公司治理之治理家族企業(yè)

摘要:家族企業(yè)為世界各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)，但是針對(duì)這一領(lǐng)域的研究在20世紀(jì)80年代之前卻受到了極大的忽視。出現(xiàn)這種研究局面的原因，可能是因?yàn)榧易迤髽I(yè)研究會(huì)面臨一些特殊的問題，其中一個(gè)基本問題就是家族企業(yè)的治理問題。文章就針對(duì)這一問題從它的現(xiàn)狀、定義、性質(zhì)、治理等方面進(jìn)行闡述。

關(guān)鍵詞:公司治理;家族企業(yè);治理

中圖分類號(hào):F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1006-8937(2009)12-0005-02

1家族企業(yè)發(fā)展的幾個(gè)階段

大多數(shù)家族企業(yè)從一位富有創(chuàng)業(yè)精神的創(chuàng)始人開始。在企業(yè)創(chuàng)建之初，創(chuàng)始人就是治理機(jī)制的體現(xiàn)，是掌控一切的業(yè)主和企業(yè)經(jīng)營者。企業(yè)創(chuàng)始人有時(shí)建立咨詢委員會(huì)，但他們一般保留所有的決策權(quán)利。在很多情形下，企業(yè)創(chuàng)始人面臨的主要挑戰(zhàn)是決定如何通過繼承來延續(xù)家族企業(yè)。有些創(chuàng)始人尋找一位能夠集業(yè)主和經(jīng)營者于一身的單一繼承人，然而更多的創(chuàng)始人則把企業(yè)看作可供后人共同繼承的產(chǎn)業(yè)，讓家族成員共同分享所繼承的產(chǎn)業(yè)。

所有權(quán)在傳給下一代時(shí)經(jīng)過幾個(gè)不同的階段。第一階段是同胞關(guān)系或家族合伙關(guān)系，由父母與子女共同享有所有權(quán)。父母的介入最后會(huì)終止，這時(shí)子女就會(huì)本著合伙關(guān)系的精神共同掌握所有權(quán)。他們必須共同決定治理企業(yè)的方式;這往往被描述為\"廚房餐桌\"階段。兄弟姐妹們可以一起坐下來進(jìn)行非正式協(xié)商。他們有時(shí)組成一個(gè)董事會(huì)，幫助建立戰(zhàn)略共識(shí)。在這個(gè)階段會(huì)開始出現(xiàn)不同角色的分工，因?yàn)橛行┘易宄蓡T可能積極參與業(yè)務(wù)經(jīng)營，而有些則不然。此后，家族成員的相互信任程度往往決定治理機(jī)制的正規(guī)程度。

家族企業(yè)延續(xù)到第三代時(shí)往往涉及多種表親關(guān)系。這通常會(huì)改變家族規(guī)模并使家族成員的角色進(jìn)一步發(fā)生變化。家族成員可能繼續(xù)參與管理、董事會(huì)和享有所有權(quán)。所有權(quán)持股比例大小可漸漸發(fā)生變化，有的所有權(quán)非常集中。家族成員參加管理經(jīng)營的程度可能不同，而他們參與的程度不一定反映他們?cè)谄髽I(yè)中的經(jīng)濟(jì)利益水平。這些復(fù)雜因素通常導(dǎo)致更加正規(guī)的治理機(jī)制的產(chǎn)生。當(dāng)多數(shù)所有權(quán)轉(zhuǎn)移至管理層之外時(shí)，董事會(huì)往往會(huì)更具有受托人的特征。在控股業(yè)主與高層主管之間直接建立信任的程度往往決定著治理機(jī)制在這一階段的正規(guī)程度以及家族是否能夠在治理方面繼續(xù)建立有效的代理機(jī)制。

家族企業(yè)的下一步繼承引起所有權(quán)規(guī)模的另一個(gè)顯著變化。在這一階段，作用與企業(yè)治理相似的家族治理的發(fā)展往往是日益正規(guī)化和復(fù)雜化的治理系統(tǒng)的一個(gè)附加特征。家族成員可能繼續(xù)介入將所有權(quán)、董事會(huì)和管理層連為一體的整個(gè)治理體制。在這個(gè)階段，企業(yè)常常已經(jīng)成為控股公司，因而產(chǎn)生了對(duì)一個(gè)能夠?qū)Χ喾N業(yè)務(wù)實(shí)行戰(zhàn)略性管理的董事會(huì)的需要。

2家族企業(yè)的定義

由于不同的研究者采用不同的家族企業(yè)定義，國內(nèi)外的相關(guān)文獻(xiàn)中，家族企業(yè)的定義主要有以下幾種不同的界定角度:從資產(chǎn)所有權(quán)、家族成員參與程度、經(jīng)營控制權(quán)、行為等角度定義家族企業(yè)。

①從企業(yè)資本所有權(quán)的角度來界定家族企業(yè)。美國企業(yè)史學(xué)家Chandler將家族企業(yè)定義為:企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人和家族一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高層管理的決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)決策、資源分配和高層人員的選拔方面。②從家族成員參與程度來界定家族企業(yè)。Astrachan， Klein Smyrnios(2002)認(rèn)為應(yīng)該從家族參與和影響企業(yè)的程度來判斷一個(gè)企業(yè)是家族企業(yè)還是非家族企業(yè)。Davis (1983) 將家族企業(yè)定義為:企業(yè)的政策或方向受到一個(gè)或多個(gè)家庭顯著影響的組織，這種影響或者是通過所有權(quán)，或者是通過家庭成員介入管理活動(dòng)來得以實(shí)現(xiàn)。

從資產(chǎn)所有權(quán)、家族成員參與程度、經(jīng)營控制權(quán)、行為等角度定義家族企業(yè)都說明了家族企業(yè)的部分特征。但是，就我國目前而言，本人更贊同第一種說法，因?yàn)?，后面的幾種說法都是以企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)是屬于家族為基礎(chǔ)的，而且，第一種說法也比較符合家族企業(yè)的發(fā)展階段及我國目前家族企業(yè)的現(xiàn)狀。

3家族所有權(quán)的性質(zhì)

家族所有權(quán)不僅有集中控制的特色，而且家族成員還往往對(duì)家族企業(yè)有強(qiáng)烈的感情依賴。一個(gè)家族可以對(duì)其他利益相關(guān)者持某種道德義務(wù)，或者甚至把自己的企業(yè)視為對(duì)社會(huì)作出積極貢獻(xiàn)的一種途徑。此外，家族業(yè)主有時(shí)把企業(yè)視作過去幾代人建立的社會(huì)遺產(chǎn)，應(yīng)該傳給后代。

上市公司與家族企業(yè)之間的又一重要區(qū)別在于產(chǎn)權(quán)的流動(dòng)性。放棄家族企業(yè)所有權(quán)往往很困難。一些家族通過法律手段限制出售股份，許多家族企業(yè)為非上市公司。在此類情況下，通過市場出售股份會(huì)比較復(fù)雜。稅收政策也可能會(huì)產(chǎn)生影響，使出售家族企業(yè)股份比繼續(xù)控制所有權(quán)代價(jià)更大。

家族企業(yè)的股權(quán)往往使個(gè)人的財(cái)富集中于單項(xiàng)資產(chǎn)。在家族企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，許多個(gè)人擁有的凈資產(chǎn)中有很大比例與家族企業(yè)捆綁在一起。這意味著家族企業(yè)業(yè)主作為一個(gè)投資群體與更廣泛的股票市場的投資者相比缺乏分散性投資，從而承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)。由于風(fēng)險(xiǎn)集中，家族企業(yè)業(yè)主因此更關(guān)心自己的投資，并往往更加積極地介入企業(yè)運(yùn)營。這使家族更致力于解決企業(yè)出現(xiàn)的問題，而不是在經(jīng)濟(jì)上逃避這些問題。有時(shí)候，對(duì)于家族名譽(yù)的重視似乎與保護(hù)家族企業(yè)的投資一樣重要。

4家族企業(yè)的利與弊

由于所有權(quán)控制在家族的一名或數(shù)名成員手中，家族企業(yè)相對(duì)于上市公司具有競爭優(yōu)勢和劣勢。就優(yōu)勢而言，家族對(duì)所有權(quán)的控制注重的是長期利益，耐心和持續(xù)不斷的投資可以在未來獲得巨大收益。對(duì)公司文化進(jìn)行投資也能夠獲得以短期股票市場回報(bào)為目標(biāo)的上市公司所無法獲得的收益。由一小群事必躬親的業(yè)主所控制的公司可以采取與眾不同的策略，而不必拘泥于毫無新意的常規(guī)。家族企業(yè)與普通企業(yè)之間的關(guān)鍵差異是所有權(quán)性質(zhì)不同。成功的家族企業(yè)還懂得治理方法必須不斷演變，以反映企業(yè)和家族內(nèi)部的變化。

5家族企業(yè)的治理有何不同

5.1上市公司的治理

上市公司有獨(dú)立董事會(huì)，它們主要充當(dāng)靈活多變的股民利益的受托人或代理人。這些董事會(huì)采用的經(jīng)營模式旨在最大限度地提高股票短期價(jià)值，以保持和增加股東。對(duì)公司股票的市場需求量是衡量成功的主要標(biāo)尺，這一市場基于公司內(nèi)外許多經(jīng)濟(jì)因素不斷變動(dòng)的關(guān)系而每日波動(dòng)。因此，董事會(huì)在上市公司的治理中處于權(quán)力的中心地位。董事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督公司管理層的工作，它必須確保管理層創(chuàng)造能得到市場承認(rèn)的價(jià)值。

在由公眾廣泛持股的上市公司中，管理層經(jīng)常被視作以私利為重。積極的治理被認(rèn)為是防止管理層濫用職權(quán)和確保管理層的利益與股東利益一致的必要手段。上市公司的董事會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間和氣力建立控制和監(jiān)督管理層的活動(dòng)及薪酬的機(jī)制，從而使這種潛在的對(duì)抗性關(guān)系更具有對(duì)抗性。此外，董事會(huì)以及董事會(huì)活動(dòng)在今天受到日益嚴(yán)格的審查，關(guān)于上市公司治理改革的許多新法律法規(guī)正在制定之中，其中許多法規(guī)著眼于增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性和加強(qiáng)董事會(huì)問責(zé)制。

隨著上市公司董事會(huì)變得越來越獨(dú)立并且權(quán)力越來越大，對(duì)它們的期待也就越高，即認(rèn)為它們應(yīng)當(dāng)提供的不只是監(jiān)督，并應(yīng)當(dāng)為促進(jìn)股東利益積極指導(dǎo)管理。然而，注重公司業(yè)績和股票價(jià)值的董事會(huì)可能會(huì)變得不愿意承擔(dān)可能會(huì)產(chǎn)生巨大短期影響的風(fēng)險(xiǎn)，受到市場慣常做法的束縛，放棄可能會(huì)在自己獨(dú)特的市場內(nèi)獲得長期價(jià)值的非常規(guī)策略。相比之下，管理層往往能夠更好地看到新的動(dòng)態(tài)策略如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值和改進(jìn)企業(yè)業(yè)績。遺憾的是，上市公司的治理模式并不總是允許企業(yè)采用創(chuàng)新的經(jīng)營策略。

5.2家族企業(yè)的治理

家族企業(yè)治理體制更適合于采用非傳統(tǒng)策略。家族企業(yè)更容易避開傳統(tǒng)企業(yè)治理中的對(duì)抗性。所有權(quán)可以在多個(gè)層面施加影響和維護(hù)作用，使家族成為管理層、董事會(huì)以及業(yè)主之間有效決策的中介。家族企業(yè)的治理往往可以在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)實(shí)行透明作業(yè)和建立夥伴關(guān)系，而不是發(fā)揮各方的相互制衡作用，后者代價(jià)很高。因此，家族企業(yè)可以實(shí)施從長期看來可能更有效益的策略，盡管這些策略會(huì)產(chǎn)生短期成本或風(fēng)險(xiǎn)。

常規(guī)企業(yè)治理往往側(cè)重于劃定界線和職權(quán)范圍。與此相反，家族企業(yè)治理注重的往往是在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行有效和程序化的參與。業(yè)主、董事和管理層同時(shí)展開協(xié)商的做法既可使思想交流更容易，也可加速?zèng)Q策過程。這些做法還有助于使利益和目標(biāo)長期保持一致。業(yè)主的積極參與是家族企業(yè)有效治理的關(guān)鍵。家族所有權(quán)對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀、遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)作出界定，闡明對(duì)董事會(huì)及管理層決策有指導(dǎo)作用的公司財(cái)務(wù)目標(biāo)和業(yè)績期望。業(yè)主還為公司提供制定企業(yè)戰(zhàn)略的整體構(gòu)想。這可以使整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)清晰化和集中化，有助于對(duì)董事會(huì)和管理層的決定設(shè)置適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略限制。但是對(duì)業(yè)主、董事會(huì)和管理層的不同職能確立明確和共同的認(rèn)識(shí)對(duì)于有效的家族企業(yè)治理也是至關(guān)重要的。

雖然家族人員在不同層面的直接參與使企業(yè)復(fù)雜化，但這也將治理的各個(gè)方面聯(lián)系起來，而這種聯(lián)系是很重要的。這一內(nèi)在聯(lián)系與良好的家族紐帶和關(guān)系結(jié)合起來，能夠從根本上改變普遍存在于治理體制中的信任互動(dòng)。一個(gè)運(yùn)行良好的系統(tǒng)有助于在家族內(nèi)部建立信任互動(dòng)，而一個(gè)良好的家族互動(dòng)關(guān)系可以成為企業(yè)的一筆資產(chǎn)，因?yàn)樗怪卫頇C(jī)制的每一部份都運(yùn)行得更好并在與治理機(jī)制的其他部份保持一致的同時(shí)創(chuàng)造更多價(jià)值。

6家族企業(yè)治理的演化

企業(yè)在發(fā)展過程中變得日益復(fù)雜，因而產(chǎn)生了對(duì)更正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)的需要。調(diào)整治理機(jī)制以滿足家族和企業(yè)在不斷擴(kuò)大過程中的需要是一項(xiàng)非常復(fù)雜和艱巨的工作，從長期看來也是不可避免的工作。由于成功而有必要去適應(yīng)和調(diào)整。在某些階段，企業(yè)和家族勢必快速發(fā)展。所有的家族企業(yè)最后都得面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)。

由于家族和企業(yè)的生命周期常常對(duì)現(xiàn)有治理機(jī)制的有效性構(gòu)成挑戰(zhàn)，因此家族企業(yè)相當(dāng)注意在一段時(shí)期內(nèi)調(diào)整經(jīng)營方法。隨著企業(yè)的代際更替或企業(yè)規(guī)模的改變，家族企業(yè)往往面臨再創(chuàng)企業(yè)治理的必要性。家族企業(yè)的生命周期可以導(dǎo)致治理系統(tǒng)中角色、職能以及治理實(shí)踐的根本改變。家族經(jīng)常在面對(duì)變革難題時(shí)研究當(dāng)前企業(yè)最佳規(guī)范。但是，家族不是單純地采納企業(yè)最佳規(guī)范，而是針對(duì)自己企業(yè)文化的歷史來進(jìn)行調(diào)整，以便在今后再次發(fā)揮其治理機(jī)制的有效性。

參考文獻(xiàn):

[1] 李南鴻.我國家族企業(yè)內(nèi)部治理問題探討[J].科技廣場，2009，(4).