從“約束”到“信仰”

中國企業(yè)文化管理模式

企業(yè)文化是當(dāng)今世界上最先進的管理理論，企業(yè)文化具有超強的持久力，是對企業(yè)未來發(fā)展的提前控制，是企業(yè)基業(yè)長青的靈魂?；诓煌囊暯牵髽I(yè)文化管理模式可以分為不同類型：清華大學(xué)的魏杰從價值理念方面將企業(yè)文化劃分為經(jīng)營型企業(yè)文化、管理型企業(yè)文化、體制型企業(yè)文化三類；南京大學(xué)的任榮、熊鵬從價值觀出發(fā)，將企業(yè)文化劃分為創(chuàng)新型企業(yè)文化、財富創(chuàng)造型企業(yè)文化、最大利潤型企業(yè)文化、服務(wù)社會型企業(yè)文化和以人為本型企業(yè)文化五種模式；中國人民大學(xué)的羅長海將企業(yè)文化分為按所有制劃分的企業(yè)文化類型、按生長點劃分的企業(yè)文化類型、按引進程度劃分的企業(yè)文化類型、按內(nèi)容特色劃分的企業(yè)文化類型等四大類型。

本文從企業(yè)文化最終旨歸的角度出發(fā)，把中國的企業(yè)文化分為“獅子型”“家長型”和“牧師型”三種類型?！蔼{子型”企業(yè)文化最終旨歸于公司擴張，在本行業(yè)取得最大份額，成為市場的王者?！凹议L型”企業(yè)文化是建立在強人統(tǒng)治的基礎(chǔ)之上，企業(yè)文化的旨歸是保證企業(yè)家的絕對個人權(quán)力?！澳翈熜汀逼髽I(yè)文化是建立在員工基礎(chǔ)上，通過關(guān)懷與感動獲得員工認同，目的在于成為最佳雇主，塑造最佳品牌。

“獅子型”企業(yè)文化

英語中有一句諺語叫做“Lion’s Part”，直譯為“獅子的份額”。由于獅子是百獸之王，無論獲得什么，獅子的份額自然也就是最大的份額。

在中國的企業(yè)文化管理模式中，有一種“獅子型”企業(yè)文化，也就是目標(biāo)導(dǎo)向型的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化的主要目的在于奪取更高的市場份額和在市場上居于領(lǐng)先地位，強調(diào)靠競爭和勝利來要求員工，在自己所屬的行業(yè)中一定要做到最大最強。

如華為、比亞迪等就是如此。這類企業(yè)都懷著強烈的危機感，對市場反應(yīng)十分敏捷，隨時準(zhǔn)備做出攻擊，重視團隊協(xié)調(diào)作戰(zhàn)能力，定下目標(biāo)后堅持不懈，直到勝利為止。

華為團隊的“狼”文化是“獅子型”企業(yè)文化的一個具體表現(xiàn)。華為的老總?cè)握鞘擒娙顺錾?，其帶有濃厚軍事色彩并且強調(diào)斗爭性的個人性格深深地影響著華為。他曾經(jīng)對“土狼”時代的華為精神作了經(jīng)典概括。他說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業(yè)要擴張，必須具備狼的這三個特性?！?/p>

團結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。其自強不息、榮辱與共、勝則舉杯同慶、敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神，塑造出獨具華為特色的“狼性”企業(yè)文化。華為認為：狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，對于一個有著強烈競爭意識并力圖占據(jù)最大市場份額的企業(yè)，狼性永遠不會過時。

在“獅子型”企業(yè)文化中，大家都會圍繞一個明確的目標(biāo)而努力工作，企業(yè)內(nèi)幾乎所有的交流溝通都是針對市場目標(biāo)，員工將工作與生活明顯區(qū)分開來，并且通常不能容忍低下的工作績效。這種高度團結(jié)一致的企業(yè)文化使企業(yè)能夠?qū)Τ霈F(xiàn)的市場機會或威脅做出迅速、一致的反應(yīng)，保證企業(yè)抓住機會，避免危機。但是，企業(yè)對外的擴張過于強勢和迅猛，往往容易導(dǎo)致企業(yè)員工因為壓力過大而不堪重負。華為一而再、再而三出現(xiàn)的員工自殺事件就是證明。

“家長型”企業(yè)文化

馬克思在《德意志意識形態(tài)》一書中說：“統(tǒng)治階級的思想在每一個時代都是占統(tǒng)治地位的思想?！蔽幕I(lǐng)域也不例外。企業(yè)文化在很大程度上就是企業(yè)家文化。

在所有的中國企業(yè)家文化管理模式中，表現(xiàn)最突出的就是“家長型”文化。所謂“家長型”文化，就是在企業(yè)中，某個特定的企業(yè)家就像“家長”一樣，整個企業(yè)都唯“家長”馬首是瞻，“家長”個人的影響和魅力在整個企業(yè)中處于“鶴立雞群”的位置?！凹议L”之所以能帶領(lǐng)組織前進，靠的是“家長”的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?！凹议L型”企業(yè)文化根據(jù)“家長”的不同風(fēng)格，又可以分作不同的類型：

鐵腕型“家長”

鐵腕型“家長”以強有力的“鐵腕”帶領(lǐng)企業(yè)前進，他的方向就是整個企業(yè)的方向。這種“家長”以娃哈哈的宗慶后和格力電器的董明珠為代表。在娃哈哈，宗慶后推崇高度統(tǒng)一的管理方式，兼任董事長與總經(jīng)理，娃哈哈從沒有設(shè)立過副總經(jīng)理職位。銷售公司30多名省級經(jīng)理直接向宗慶后匯報，幾乎所有的重大決策完全由宗慶后一人決定和主導(dǎo)。然而在這種近乎獨裁的管理下，娃哈哈卻創(chuàng)造了極低的人員流失率，人才大都從內(nèi)部選拔，很少使用“空降兵”。

格力電器的董明珠也是鐵腕型“家長”的典型代表。“她走過的路都長不出草來”，這是競爭對手對她的描述。董一直宣稱“我從來就沒有失誤過，我從不認錯，我永遠是對的!”“只要你走進格力公司，就必須按照我的思維去工作。”“誰違背原則，誰就是我的敵人?！?/p>

常言道，“家有千口，主事一人”?！拌F腕型”企業(yè)文化的最大優(yōu)勢就在于迅速和果斷，一旦機會來了可以不經(jīng)過任何環(huán)節(jié)的拖延，以最快的速度做出反應(yīng)和決策。不過，這樣的風(fēng)格也導(dǎo)致了外界和企業(yè)內(nèi)部的“愛”“恨”分明，隨時孕育著巨大的風(fēng)險。

魅力型“家長”

同屬于“家長型”的企業(yè)文化，也有的“家長”并不是那么強勢，而是依靠個人魅力來影響企業(yè)和外界。萬科的王石、蒙牛的牛根生以及阿里巴巴的馬云就是代表。

從創(chuàng)業(yè)的第一天起，馬云就宣稱，阿里巴巴會成為最偉大的電子商務(wù)公司。馬云說過這樣一番話：“我是一個很正統(tǒng)的人，我看重的是，在我的一生中，能夠做些事情，影響許多人，甚至影響中國的發(fā)展?！瘪R云的確影響了他的公司甚至中國電子商務(wù)的發(fā)展。阿里巴巴副總裁戴珊這樣看待馬云：“無論什么時候看到他，你在他眼中看到的都是自信，是‘我一定能贏’的信心。跟他在一起就充滿了活力?！?/p>

牛根生在創(chuàng)業(yè)初始期極盡“韜晦”之術(shù)：“向伊利學(xué)習(xí)，為民族企業(yè)爭氣，爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌!“即使做了蒙牛的老總后，牛根生在車子，辦公室、工資，住房、股份方面均不如其副手，他“自嘲”為“五不如”董事長。但恰恰是牛根生“財聚人散、財散人聚”“小勝憑智、大勝靠德”、“吃虧是?！钡热烁聍攘δ哿似髽I(yè)的信念和向心力，使蒙牛人即使赴湯蹈火也心甘情愿地跟著老牛走。

如果說企業(yè)文化大多存在于表象的話，那么，企業(yè)家文化則更多體現(xiàn)的是企業(yè)家內(nèi)在的素質(zhì)。以這種“家長”文化為代表的企業(yè)家文化并不僅僅表現(xiàn)于企業(yè)家的技術(shù)、能力、知識、學(xué)問，而折射人內(nèi)心的社會價值觀、人格魅力、職業(yè)操守、敬業(yè)精神、責(zé)任意識、道德觀念等造詣往往是企業(yè)家文化的深層內(nèi)涵。

“家長型”企業(yè)文化在本質(zhì)上是一種強人文化，無論“家長”采取軟的還是硬的領(lǐng)導(dǎo)方式。在“家長型”企業(yè)文化中，員工的執(zhí)行被服從取代，企業(yè)的成功很大程度上歸功于企業(yè)家個人的能力。因為最高領(lǐng)導(dǎo)的個人權(quán)威不允許受到挑戰(zhàn)和威脅，這種類型的企業(yè)文化，勝敗的風(fēng)險在很大程度上存乎于“家長”個人。勝則酣暢淋漓，敗則一瀉千里。

“牧師型”企業(yè)文化

宗教信仰是充滿力量的，是無限溫暖的，是洋溢關(guān)懷的，是無比虔誠的，也是真正快樂和幸福的。企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，人生要獲得終極關(guān)懷，這一切均源自信仰與信念的力量，源自我們對于人性的深刻體察與認識。所謂“牧師型”企業(yè)文化就是像宗教一樣，通過“牧師”帶來的“福音”，把員工的思想觀念、信念信仰都統(tǒng)一到自己所屬的企業(yè)上來。一個公司只有堅持不懈地向員工灌輸公司的企業(yè)文化，宣揚自己的“宗教”，才能收獲員工與消費者的信任與忠誠，并且堅持愈久、力度越大，效果就越好。

格蘭仕以“感動”為本的企業(yè)文化在本質(zhì)上就是一種“牧師型”企業(yè)文化。格蘭仕的經(jīng)營理念就是讓顧客感動，而讓顧客感動的前提首先是要讓自己的員工感動。

格蘭仕董事長梁慶德先生有一句樸素的話：“我們雖然沒能力使人們富裕起來，但我們要竭盡全力通過我們的產(chǎn)品使消費者辛勤的勞動成果變得更富有價值?！痹诟裉m仕，沒有等級森嚴(yán)的“總”或“長”的論資排輩，員工稱董事長梁慶德叫“德叔”，稱執(zhí)行總裁梁昭賢叫“賢哥”，叫人的名字，一般都會在最后一個字后面加一個“哥”或“姐”字，一聽就讓人感到一種家的溫暖，格蘭仕每次開會的開場白都是“格蘭仕的兄弟姐妹們”，就像在教會的大家庭里，大家都是兄弟姐妹。

在“牧師型”企業(yè)文化中，“宗教”一經(jīng)被認同，就形成一種強有力的思想意識，使企業(yè)具有了相當(dāng)?shù)哪哿拖蛐牧?，成為一種強勢的企業(yè)文化，發(fā)揮出驚人的激勵作用。它為員工提供一種對企業(yè)組織的認同感和歸屬感，并以擁有這種身份感到榮耀。同時，具有宗教文化色彩的企業(yè)文化也使他們享受到民主與平等、愛與尊重，人們的靈魂受到洗禮和震撼，所有的個人名利都在宗教這片凈土中被風(fēng)化。當(dāng)人們自我反省或自我定位時，他們也在自我激勵。員工把本企業(yè)的價值觀內(nèi)化為一種精神的滿足，極大地提高了對企業(yè)的忠誠度。

“牧師型”企業(yè)文化是以內(nèi)部員工為導(dǎo)向的文化，它強調(diào)“以人為本”，注重對企業(yè)員工的關(guān)懷、幫助和提升，通過成為最佳雇主來創(chuàng)造最佳品牌。

企業(yè)文化的原理解讀

歌德曾說過，要真正認識和描述生命之物，先得尋找精神的本質(zhì)歸宿，如果缺乏精神的溝通，那他就沒得到生命的全部。對于企業(yè)文化的研究也是這樣，我們必須先找到最核心的“本質(zhì)歸宿”，才能進行庖丁解牛式的探究。那么，在中國林林總總的企業(yè)文化管理模式中，企業(yè)文化的本質(zhì)到底何在?

文化的本質(zhì)是“人化”，文化的功能是“化人”。作為一種亞文化的企業(yè)文化也不例外。企業(yè)文化不是一種建立在法規(guī)條例基礎(chǔ)上對員工的約束和制裁，而是一種建立在對人的“基本假設(shè)”基礎(chǔ)上的對員工生命價值的提升。

“基本假設(shè)”——企業(yè)文化的核心

任何一種事物的存在，從現(xiàn)象到本質(zhì)都必然分成不同的層次，企業(yè)文化這一概念最核心的一層就是“基本假設(shè)”，其次是價值層面，再次是行為規(guī)范層面，位于最表層的才是企業(yè)文化的各種表現(xiàn)方式，例如各種符號，口號，標(biāo)志和活動等?！盎炯僭O(shè)“是科學(xué)研究的前提，對企業(yè)文化來講也不例外。

西方經(jīng)濟學(xué)家科斯(R，coase)第一次把企業(yè)文化當(dāng)做是一種經(jīng)濟資源，他認為通過塑造具有共同理想信念、明確的價值指向、高尚道德境界的企業(yè)工作群體，可以換得產(chǎn)權(quán)界定、監(jiān)督、遵從的費用的減少，即管理成本的降低。

19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，“經(jīng)濟人”假設(shè)開始出現(xiàn)?！敖?jīng)濟人”假設(shè)即假定人的思考和行為都是有目標(biāo)理性的，唯一試圖獲得的經(jīng)濟好處就是物質(zhì)性補償最大化。這一理論假設(shè)曾對企業(yè)提高生產(chǎn)效率和工業(yè)化進程產(chǎn)生了深遠的影響。

20世紀(jì)二三十年代，著名的“霍桑實驗”使人們注意到組織中的人際關(guān)系、非正式群體等因素對組織效益的影響，開始關(guān)注包括自我實現(xiàn)在內(nèi)的人的社會性需要，于是導(dǎo)致了一系列激勵理論的出現(xiàn)。這些理論強調(diào)人際關(guān)系在管理中的重要性，以人的社會性為基礎(chǔ)，提出用“社會人”概念來代替“經(jīng)濟人”假設(shè)。

20世紀(jì)六七十年代，美國心理學(xué)家馬斯洛提出了“需要層級”理論，把人的最高需要定位為“自我實現(xiàn)”，于是，“自我實現(xiàn)人”假設(shè)開始成為對人的另一種基本假設(shè)。

“經(jīng)濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)，是對企業(yè)中組織的文化價值，經(jīng)營理念、管理過程與企業(yè)長期業(yè)績之間關(guān)系的一次次重新審視。

企業(yè)文化是習(xí)慣不是制度。它是一種建立在“基本假設(shè)”基礎(chǔ)上的心理契約，離開了對人的基本假設(shè)，就談不上企業(yè)管理，也談不上企業(yè)文化。

優(yōu)秀的企業(yè)文化既要滿足個人成為某一偉大集體中一員的需要，又要為滿足個人的自我價值創(chuàng)造空間。這就是企業(yè)文化對人的“基本假設(shè)”。

“異質(zhì)性”—企業(yè)文化的突出特征

企業(yè)文化是全體員工衷心認同和共有的企業(yè)核心價值觀念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，因此，與其他亞文化相比，企業(yè)文化的一個突出特征就是“介入性”——進入某個特定企業(yè)以前，每一個員工都已經(jīng)成年，都已經(jīng)完全度過了兒童和青少年的性格可塑期。在經(jīng)歷了家庭、學(xué)校乃至社會對自身的影響和浸染之后，員工的思維方式、價值觀念、行為習(xí)慣等文化因素都已經(jīng)成型，這時，特定的企業(yè)文化對他來講是一個全新的“異質(zhì)”文化，是一種成年人在已經(jīng)形成了自己特定的文化觀念和行為習(xí)慣之后，又開始進入到另一種不同的環(huán)境之后才感受到的文化類型。

企業(yè)文化作為影響員工態(tài)度和行為的獨立因素，起源于20世紀(jì)二三十年代的規(guī)范化概念。規(guī)范化使組織成員產(chǎn)生共識：什么是恰當(dāng)?shù)摹⒒镜?、有意義的行為。當(dāng)一個組織使制度程式化，它的作用是把為組織成員普遍接受的行為模式變成成員的自我行為，而這恰恰也是企業(yè)文化所要做的。

因此，企業(yè)文化的第一要義就是要求員工遵守和服從，企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)來源于企業(yè)奠基人的經(jīng)營理念。這種理念在企業(yè)的經(jīng)營活動中對雇員的價值標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生強烈的影響，并通過高層管理活動創(chuàng)造、維持一種氛圍——什么樣的行為可接受、什么樣的行為不可接受。

因此，對于作為一種“異質(zhì)”文化的企業(yè)文化，基本出發(fā)點就是在于如何做到“同”，也就是員工認同企業(yè)文化。使員工認同企業(yè)文化，可從兩方面做工作：第一，選擇具有與企業(yè)相同或相近價值標(biāo)準(zhǔn)的員工；第二，通過培訓(xùn)使新員工適應(yīng)企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)要求。從這個角度講，規(guī)范化是企業(yè)文化的先驅(qū)。

但是，企業(yè)文化的目的絕不僅僅在于規(guī)范人，文化不同于法規(guī)的地方就在于文化可以塑造人——

提升人的生命價值——企業(yè)文化的最終目的

我們說，企業(yè)文化的最基本要求就是“規(guī)范人”。只有每一個員工都愿意承認并接受這種“規(guī)范”，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮作用。但是，這種“規(guī)范”不同于企業(yè)制定的各種法規(guī)。法規(guī)和文化的一個區(qū)別就在于對組織中個體生命的不同引導(dǎo)上：法規(guī)強制人達到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達到最高標(biāo)準(zhǔn)，正如法律與道德對人們約束的程度。法規(guī)的目的是為了讓人們遵守，達不到或者違反了這種要求就要受到懲罰。而文化的目的是讓人們實現(xiàn)更高的追求，讓人們?yōu)樽约簭膶儆谀撤N文化而感到榮譽和自豪，并愿意維護這份榮耀和自豪。

懲罰的目的在于讓人們達到最低標(biāo)準(zhǔn)，獎勵的目的在于讓人們追求最高標(biāo)準(zhǔn)。這就是法規(guī)和文化的區(qū)別。要避免某種行為，就懲罰這種行為，這就是企業(yè)法規(guī)；要提倡某種行為，就獎勵這種行為，這就是企業(yè)文化。對于企業(yè)而言，“追求最好”還是“避免最壞”，就成了區(qū)分企業(yè)文化和企業(yè)法規(guī)的出發(fā)點。因此，企業(yè)文化體現(xiàn)個體和組織的價值、意義和追求，企業(yè)文化的最終目的在于提升員工的生命質(zhì)量和價值。

我們說，只有充分認識到自己工作價值的員工才是最有責(zé)任感的員工，只有對工作感到最滿意的員工才是工作最有效率的員工，只有充分感到尊重的人才會去尊重他人，只有員工認可的企業(yè)才是最佳企業(yè)，只有最佳雇主才能創(chuàng)造最佳品牌。

從根本意義上說，幫助別人就是幫助自己。企業(yè)如果不能提升員工的生命質(zhì)量和價值，員工也無法提升企業(yè)的效益和利潤。

因此，能否提升員工生命價值，已經(jīng)成為衡量企業(yè)文化優(yōu)劣一個重要標(biāo)準(zhǔn)。那么，如何才能塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化?

“利他”——塑造優(yōu)秀企業(yè)文化的基本方式

這個世界自從誕生之日起就存在著一些不證自明但大家又必須無條件恪守的“公理”，平衡就是其中的一個。平衡需要兩個以上的因素共同參與，參與的各方既相互影響相互制約又相安無事和平共處。只有平衡才能創(chuàng)造穩(wěn)定，因為平衡是維持萬事萬物長期存在的一個基本狀態(tài)，無論是生態(tài)平衡、遺傳平衡，還是物理平衡、心理平衡等。

我們生活中常見的“來”和“往”及“借”和“還”都是一種對平衡狀態(tài)的維持，因為只有平衡才能感覺到安穩(wěn)，非平衡的狀態(tài)總是令人難以長久忍受，無論是“得寸進尺”“變本加厲”，還是“雪中送炭”“恩重如山”。

平衡狀態(tài)是宇宙運行的基本法則，萬事萬物都會朝著平衡的狀態(tài)發(fā)展，只有處于平衡狀態(tài)的事物才可以長久存在和維持。企業(yè)文化就是建立在平衡基礎(chǔ)上的心理法則。

企業(yè)文化的最高境界不是要求員工做到什么，而是思考企業(yè)能為員工提供什么；不是要求員工如何提升企業(yè)，而是要求企業(yè)如何提升員工。我們說，企業(yè)文化的最高目的在于尊重員工的價值，提升員工的生命質(zhì)量，對員工的尊重與提升，就會使員工處于“失衡”狀態(tài)，“失衡”狀態(tài)是一種難以忍受的狀態(tài)，為了達到“平衡”，員工自然會付出更大的努力來工作以便回報企業(yè)。唯有如此，才能在“失衡”與“平衡”的交替中使企業(yè)和員工都獲得提升。一句話，“己所欲，施于人”。

這就涉及一個“利他”還是“利我”的問題。我們說，“利他”只是“利我”的延伸。由于人類社會是一個相互聯(lián)系、相互作用的有機整體，一個人的價值關(guān)系一旦發(fā)生了變化，必然會導(dǎo)致其他人的價值關(guān)系也相應(yīng)發(fā)生變化，這種價值相關(guān)性既可能是正向的，也可能是負向的。人與人之間的利益相關(guān)性越高，“利我”與“利他”的價值對等性就越強，“利他”行為可以使自己在更大范圍、更長時間、更大概率、更高穩(wěn)定性上達到“利己”的最終目的。此時，人將會表現(xiàn)出越多的“為他”行為。此外，價值需要的層次越高，其共享性和兼容性就越強，人在消費這些價值時與他人之間所產(chǎn)生的利益相關(guān)性就越大，就會表現(xiàn)出越多的“利他”行為。在特殊情況下，人有時為了“利他”而完全否定自我，甚至導(dǎo)致自我利益的完全拋棄，例如“舍生取義”。這是“利他”行為的極端狀態(tài)或極限狀態(tài)，通常是由思維慣性、宗教信仰或倫理道德所引發(fā)的。這也是企業(yè)文化所能達到的最高境界。

中國企業(yè)文化管理模式的明天

在西方企業(yè)文化理念關(guān)于人的“基本假設(shè)”的對照下，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)文化的三種類型也是分別建立在對人的三種不同“基本假設(shè)”上：人是企業(yè)的工具(獅子型)、人是組織的成員(家長型)、人是世界的目的(牧師型)。

我們說，“獅子型”的企業(yè)文化偏重于外部目標(biāo)為導(dǎo)向，意在爭霸行業(yè)、占據(jù)市場，是一種“工具文化”；“家長型”企業(yè)文化偏重個人英雄，唯總裁獨尊，“家長”就是原則，是一種“服從文化”；“牧師型”企業(yè)文化偏重員工個體，強調(diào)調(diào)動個人的積極性，是一種“宗教文化”。

作為全體員工所認同、遵守且?guī)в斜窘M織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念等，企業(yè)文化的最終旨歸都要求員工經(jīng)歷從不情愿的外部“約束”到自覺自愿的內(nèi)心“信仰”的轉(zhuǎn)換。只有把員工當(dāng)做自我實現(xiàn)的人，員工的能力與智慧才會真正自我實現(xiàn)，企業(yè)各種素質(zhì)也才能因此而水漲船高。因為企業(yè)文化不是員工精神桎梏和行動羈絆，而是醍醐灌頂?shù)男撵`解放和縱心所欲不逾矩的行為自由，企業(yè)文化是以員工為基因的企業(yè)公民在地球村中生存的責(zé)任和權(quán)利，是跨越“利我”和“利他”鴻溝的橋梁，是人的生命價值和意義得以彰顯的神圣契約。