海爾Ｆ旋律：變革領(lǐng)舞者

隨著企業(yè)艦?zāi)５牟粩鄶U(kuò)張，企業(yè)管理方式也枉不斷升級(jí)。從現(xiàn)場(chǎng)管理到職能管理，從流程管理到產(chǎn)品管理，層次一步步升高。但對(duì)一個(gè)規(guī)模高達(dá)千億元的超大型企業(yè)，這些已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。海爾，奏響了從創(chuàng)新到再造的變革旋律。

2008年4月，海爾集團(tuán)發(fā)出公告，包括創(chuàng)業(yè)元老王召興、張智春和張世玉等在內(nèi)的5位高管人員提出辭職。一年前，海爾集團(tuán)曾通過(guò)媒體公開(kāi)大量招聘國(guó)際化管理人才，當(dāng)時(shí)筆者根據(jù)這一信息認(rèn)為，張瑞敏將帶領(lǐng)海爾實(shí)施一項(xiàng)重大行動(dòng)，海爾將迎來(lái)一次具有戰(zhàn)略意義的公司再造。目前的信息表明，這家著名企業(yè)歷史上第四次變革終于奏出新的旋律。

一位家電業(yè)人士根據(jù)海爾最近兩三年的市場(chǎng)表現(xiàn)，同時(shí)結(jié)合這次創(chuàng)業(yè)元老的離職事件分析認(rèn)為：海爾集團(tuán)在公司戰(zhàn)略、內(nèi)部管理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等方面暴露了諸多問(wèn)題，與近三年高速發(fā)展的美的集團(tuán)對(duì)比，海爾集團(tuán)面臨著內(nèi)部與外部?jī)煞矫娴奶魬?zhàn)。海爾此次的舉動(dòng)表明，其高層正在從組織上著力解決這些問(wèn)題。

那么，海爾究竟遇到什么問(wèn)題?

過(guò)去的一年，海爾內(nèi)部發(fā)生了哪些變化?

未來(lái)，海爾能否保持領(lǐng)先地位并穩(wěn)健發(fā)展?

海爾瓶頸

海爾自2004年實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)額1000億元的戰(zhàn)略目標(biāo)后，在2005，2006兩個(gè)財(cái)政年度，分別實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1039億元、1080億元，與前一個(gè)財(cái)政年度相比，增長(zhǎng)比例分別是2％和4％，與2001～2004年的平均增長(zhǎng)業(yè)績(jī)對(duì)比，增長(zhǎng)比例呈現(xiàn)大幅下滑趨勢(shì)。

這表明海爾集團(tuán)經(jīng)過(guò)連續(xù)3年高速發(fā)展后，已開(kāi)始遭遇到規(guī)模病毒的侵蝕——即隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)管理控制系統(tǒng)功能減弱，管理執(zhí)行水平下降。海爾在遭遇規(guī)模病毒后，面臨著在戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和人力資源等方面的成長(zhǎng)瓶頸，主要表現(xiàn)在以下三方面。

首先，公司遭遇戰(zhàn)略瓶頸。

海爾集團(tuán)多年堅(jiān)持以電器與消費(fèi)電子業(yè)務(wù)為核心的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)20年高速成長(zhǎng)，基本實(shí)現(xiàn)了張瑞敏為海爾提出的3個(gè)1/3戰(zhàn)略目標(biāo)，即：國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售1/3，出口銷(xiāo)售1/3，海外生產(chǎn)銷(xiāo)售1/3，成為中國(guó)第一、世界第三大家電企業(yè)，比國(guó)內(nèi)同行提前5～6年的時(shí)間晉升為1000億元企業(yè)俱樂(lè)部成員。

如何在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級(jí)，完成張瑞敏提出的600億美元的戰(zhàn)略目標(biāo)，已成為海爾集團(tuán)目前的戰(zhàn)略命題。如果繼續(xù)堅(jiān)守既定的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)600億戰(zhàn)略目標(biāo)顯然具有較大難度。海爾戰(zhàn)略面臨挑戰(zhàn)。

其次，公司面臨信息管理瓶頸。

海爾目前在海外投資設(shè)工廠(chǎng)30多家，與大量硬件投資相比，其信息管理系統(tǒng)方面的軟件投資明顯不足，集團(tuán)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的全球信息管理系統(tǒng)。遍布世界各地的各管理單位相互獨(dú)立，產(chǎn)生無(wú)數(shù)信息孤島，使各個(gè)單位之間溝通不暢、管理信息無(wú)法共享。這種狀況不僅無(wú)法在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同，同時(shí)造成企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率偏低與管理成本高企。

再次，管理團(tuán)隊(duì)亟須國(guó)際化。

在過(guò)去近10年時(shí)間里，張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)海爾踏上國(guó)際化征程，但是部分中高級(jí)管理人員習(xí)慣于以往的管理方式，管理能力提升緩慢。在企業(yè)突破1000億元營(yíng)收目標(biāo)后，一些管理人員競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡漠，創(chuàng)業(yè)激情減退，全球化視野狹窄，國(guó)際化運(yùn)營(yíng)水平偏低，缺乏戰(zhàn)略管理能力，戰(zhàn)略決策與計(jì)劃實(shí)施存在諸多問(wèn)題。而同等規(guī)模的聯(lián)想集團(tuán)，從2005年使IBM的PC業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)加入，到2006年邀請(qǐng)戴爾原管理團(tuán)隊(duì)加盟，再到2007年聯(lián)想原主力隊(duì)員劉軍的重新上崗，其全球管理團(tuán)隊(duì)中有70％以上成員為具有大型跨國(guó)公司工作經(jīng)驗(yàn)的管理專(zhuān)家。海爾的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)在2006年年底與同期的聯(lián)想相比，已有較大的距離。這一系列問(wèn)題暴露出現(xiàn)海爾集團(tuán)人才意識(shí)老化，難以滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)的全球化競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展需要。

海爾的病毒治療

根據(jù)公司病毒理論，當(dāng)企業(yè)遭遇公司病毒侵蝕或攻擊時(shí)，可通過(guò)企業(yè)變革開(kāi)展病毒治療，修復(fù)被病毒侵蝕的組織，再造企業(yè)管理系統(tǒng)，激活企業(yè)管控功能。

曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)海爾集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)三次企業(yè)變革的張瑞敏，這一次同樣表現(xiàn)出一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的遠(yuǎn)見(jiàn)與膽略。他在整合了咨詢(xún)公司提出的企業(yè)再造意見(jiàn)后，毅然于2007年年初開(kāi)始實(shí)施企業(yè)變革，主要集中在以下幾方面。

首先，在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，開(kāi)展戰(zhàn)略創(chuàng)新。

例如，海爾以往的國(guó)際化戰(zhàn)略，是首先占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)——即先進(jìn)入最發(fā)達(dá)國(guó)家，構(gòu)建海爾品牌在區(qū)域市場(chǎng)的戰(zhàn)略影響力，然后再進(jìn)入相鄰市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)品牌輻射。其中最典型的海爾北美戰(zhàn)略，就是首先在美國(guó)南卡州設(shè)立工廠(chǎng)，占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)，然后再利用海爾品牌在美國(guó)市場(chǎng)的影響力，開(kāi)發(fā)其他地區(qū)，進(jìn)而覆蓋北美市場(chǎng)。

面對(duì)中國(guó)與印度等發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)的高成長(zhǎng)性以及所蘊(yùn)藏的諸多發(fā)展機(jī)會(huì)，海爾及時(shí)調(diào)整公司戰(zhàn)略，在印度班加羅爾設(shè)立海爾工業(yè)園，面向未來(lái)布局大象之國(guó)。對(duì)于中國(guó)區(qū)未來(lái)20年城市化建設(shè)的市場(chǎng)需求，海爾果斷修正戰(zhàn)略投資方向，進(jìn)軍中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)，實(shí)施投資戰(zhàn)略多元化。

其次，面向未來(lái)，建設(shè)國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)。

面對(duì)國(guó)際化人力資源匱乏局面，海爾在2007年年初開(kāi)展大規(guī)模的國(guó)際管理人才招聘工作，誠(chéng)邀具有全球化視野、擁有戰(zhàn)略管理能力與國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)的管理專(zhuān)家加盟海爾，借鑒跨國(guó)公司慣用的“導(dǎo)師制”，組建“1+1+N”管理團(tuán)隊(duì)。其中，第一個(gè)“1”是“外1”——即具有國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的外聘專(zhuān)家，作為團(tuán)隊(duì)主管的參謀；第二個(gè)“1”是“內(nèi)1”——即海爾內(nèi)部產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)“N”是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的成員。即通過(guò)“1+1+N”模式，形成一個(gè)個(gè)具有全球化視野、采取國(guó)際化戰(zhàn)略開(kāi)展業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的管理團(tuán)隊(duì)，在前進(jìn)與競(jìng)爭(zhēng)中歷練，不斷提升管理人員的國(guó)際化管理水平。

如今，包括王嘉陵(IBM前亞太區(qū)副總裁)、展舸(SAP前中國(guó)區(qū)副總裁)和陳廣乾(HP公司前高級(jí)經(jīng)理)等在內(nèi)的一批國(guó)際化專(zhuān)家已成為海爾“1+1+N”管理團(tuán)隊(duì)中的助理與國(guó)際化管理導(dǎo)師，為海爾的全球化戰(zhàn)略提供管理智慧支持與服務(wù)。

再次，實(shí)施組織與流程再造，打造全球化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。

2007年年初，張瑞敏通過(guò)組織調(diào)整，將海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)整合為六大業(yè)務(wù)集團(tuán)——白電產(chǎn)品集團(tuán)、數(shù)碼產(chǎn)品集團(tuán)、客戶(hù)解決方案集團(tuán)、裝備品部制造集團(tuán)、金融集團(tuán)和商業(yè)流通集團(tuán)，并在完成組織再造后在海爾內(nèi)部實(shí)施“千日流程再造計(jì)劃”，希望根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)3年的努力，再造2000～2500項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造，建立全球信息管理系統(tǒng)，形成世界范圍內(nèi)不同國(guó)家與地區(qū)的統(tǒng)一信息資源管理網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)各管理單位之間信息共享，建立起全球戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制，提升海爾集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理能力與經(jīng)營(yíng)效率。

這是海爾歷次變革中影響面最廣、涉及程度最深、觸及管理人員利益最大的一次變革，也是最值得引起中國(guó)本土企業(yè)家與經(jīng)理人員關(guān)注的行動(dòng)。

源于變革的再造

當(dāng)企業(yè)營(yíng)業(yè)規(guī)模在幾百萬(wàn)元時(shí)，可以實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)管理：

當(dāng)企業(yè)規(guī)模為幾千萬(wàn)元時(shí)，可以實(shí)施職能管理；

當(dāng)企業(yè)規(guī)模上升到幾億元時(shí)，可以實(shí)施流程管理；

當(dāng)企業(yè)規(guī)模上升到幾十億元時(shí)，可以實(shí)施產(chǎn)品事業(yè)部管理；

當(dāng)企業(yè)規(guī)模高達(dá)千億元時(shí)，該如何管理?

這是所有中國(guó)本土大型企業(yè)未來(lái)將面臨的戰(zhàn)略命題。張瑞敏與海爾目前就在進(jìn)行這一命題的實(shí)踐與探索。

縱覽世界企業(yè)發(fā)展歷史，無(wú)數(shù)企業(yè)在成長(zhǎng)道路上不斷變革再造，浴火重生，從創(chuàng)業(yè)時(shí)的默默無(wú)聞，成為譽(yù)滿(mǎn)天下的著名公司。其中，最典型的當(dāng)屬美國(guó)通用電器。這是一家將再造樹(shù)為公司核心理念之一、渴望變革的優(yōu)秀企業(yè)。通用前任CEO韋爾奇先生在其20年執(zhí)政生涯中，對(duì)公司實(shí)施了6次大范圍的變革活動(dòng)，平均1200天開(kāi)展一次公司再造而中國(guó)著名家電企業(yè)——美的集團(tuán)近十年的高速發(fā)展以及取得的卓越成績(jī)，正是源于其董事局主席何享健自1 997年開(kāi)始，連續(xù)十年對(duì)美的實(shí)施的公司變革——每年一小變，三年一大變，“惟一不變的就是不斷變革”已成為美的公司文化的核心。而著名企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)在遭遇2001～2003年的戰(zhàn)略失敗后，楊元慶帶領(lǐng)聯(lián)想積極變革，2005～2007連續(xù)三年通過(guò)戰(zhàn)略并購(gòu)及重組，實(shí)施公司再造，將一個(gè)規(guī)模30億美元的本土公司打造成為具有160億美元年?duì)I業(yè)額的跨國(guó)企業(yè)。

對(duì)比國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)的成長(zhǎng)史，中國(guó)本土眾多著名企業(yè)與著名品牌的消亡，其主要原因就是沒(méi)有根據(jù)環(huán)境變化，及時(shí)開(kāi)展企業(yè)管理變革。例如實(shí)達(dá)電腦，其在20世紀(jì)末業(yè)務(wù)收入達(dá)到20億元規(guī)模時(shí)，沒(méi)有能夠堅(jiān)持完成公司業(yè)務(wù)流程變革，導(dǎo)致公司被ST，創(chuàng)始人葉龍忍痛辭職。再例如TCL公司，在經(jīng)歷十幾年高速成長(zhǎng)后，在公司內(nèi)部形成山頭諸侯文化，部分管理人員缺乏危機(jī)意識(shí)與全球視野，已經(jīng)嚴(yán)重影響甚至制約企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)李東生在2004年帶領(lǐng)TCL實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，遭遇到國(guó)際化人才嚴(yán)重匱乏、企業(yè)文化嚴(yán)重滯后、公司戰(zhàn)略難以貫徹執(zhí)行、集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)效率低下的困境，連續(xù)喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)下滑。當(dāng)李東生在2006年意識(shí)到戰(zhàn)略危機(jī)，積極采取公司變革時(shí)，已經(jīng)成為亡羊補(bǔ)牢之勢(shì)。最終在付出高昂學(xué)費(fèi)后，TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略趨于“歸零”。

為了企業(yè)生存發(fā)展一直堅(jiān)持不懈的海爾，在管理實(shí)踐方面則是勇于嘗試，甚至常常令財(cái)經(jīng)界、管理界和企業(yè)界感到迷惑不解。例如海爾始于1998年的流程再造變革，就曾經(jīng)引起社會(huì)各界關(guān)注，甚至有人質(zhì)疑張瑞敏在海爾的變革行為。兩年后，海爾以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)證明當(dāng)年流程再造的前瞻性、科學(xué)性與必要性，有力消除了外界對(duì)海爾的疑慮。

我們從海爾以往的成長(zhǎng)軌跡與中國(guó)本土企業(yè)發(fā)展歷程的關(guān)系發(fā)現(xiàn)，海爾的每一次企業(yè)變革行為，都會(huì)在2～3年后成為其他公司的變革主題，例如品牌戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、客戶(hù)服務(wù)戰(zhàn)略和流程再造戰(zhàn)略等。海爾集團(tuán)的這次變革再造，是否會(huì)在未來(lái)3年后成為某些企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，需要拭目以待。

放眼中國(guó)本土企業(yè)群體，普遍存在著經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定欠科學(xué)、企業(yè)缺乏管理執(zhí)行能力、管理粗放、效率低下、員工缺乏工作積極性、管理團(tuán)隊(duì)工作激情偏低。這集中暴露出企業(yè)以下問(wèn)題：

第一，企業(yè)目前的業(yè)務(wù)規(guī)模已超出現(xiàn)有組織管理系統(tǒng)的管理邊界，目前的組織系統(tǒng)缺乏駕馭企業(yè)未來(lái)發(fā)展的組織能力，企業(yè)需要開(kāi)展組織管理變革，建立基于企業(yè)未來(lái)3～5年發(fā)展的組織管理系統(tǒng)。例如，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2006年度營(yíng)業(yè)收入規(guī)模在5億～50億元的企業(yè)群體中，目前尚有76.82％以上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在用大量時(shí)間處理企業(yè)業(yè)務(wù)，深陷事務(wù)性工作之中，無(wú)暇開(kāi)展公司戰(zhàn)略思考，更難顧及中高級(jí)管理人員的指導(dǎo)與培養(yǎng)。這一現(xiàn)象在規(guī)模為50億～150億元的企業(yè)群體中同樣高達(dá)42.49％。這充分說(shuō)明企業(yè)內(nèi)有大量工作不是通過(guò)組織系統(tǒng)管理流程在運(yùn)營(yíng)，而是通過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的直接指令開(kāi)展運(yùn)營(yíng)，企業(yè)的組織系統(tǒng)正在喪失部分管理能力。

第二，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理，多數(shù)企業(yè)尚停留在計(jì)劃管理階段，高級(jí)管理人員戰(zhàn)略視野狹窄，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展缺乏中長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)期缺乏科學(xué)合理性。例如，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2006年度中國(guó)本土企業(yè)群體中，有87.16％的企業(yè)存在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行不力行為，有82.39％的企業(yè)未設(shè)置戰(zhàn)略管理部門(mén)或戰(zhàn)略職能缺失，有78.15％的企業(yè)僅有年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，但沒(méi)有中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，大約有68.41％的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理知識(shí)。這也反映出本土企業(yè)缺乏戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、難以持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的核心問(wèn)題。

第三，企業(yè)的人力資源管理工作基本上處于原始的招聘管理與用工管理狀態(tài)，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理理念，視廣大員工為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人力工具，無(wú)法對(duì)員工資源開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值的提升。例如，從2008年1月1日起實(shí)施的《勞動(dòng)合同法》遭遇企業(yè)界的強(qiáng)大負(fù)面反饋，剔除該法本身的客觀因素外，廣大企業(yè)管理者對(duì)合同法的認(rèn)識(shí)，基本可以反映出其對(duì)員工資源意識(shí)的態(tài)度，同時(shí)可以反映出企業(yè)人力資源管理水平。

針對(duì)以上本土企業(yè)存在的實(shí)際問(wèn)題，一些優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)可供我們參考借鑒。

經(jīng)驗(yàn)一，聘請(qǐng)優(yōu)秀的管理咨詢(xún)顧問(wèn)為企業(yè)提供管理指導(dǎo)，幫助企業(yè)管理人員拓展管理視野，培養(yǎng)全球競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，輔導(dǎo)日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。例如目前海爾集團(tuán)的“1+1+N”模式、麥肯錫公司向聯(lián)想集團(tuán)提供的“IBM項(xiàng)目小組”。

經(jīng)驗(yàn)二，完善公司戰(zhàn)略管理職能，加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展環(huán)境與成長(zhǎng)戰(zhàn)略研究，培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略預(yù)見(jiàn)與管控能力，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理工作。例如目前海爾集團(tuán)推行的“三位一體計(jì)劃”——即戰(zhàn)略-PBC-日清一體化管理。

經(jīng)驗(yàn)三，建立企業(yè)變革管理機(jī)制，定期推行公司變革，并借助外腦，通過(guò)管理創(chuàng)新打破企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)管理機(jī)制與成長(zhǎng)瓶頸，對(duì)公司戰(zhàn)略、組織管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行再造，不斷激活企業(yè)創(chuàng)新力，賦予企業(yè)旺盛生命力與競(jìng)爭(zhēng)力。例如美國(guó)通用電器與中國(guó)美的集團(tuán)崇尚的變革管理。

記者李岷在2002年8月發(fā)表的一篇題為《霧中海爾》的文章中評(píng)論：“張瑞敏是海爾的最大締造者，也是海爾的最大破壞者。53歲的張，經(jīng)營(yíng)智慧的兩條主線(xiàn)，一條來(lái)源于德魯克、邁克爾·波特等西方管理、戰(zhàn)略思想，另一條則源于老子、孫子等中國(guó)古代哲學(xué)思想。老子所說(shuō)的‘物壯則老’讓他深有感觸，僅此一點(diǎn)，就足以讓他成為熊彼特‘創(chuàng)新就是創(chuàng)造性破壞’信條的徹底追隨者?！倍茐男詣?chuàng)新恰恰是大多數(shù)中國(guó)本土企業(yè)家們需要學(xué)習(xí)培養(yǎng)的現(xiàn)代企業(yè)家精神，在這方面，韋爾奇、郭士納、張瑞敏和何享健等無(wú)疑是中國(guó)本土企業(yè)家學(xué)習(xí)的典范。

在全球一體化競(jìng)爭(zhēng)格局下，面對(duì)目前美國(guó)次級(jí)貸危機(jī)、人民幣升值、通貨膨脹和銀根緊縮等不利環(huán)境因素影響，中國(guó)本土企業(yè)極需要通過(guò)變革與創(chuàng)新強(qiáng)身健體，提升企業(yè)管控水平，強(qiáng)化企業(yè)抵御嚴(yán)寒環(huán)境的生存能力。

對(duì)于海爾目前開(kāi)展的這場(chǎng)變革，有多少人能夠客觀了解其對(duì)海爾未來(lái)的戰(zhàn)略意義，又有多少人能夠客觀分析評(píng)價(jià)其對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值呢?

作為一個(gè)企業(yè)家，你可以不向張瑞敏學(xué)習(xí)，但是，你不能拒絕通過(guò)變革創(chuàng)新提高企業(yè)生存能力。