集權(quán)與分權(quán)的美麗耦合

孫中山先生在《三民主義》中提到，外國(guó)人說(shuō)中國(guó)人是一盤散沙。他沒(méi)有說(shuō)是哪個(gè)外國(guó)人，也沒(méi)有提到就什么事情得到散沙的結(jié)論。但是，這個(gè)說(shuō)法由于其形象的比喻流傳廣泛，以致后來(lái)中國(guó)人特別注重強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)，強(qiáng)調(diào)群體的一致性，就是以不再被說(shuō)成是散沙為目標(biāo)所做的努力。

20世紀(jì)初，美國(guó)國(guó)民每人每年平均移動(dòng)498公里，而同時(shí)代中國(guó)國(guó)民平均每年移動(dòng)14公里，美國(guó)人的遷徙距離是中國(guó)人的35倍。當(dāng)然，主要原因可能是因?yàn)槊绹?guó)修建了四通八達(dá)的鐵路，讓更多的人有能力到處遷移。但是，美國(guó)人主要是從歐洲乘船到達(dá)美國(guó)的歐洲人卻是事實(shí)，因此，如果說(shuō)美國(guó)人更喜歡到新的地方落腳應(yīng)該是符合事實(shí)的，是有著歷史傳統(tǒng)的。相反，中國(guó)人通常一生都在一個(gè)地方，甚至在方圓不超過(guò)十幾公里的范圍內(nèi)居住，生生不息。這樣看來(lái)，更加能夠用沙子為比喻的應(yīng)該是到處流動(dòng)的美國(guó)人，而不是中國(guó)人。

沒(méi)錯(cuò)。實(shí)際情況的確如此。其實(shí)，也恰好是美國(guó)人更加缺乏群體的組織性、紀(jì)律性，才導(dǎo)致美國(guó)的有識(shí)之士、學(xué)者、專家等不斷為提高美國(guó)群體的組織性、團(tuán)隊(duì)精神、互相配合能力而吶喊、研究、著書立說(shuō)，同時(shí)，還有美國(guó)企業(yè)家身體力行地組織美國(guó)人進(jìn)行人類從未有過(guò)的龐大規(guī)模的合作生產(chǎn)，從中不斷磨練各種組織學(xué)說(shuō)，并在兩次世界大戰(zhàn)中，通過(guò)軍方高級(jí)將領(lǐng)的進(jìn)一步完善，形成了更加系統(tǒng)的群體組織理論，甚至可以做到在效率、效用兩個(gè)方面齊頭并進(jìn)。

如此廣泛的多種目的的組織實(shí)踐，完善了多種組織形式以及對(duì)群體組織的管理工具，涌現(xiàn)出批量的理論大師及廣泛的理論。這些理論在各種不同大小的群體、不同場(chǎng)合、不同目的、不同性質(zhì)的情況下都得到過(guò)試用和調(diào)整，甚至可以做到根據(jù)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的情況來(lái)調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)、層級(jí)以及指令的發(fā)布順序、發(fā)布范圍，并可以做到對(duì)大規(guī)模組織的控制如同控制一個(gè)人一樣自如。這些批量涌現(xiàn)的理論大師有彼得·德魯克，費(fèi)雷德里克-泰勒，亞伯拉罕·馬斯洛，赫伯特·西蒙等。與此同時(shí)，身體力行的企業(yè)大師級(jí)別的人物有鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基，石油巨富約翰·戴維森·洛克菲勒，連鎖之王薩姆·沃爾頓，汽車之神亨利·福特，電氣“中子彈”杰克-韋爾奇，硬件宗師托馬斯·約翰·沃森，軟件帝王比爾·蓋茨，以及管理創(chuàng)新大師艾爾弗雷德.P.斯隆。斯隆曾擔(dān)任通用汽車公司總裁長(zhǎng)達(dá)23年。

如果對(duì)照這些大師們對(duì)大型群體的組織以及控制和管理的實(shí)踐、理論來(lái)看，中國(guó)的諸多企業(yè)家和那些所謂的企業(yè)管理學(xué)領(lǐng)域的教授都只能是望其頸背了。當(dāng)然，用100年的差距進(jìn)行跨越時(shí)間、跨越空間的比較，對(duì)中國(guó)的企業(yè)家確實(shí)有些不公平，不過(guò)，既然我們不否認(rèn)美國(guó)商業(yè)社會(huì)起步早，對(duì)人類群體組織的研究和實(shí)踐開始得早，進(jìn)行得早，理論基石完善，實(shí)用工具豐富，那么，我們的企業(yè)家確實(shí)應(yīng)該“站在巨人的肩上”，扎實(shí)、虛心地學(xué)習(xí)其核心，運(yùn)用其工具，理解其本質(zhì)，領(lǐng)悟其思想，并計(jì)劃用一定的時(shí)間來(lái)實(shí)踐和建設(shè)中國(guó)文化、中國(guó)社會(huì)基礎(chǔ)上更加有競(jìng)爭(zhēng)力的群體組織理論以及成功的企業(yè)群體管理實(shí)踐樣板。

亨利·福特是從1910年開始進(jìn)行大規(guī)模汽車生產(chǎn)的，到1913年，他已經(jīng)擁有了1.3萬(wàn)工人，并通過(guò)2％的機(jī)械師和副領(lǐng)班對(duì)他們進(jìn)行高效率的管理和控制。當(dāng)時(shí)福特眼中閃爍著興奮的光芒，得意地對(duì)媒體記者說(shuō)：“我聽說(shuō)有這么一種說(shuō)法，事實(shí)上，我相信這是當(dāng)前比較流行的看法，即認(rèn)為我們的工作中不需要技能。事實(shí)并非如此。我們將更高水平的技能應(yīng)用到計(jì)劃、管理以及工具制造當(dāng)中，結(jié)果是那些不熟練的工人也從中獲益?！备Ｌ氐囊谎砸恍?、～舉一動(dòng)都被另外一個(gè)人看在眼里，記在心里，而且在其基礎(chǔ)上不斷思考，不斷進(jìn)行否定之再肯定，再求證，再觀察。這個(gè)人就是當(dāng)時(shí)為福特提供汽車關(guān)鍵部件軸承的供應(yīng)商，艾爾弗雷德.P.斯隆。

如果說(shuō)美國(guó)企業(yè)群體組織管理大師分學(xué)術(shù)界的學(xué)者以及企業(yè)界的領(lǐng)袖兩類人，那么，這兩類人都肯定的人就是斯隆，他既具備教授級(jí)別的學(xué)者的縝密思維，同時(shí)也具備實(shí)踐家的魄力、勇氣，以及推動(dòng)理論落實(shí)的機(jī)會(huì)、力量。

《組織研究》——來(lái)自實(shí)踐的思考

1920年，美國(guó)企業(yè)界應(yīng)該牢記這一年，美國(guó)管理學(xué)術(shù)界也一直牢記這一年。因?yàn)檫@一年的秋天，艾爾弗雷德.P.斯隆遞交了日后他賴以不斷實(shí)戰(zhàn)的基石——《組織研究》。這個(gè)2萬(wàn)多英文單詞的研究論文在任何一個(gè)學(xué)府都可以讓斯隆得到管理學(xué)博士導(dǎo)師的資格，而且是不用答辯的。這個(gè)文章是與物理學(xué)中愛因斯坦的相對(duì)論并行的劃時(shí)代的著作。這個(gè)著作向世界宣告了斯隆在大規(guī)模群體組織管理以及控制方面的創(chuàng)造性天才實(shí)力，并從此奠定了通用汽車后來(lái)100年發(fā)展的戰(zhàn)略藍(lán)圖。而當(dāng)時(shí)斯隆僅僅是通用汽車的高級(jí)副總裁。

《組織研究》是一本罕見的商業(yè)著作，管理學(xué)的圣經(jīng)。它作為管理理論和實(shí)踐的試金石和奠基石的地位經(jīng)久不衰?！督M織研究》詳細(xì)說(shuō)明了在不毀滅構(gòu)成市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的自身利益的刺激或者創(chuàng)造性的火花的前提下，如何高效管理、控制一個(gè)超過(guò)5萬(wàn)人的公司。

斯隆透徹思考了大型群體組織面臨的困境，認(rèn)為必須讓關(guān)鍵的管理人員為他們管理的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，同時(shí)讓他們?cè)谌〉玫某晒χ械玫姜?jiǎng)勵(lì)。如果不能對(duì)這些人施加責(zé)任并給以獎(jiǎng)勵(lì)，他們就沒(méi)有自由或者動(dòng)力進(jìn)行創(chuàng)新，并且會(huì)嚴(yán)重影響組織整體的贏利能力。與此同時(shí)，這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)主管還必須遵循以促進(jìn)公司整體贏利能力為目的的更高的戰(zhàn)略意圖和組織效率。斯隆利用《組織研究》表述了如何來(lái)創(chuàng)造一個(gè)理性的、分散化的公司結(jié)構(gòu)，使它既有自治性，又有高效的創(chuàng)新能力。不夸張地說(shuō)，《組織研究》是資本主義最近百十年來(lái)輝煌發(fā)展史的開山之作。

斯隆的《組織研究》是這樣開篇的：“本研究的目的是建議通用汽車公司建立這樣一個(gè)組織：將權(quán)力下放到各個(gè)業(yè)務(wù)部門，協(xié)調(diào)每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，同時(shí)不破壞開展工作的效用?！?/p>

在斯隆的《組織研究》中有兩個(gè)重大的基本原則，這兩個(gè)原則奠定了美國(guó)企業(yè)日后群體化組織管理和控制的核心基石。

第一個(gè)原則是有必要保持那些管理分散化業(yè)務(wù)的人員即分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的獨(dú)立性，這些機(jī)構(gòu)包括零件生產(chǎn)企業(yè)以及各種技術(shù)研究機(jī)構(gòu)、貸款業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)等。

第二個(gè)原則是有必要對(duì)這些眾多的、分散化的業(yè)務(wù)和部門實(shí)施高效的、集中的監(jiān)管。

這兩個(gè)原則發(fā)展為兩個(gè)絕對(duì)必要。第一個(gè)原則引申出：絕對(duì)不應(yīng)當(dāng)限制每一個(gè)業(yè)務(wù)部門的最高管理人員的職責(zé)，從而使其可以發(fā)揮完全的主動(dòng)性，并獲得邏輯上成立的必然發(fā)展。第二個(gè)原則引申出：特定的中央組織職能對(duì)于合乎邏輯的發(fā)展以及公司活動(dòng)的適當(dāng)控制是絕對(duì)必要的。

以上兩個(gè)原則以及兩個(gè)絕對(duì)必要其實(shí)就是一對(duì)矛盾體，用中國(guó)杰出的政治家毛澤東的“矛盾論”觀點(diǎn)來(lái)看又是如此完美與對(duì)立統(tǒng)一。斯隆表示，每一個(gè)業(yè)務(wù)部門的最高管理者“絕對(duì)不應(yīng)當(dāng)受到限制”，然后又說(shuō)“特定的中央組織職能是絕對(duì)必要的”。日后40年，斯隆在他另外一本暢銷管理著作《我在通用汽車的歲月》中寫道：“看到這些自相矛盾的語(yǔ)言，我不禁莞爾，而正是這種自相矛盾的語(yǔ)言才正是問(wèn)題的關(guān)鍵所在?！?/p>

《組織研究》是針對(duì)通用汽車公司的各個(gè)子公司尾大不掉的問(wèn)題而提出的，但是這份研究報(bào)告卻沒(méi)有簡(jiǎn)單地認(rèn)為集權(quán)的方式能夠解決問(wèn)題，相反，斯隆主張以各子公司的自治為前提，加強(qiáng)中央組織與每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)控制。

當(dāng)然，斯隆在兩個(gè)核心原則之后又寫下了五大本質(zhì)目標(biāo)，分別如下：

一、確定構(gòu)成公司活動(dòng)的每一個(gè)部門的機(jī)能，不僅包括相互之間的關(guān)系，而且包括與中央組織的關(guān)系。

二、確定中央組織的地位，協(xié)調(diào)中央組織與公司整體之間的關(guān)系，保證它能夠行使必要的、合乎邏輯的作用。

三、公司的總裁作為最高管理者集中控制所有的管理職能。

四、盡可能地限制直接向總裁報(bào)告的管理人員數(shù)量，目的是使得總裁能夠更好地指導(dǎo)公司的整體政策，而不是陷入本應(yīng)可以安全地授權(quán)給執(zhí)行官處理的重要性稍低的事務(wù)之中。

五、為每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)提供財(cái)力，這樣所有其他的分支機(jī)構(gòu)只能以顧問(wèn)的方式提出意見，從而保證每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展對(duì)公司整體返回建設(shè)性的作用。

為了避免被誤解為加強(qiáng)集權(quán)，斯隆再次強(qiáng)調(diào)要保留各運(yùn)營(yíng)部門的自治，維護(hù)各分支機(jī)構(gòu)首席執(zhí)行官的權(quán)威。他認(rèn)為：“分支機(jī)構(gòu)首席執(zhí)行官制定其具體部門的所有政策，只服從總裁的管理控制。每一單位首席執(zhí)行官的責(zé)任是絕對(duì)的，并要求他充分發(fā)揮其主動(dòng)性和能力使其運(yùn)營(yíng)達(dá)到極致，并對(duì)所有的成功和失敗負(fù)責(zé)?！?/p>

在斯隆列舉的一系列的目標(biāo)中隱藏著一種全新的公司音樂(lè)，一首有控制的，分散化的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的交響樂(lè)，在這首交響樂(lè)中，演奏大師能夠獲得獎(jiǎng)勵(lì)和反饋，樂(lè)隊(duì)的指揮也能得到應(yīng)該的尊敬。交響樂(lè)是西方引以自豪的群體組織形式之一，法國(guó)人曾經(jīng)提到，從來(lái)沒(méi)有見過(guò)五個(gè)以上的中國(guó)人一起唱歌，也可能因此引發(fā)了中國(guó)人散沙的說(shuō)法和聯(lián)想。

《組織研究》在兩大原則和五個(gè)指導(dǎo)目標(biāo)的細(xì)節(jié)后，附加了一個(gè)令人眼花繚亂的組織結(jié)構(gòu)圖。斯隆在結(jié)構(gòu)圖中畫了89個(gè)框，縱橫交錯(cuò)的復(fù)雜程度不亞于英特爾CPU中的電子線路板。

當(dāng)時(shí)通用汽車的董事長(zhǎng)皮埃爾·杜邦深深知道自己收到了一個(gè)具有什么價(jià)值的文件，他決定給斯隆實(shí)施《組織研究》中提到的一切想法的機(jī)會(huì)。

1920年12月29日，在杜邦的全力支持下，通用汽車公司的董事會(huì)全盤接受了《組織研究》計(jì)劃，同時(shí)授權(quán)斯隆實(shí)施這個(gè)計(jì)劃。歷史上有許多成功的企業(yè)家，也有許多成功的企業(yè)管理教授，不過(guò)斯隆是唯一一個(gè)在自己的學(xué)術(shù)論文上進(jìn)行實(shí)踐答辯的學(xué)者，也是唯一一個(gè)用實(shí)踐來(lái)驗(yàn)證自己論文的行動(dòng)者。

斯隆用了3年的時(shí)間，實(shí)施了《組織研究》中九成以上的計(jì)劃，并落實(shí)了其中所有的目標(biāo)，1923年，汽車市場(chǎng)已經(jīng)由福特絕對(duì)領(lǐng)先到通用占有半壁江山了。

讓經(jīng)典理論落地

斯隆的《組織研究》并不艱深，也不算是晦澀，都是來(lái)自實(shí)踐的思考，以及對(duì)實(shí)踐的總結(jié)和提煉。正是這些樸實(shí)的思考，成就了通用汽車至今的基業(yè)長(zhǎng)青。即使在斯隆于1966年去世后，這個(gè)理論仍然香火不斷，綿延不絕，讓美國(guó)許多企業(yè)家找到了大規(guī)模群體組織管理和控制的法寶、工具、圖標(biāo)和理論依據(jù)。這個(gè)理論對(duì)企業(yè)界和理論界產(chǎn)生的影響是如此深遠(yuǎn)而巨大，從而讓彼得·德魯克有機(jī)會(huì)在通用汽車的基礎(chǔ)上撰寫出38本管理學(xué)巨著，從而讓馬斯洛從容奠定其組織中人的動(dòng)機(jī)的五層金字塔學(xué)說(shuō)；從而讓薩姆·沃頓自如地建立其連鎖帝國(guó)，通過(guò)有效的層級(jí)來(lái)組織大范圍的、多種類的商品，搭建人員的高效、有序管理模式：從而可以讓比爾·蓋茨能夠輕易找到組織高智力人員的核心法寶從而讓流暢而龐大的IBM帝國(guó)在不同領(lǐng)域自由轉(zhuǎn)換角色。

同樣，我們秉持思考、理性可以提高管理水平的信念，堅(jiān)定地認(rèn)為，斯隆的《組織研究》同樣可以啟發(fā)今天中國(guó)的企業(yè)家，同樣可以給在從低價(jià)向價(jià)值提高轉(zhuǎn)型過(guò)程中仍然經(jīng)受陣陣劇痛的中國(guó)企業(yè)家一些實(shí)戰(zhàn)的指導(dǎo)，一些實(shí)用的工具，一些實(shí)際的作用。

當(dāng)衛(wèi)哲從對(duì)百安居的簡(jiǎn)單勞動(dòng)力進(jìn)行有效管理轉(zhuǎn)換到對(duì)阿里巴巴的高智力復(fù)雜工作人員進(jìn)行管理遇到疑惑和挫折時(shí)，是否能夠從斯隆的《組織研究》中找到靈感?當(dāng)馬云縱橫自己的“達(dá)摩五指”——其旗下五個(gè)獨(dú)立事業(yè)部的時(shí)候，是否可以從兩大核心原則中得到真?zhèn)?當(dāng)任正非第三次警告華為冬天的時(shí)候，是否能夠從斯隆對(duì)不同業(yè)務(wù)部門的矛盾對(duì)立統(tǒng)一的思想中找到共鳴?當(dāng)柳傳志醞釀著其企業(yè)家生涯最后一次大動(dòng)作的時(shí)候，是否給接班人一本能夠延續(xù)聯(lián)想控股至少50年成長(zhǎng)和發(fā)展的經(jīng)書?當(dāng)張瑞敏躊躇滿志準(zhǔn)備再次迎接國(guó)際化挑戰(zhàn)的時(shí)候，是否能夠更加深入地理解美國(guó)員工的群體組織形式與中國(guó)員工群體組織服從形式的本質(zhì)不同，從而可以升華到一個(gè)更加寒冷的高度看到大規(guī)模企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高?

以上一切都取決于中國(guó)企業(yè)家如何繼承已經(jīng)被論證成功的、有效的商業(yè)管理學(xué)遺產(chǎn)的問(wèn)題，也涉及如何看待古為今用、洋為中用的思想觀點(diǎn)。當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，也無(wú)法避免地要克服從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明一定會(huì)遇到的挫折和障礙，包括思想上的、意識(shí)形態(tài)上的，以及習(xí)慣的、文化的、傳統(tǒng)的、陳舊的一切拘固。這一切的一切，《組織研究》都提供了思考的典范以及實(shí)踐的手冊(cè)。

中國(guó)企業(yè)界目前所遇到的境況依然是有組織卻沒(méi)有形成組織的核心原則。有厚厚的條例卻沒(méi)有實(shí)用的階段性目標(biāo)的發(fā)展過(guò)程說(shuō)明；有侃侃而談的CEO，卻沒(méi)有系統(tǒng)、有思考深度的綱領(lǐng)性文件：能夠不斷呼吁和警告冬天的來(lái)臨，卻沒(méi)有有效的、有眼光的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)風(fēng)云人物歌功頌德的書籍泛濫，卻沒(méi)有一本理性的、符合長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展邏輯的有啟發(fā)的思想論著；有一年一度的經(jīng)濟(jì)人物，卻到處是華而不實(shí)、大而不強(qiáng)、簡(jiǎn)單勞動(dòng)的許三多。

孫中山先生曾經(jīng)用三民主義來(lái)引領(lǐng)中華民族的前途，曾經(jīng)用散沙論來(lái)告誡國(guó)民要團(tuán)結(jié)起來(lái)。其實(shí)，在21世紀(jì)的今天，用什么樣的方式團(tuán)結(jié)其實(shí)已經(jīng)并不重要，我們更應(yīng)該做的是組織起來(lái)，高效而有創(chuàng)造力地組織起來(lái)。依靠個(gè)體已經(jīng)不能在專業(yè)化分工的社會(huì)中體面地生存了，依靠群體組織，將有不同觀點(diǎn)、不同見解、不同經(jīng)歷、不同背景的人組織起來(lái)，進(jìn)行復(fù)雜的群體團(tuán)隊(duì)工作，并系統(tǒng)地實(shí)現(xiàn)和落實(shí)嚴(yán)密的、符合邏輯的計(jì)劃，才是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根本。

當(dāng)輝煌的北京奧運(yùn)會(huì)閉幕的時(shí)候，我們不妨比較一下中國(guó)團(tuán)體項(xiàng)目的金牌數(shù)以及個(gè)人項(xiàng)目的金牌數(shù)，也許我們從體育競(jìng)技中對(duì)群體組織管理領(lǐng)會(huì)得會(huì)更加深入一些，更加持久一些，更加廣泛一些。那么，奧運(yùn)會(huì)帶給我們的就不僅僅是國(guó)民體育盛世的時(shí)代標(biāo)志，還可以是國(guó)際企業(yè)競(jìng)技奧運(yùn)會(huì)的新紀(jì)元。

從打造中國(guó)企業(yè)真正的實(shí)力、體力開始起跑吧。

讓中國(guó)人真正組織起來(lái)，讓組織耦合出更美麗的絢爛!