跨文化管理中員工績效考評研究

摘要:全球化發(fā)展趨勢為跨文化經(jīng)營的企業(yè)人力資源管理帶來了深刻的變革與挑戰(zhàn)，在進行績效考評時企業(yè)必須充分考慮到文化差異因素。文章以霍夫斯蒂德的文化分維度系統(tǒng)為研究工具，分析了不同文化模式下的績效考評，論述了在跨文化經(jīng)營的過程中文化要素對績效考評設(shè)計的影響。

關(guān)鍵詞:績效考評，跨文化管理，文化差異

中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:A 文章編號:1006-8937(2009)12-0009-01

1引言

在跨國公司中，文化差異是十分重要的，它可以促使企業(yè)在不同文化的相互影響中不斷改進管理方式，增強活力。人們需要從跨文化管理的視角，從文化價值觀的角度來關(guān)注人力資源管理的各項活動。

研究跨文化管理中的員工績效考評，可以加強跨國公司員工對文化內(nèi)涵的深刻理解，提高面臨文化差異的適應(yīng)能力。所以進行不同文化模式下的企業(yè)員工績效考評的研究具有一定的實踐意義。

2績效考評與跨文化管理

2.1績效與績效考評

績效是行為和產(chǎn)出的綜合。在此，我們將績效定義為:績效是同人們所屬的組織的目標相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。

績效考評又稱績效考核、績效評價，績效考評是一種正式的員工評估制度，考評者針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，對照工作目標或績效標準，應(yīng)用各種科學(xué)系統(tǒng)的定性和定量的方法與原理，對員工工作任務(wù)完成情況、工作職責履行程度、個人發(fā)展情況等工作行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和和評價，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程。

2.2跨文化管理

跨文化管理，又稱為交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，跨文化管理是跨國公司在他國經(jīng)營時跨國界、跨民族的管理，也包括對由不同的文化背景國家的員工所組成的公司的管理。

而文章所提出的跨文化管理，主要是在霍夫斯蒂德的五維度文化理論基礎(chǔ)上提出的關(guān)于跨國公司內(nèi)部的不同民族文化的群體與個人之間的相互作用與交叉管理以及對員工績效考評所起的影響。

3不同文化模式中的績效考評設(shè)計

3.1文化衡量維度的建立

如上所述，文化的差異將會影響跨國公司的員工績效管理以及員工如何適應(yīng)不同的管理模式。在此，我們強調(diào)跨國企業(yè)中員工所體現(xiàn)的不同的文化特點主要是不同的國家文化與民族文化，所以我們采用著名跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德的文化五維度研究方法來明確不同文化對員工績效考評設(shè)計的影響。

國際著名跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德提出的國家文化模型包括五個比較維度:權(quán)力差距、不確定性規(guī)避、個人主義與集體主義、男性度與女性度、長期取向與短期取向。

權(quán)力差距指的是不同國家在對待人與人不平等這一基本問題上的不同態(tài)度，它包括員工是否敢于表達與其管理人員相反的意見，下屬對其上司做決定的看法，下屬對其上司做決定的偏好等。

不確定性規(guī)避是指具有某種文化的人們對不確定性和未知情景感到威脅的程度，這種感覺是因為緊張而產(chǎn)生的，人們需要對未知的情景做出可靠的預(yù)測，需要成文或不成文的規(guī)則。

個人主義指的是人與人之間的關(guān)系比較淡薄，人們只估計他自己及其直系家屬。與此相對照，集體主義則強調(diào)人與人之間的緊密關(guān)系相互結(jié)合在一起組成一個集團，這種集團為他們提供終生的保護，而他們則必須始終忠誠于自己的集團。

男性度又稱陽剛氣概，女性度又稱為陰柔氣質(zhì)，指的是在某種文化中所表達的類似于性別角色的社會特征。比如男性一般表現(xiàn)為自信堅強注重物質(zhì)成就。相比之下，女性則往往表現(xiàn)得謙順、溫柔，關(guān)注生活質(zhì)量。

長期取向或短期取向是霍夫斯蒂德在后來的研究中又加進去的一個重要的評價維度，指的是對于戰(zhàn)略的看法或是否具有長遠的眼光和工作計劃，不同的取向工作的管理內(nèi)涵不同。

3.2不同文化模式下績效考評的設(shè)計

①權(quán)力差距與績效考評。在權(quán)力差距指數(shù)高即高權(quán)力距離國家中，組織或公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)傾向于擁有更多的層級。低權(quán)力距離國家中的組織或公司傾向于采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)以便營造一種更為平等的氛圍，在組織中，職權(quán)盡可能分散，對固定的網(wǎng)絡(luò)組織有更大的依賴。

因此，在高權(quán)力化程度的社會中，因為主管人員擁有比較高的地位和比較大的權(quán)利，一般上司給下屬員工布置工作任務(wù)，在低權(quán)力化程度的社會的文化中則相反，由主管和下屬員工一起制定考評指標及工作任務(wù)，考評方式則可以是360度考評。

②不確定性規(guī)避與績效考評。在對不確定性的避免具有較強傾向的國家具有以下特征:偏好常規(guī)性和穩(wěn)定性，機械的組織結(jié)構(gòu)較為常見并導(dǎo)致對書面或成文的規(guī)章的需求，管理中避免做出風險性決策，管理者的工作趨于注意一些細節(jié)。若不確定性規(guī)避國家文化往往認為不確定性是一種客觀存在，愿意面對挑戰(zhàn)和冒險，希望較少程式化的行為和書面的規(guī)章，管理者在做決策時擁有較大的自由決定權(quán)而且能參與戰(zhàn)略性決策。因此，在不確定性避免程度比較高的社會中，由于員工規(guī)避風險的傾向高，他們不愿意承擔有挑戰(zhàn)的工作，通常根據(jù)資歷專長與忠誠來考評，在不確定性避免程度比較低的社會中，則主要根據(jù)個人表現(xiàn)來設(shè)定指標。

③個人主義或集體主義與績效考評。高個人主義國家中組織的雇員傾向于個人成就的獲得、個人歸屬和對自身命運的把握;他們加入一個組織依靠的是合同關(guān)系而非道義上的承諾，公司內(nèi)部需要有明確的控制體系以確保員工的服從。低個人主義國家文化強調(diào)團隊的成就:個人感情依賴組織和單位;具有集體歸屬感;控制的外部化;信仰由群體決定;雇員期望長期的雇傭關(guān)系和公司能夠關(guān)心和照顧他們以及他們的家人。因此，在高個人主義傾向的社會，主要是針對員工個人的工作績效進行評價，業(yè)績評價體系是正式公開的;但在集體主義傾向比較高的社會中，員工的身份感來自自己是集體中的一員，而強調(diào)個人的績效考評方法則試圖將員工與集體分離開來，所以在這種文化中，對員工集體的考評比對員工個人的評價更為重要。

④男性度或女性度與績效考評。男性化較強的國家的特征是:對金錢和物質(zhì)的無止境的追求，性別角色在社會中界限分明，根據(jù)性別進行職業(yè)的劃分是很普遍的，很少有女性進入公司或組織的管理高層，對男性而言，事業(yè)是最重要的，在某一職業(yè)上的失敗會帶來很大的壓力。女性度較高的國家的文化特征是:生活質(zhì)量比金錢更重要;對相同級別的工作付給平等的薪酬，而不考慮性別;人們具有更多的職業(yè)選擇，男性和女性均可以選擇是否從事專業(yè)化或管理類的職業(yè)。因此，在高男性主義的社會，考評指標男女有別，在低男性主義的社會中這種性別差距較小，企業(yè)根據(jù)工作表現(xiàn)來對員工進行考評。

⑤長期取向或短期取向與績效考評。在長期導(dǎo)向的文化中，考評體系的核心在于評價和開發(fā)符合公司長遠利益的“整個人”，他們在評價工作業(yè)績的同時，也評價誠實、忠誠和工作態(tài)度;而在短期導(dǎo)向的文化中，則只評價近期內(nèi)的工作業(yè)績。

4結(jié) 語

績效考評和文化之間的互動關(guān)系是一個很值得我們深入研究的問題，文章的研究主要是利用霍氏的文化五維度系統(tǒng)與績效考評相結(jié)合，分析不同文化模式績效考評的差異，對跨文化企業(yè)中的績效考評進行了研究，對于實證方面的研究以及績效和文化之間的傳導(dǎo)機制問題，還有進一步深入研究的意義。

參考文獻:

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