淺析我國工程項目管理模式

摘要:文章通過分析我國工程項目管理模式存在的問題，在對比國內外常用的和新出現的管理模式的前提下，提出我國應大力采用及發(fā)展的項目管理模式，并對其在應用過程中需注意的問題及對策進行了分析說明。

關鍵詞:工程項目;工程項目管理;管理模式;PMC模式

中圖分類號:TU71 文獻標識碼:A 文章編號:1006-8937(2009)12-0089-02

1工程項目管理的相關概念

所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調等一系列工作的總稱。其基本內涵是以建設工程項目為對象，以項目經理責任制為核心，以施工圖預算中標價為依據，以創(chuàng)優(yōu)質工程為目標，經濟合同為紐帶，最終產品的最佳效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程施工生產經營管理。它是由項目經理為責任主體的管理班子，受企業(yè)法人委托和授權全權組織施工生產諸要素，對于工程項目工期、質量、安全、成本、現場、綜合效益進行高效率、有計劃的組織協(xié)調和管理的一種現代項目管理制度。概括的講，就是根據具體工程項目的情況，按照建筑工程施工管理規(guī)律、程序和方法，對工程項目組織施工，實行全過程管理。

2我國工程項目管理模式存在的問題

①個別部門思想觀念落后，國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認同。部分項目的建設由于部門權力和利益的驅使等原因，仍然沿襲計劃經濟體制下的做法，項目由指揮部、籌建處或建設單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設備材料采購和施工管理的權利，對較為先進的工程項目管理模式不予執(zhí)行。

②工程監(jiān)理對工程項目管理模式的應用具有極大的制約性?！督ㄖā返谌畻l明確規(guī)定:“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，監(jiān)理單位的任務是“對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實行監(jiān)督?！钡趯嶋H操作中，已逐漸發(fā)展成“施工監(jiān)理”，其職能只局限于施工過程監(jiān)督，缺乏全方位咨詢服務和相關管理的職能，這與最初對監(jiān)理工作的定位和預期目標相差甚遠。

3國內外工程項目管理模式

3.1國內外常用工程項目管理模式

傳統(tǒng)的項目管理方式(Traditional模式)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的合同條件的項目均采用這種模式。傳統(tǒng)模式的優(yōu)點是:由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉;可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制;可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程;在招投標之前，設計圖紙己經完成，業(yè)主對項目的費用已心中有數。其缺點:項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高;變更時容易引起較多的索賠;由于承包人無法參與設計階段的工作，設計的“可施工性”較差，當出現重大的工程變更時往往會降低施工的效率，使進度拖延;此外，設計單位和承包人之間的爭端，其結果往往會是業(yè)主的利益受到損害。

CM模式(Construction Management)就是在采用快速路徑法時，從建設工程的開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。出發(fā)點是為了縮短工程建設工期。CM模式常用的有兩種:代理型CM模式及非代理型CM模式。CM模式的缺點在于:風險較大、設計單位要承受來自業(yè)主、承包人甚至分包人的壓力，如果協(xié)調不好，設計質量可能會受到影響。

BOT方式即建造—運營一移交模式，是上世紀80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式。它是指東道國政府開放本國基礎設施和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。

3.2工程項目管理的新模式

EPC模式(Engineering-Procurement-Construction)于20世紀80年代首先在美國出現，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的業(yè)主的青睞，在國際工程承包市場中的應用逐漸擴大。它的特征是:①承包商承擔大部分風險;②業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施;③總價合同，更接近于固定總價合同。

項目管理承包 (Project Management Contractor)是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇設計、采購、施工、施工承包商、并對過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。其優(yōu)勢為:有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資;有利于精簡業(yè)主建設期管理機構;有利于業(yè)主取得融資。

Partnering模式意味著業(yè)主與建設工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議;在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標;建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。

Project Controlling模式 于20世紀90年代中期在德國首次出現并形成相應的理論。根據建設工程的特點和業(yè)主方組織結構的具體情況，PC模式可以分為單平面和多平面兩種類型。它的出現反映了建設項目管理專業(yè)化發(fā)展的一種新的趨勢，即專業(yè)分工的細化。一般適用于大型和特大型建設工程。

3.3幾種模式的對比分析(如表1)

4適合我國的工程項目管理模式選擇

4.1大力推廣PMC模式

PMC管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式，選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。

推廣PMC模式過程中應注意的問題:①PMC承包商對設計統(tǒng)籌管理的能力有待加強;②PMC對項目分包、轉包管理不規(guī)范、不到位，會影響工程質量;③PMC承包商專業(yè)管理能力不夠，無法履行相應責任，有待加強。

4.2發(fā)展組合模式PMC+Partnering模式

充分利用兩種模式各自特點，業(yè)主與PMC總承包商在誠信的基礎上，結成伙伴關系，以達到“雙贏”的目的;它既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費用，從宏觀到微觀都得到很好地結合，從最大限度上使業(yè)主和參與各方獲取利益，所以可認為這是一種很好的管理模式。

在應用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律和法規(guī)方面、概念與理論方面、業(yè)主與總承包商之間的誠信方面及組織方面。首先應該加強我國的建筑市場的法規(guī)建設，加強合同管理，否則組合模式無法獲得合法化;其次，吸取以往經驗教訓，深入研究組合管理模式的基本原理、特征等，使之有機地結合起來;并且，建立一套完善的監(jiān)管機制和違規(guī)清退機制，以避免誠信問題;最后，為了很好解決組織方面的問題，應加強項目管理人才的培訓，使之對其有充分的了解，在學習實踐中掌握這一模式。

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