽子的顏色，以此類推。這樣除了第100號以外，其余99人成活率100％，而帽子只有兩色，第100號說99號頭上帽子的顏色，成活率也有50％，因此用此方法，可以有99～99.5個人存活。

《愛因斯坦的問題》：

黃 藍 紅 綠 白

挪威 丹麥 英國 德國 瑞典

貓 馬 鳥 魚 狗

礦泉水 茶 牛奶 咖啡 啤酒

DUNHILL 混合 PALLMALL PRINCE BLUEMASTER

《國王與預(yù)言家》：

預(yù)言家預(yù)言：你將絞死我。

(預(yù)言家如果預(yù)言：你不會處死我，國王肯定判他絞死，因為他預(yù)言錯了。他如果預(yù)言：你會處死我，國王肯定讓他服毒死，因為他預(yù)言對了。他只能預(yù)言服毒死或絞死。如果預(yù)言服毒死，就預(yù)言對了，就會服毒而死。如果預(yù)言絞死，情況一，國王絞死他，預(yù)言正確，讓他服毒死，矛盾；情況二，國王讓他服毒死，預(yù)言錯誤，讓他絞死，矛盾；于是國王無論如何也無法將他處死。)