凱美瑞：車市亂局中的北斗七星

自上市以來，凱美瑞可以說創(chuàng)造了中國汽車市場的一個神話：雖然沒有最好的性能，但也沒有明顯的不足；雖然沒有最豐富的裝備，但主流的配置卻應(yīng)有盡有；雖然沒有最高的性價比，但價格卻卡在了市場需求最旺盛的區(qū)間……正是這樣一款沒有任何一方面能夠在市場上獨領(lǐng)風(fēng)騷的產(chǎn)品，卻在上市之后不足半年便一舉超越在這一市場上雄霸多年的廣本雅閣，拿下了國內(nèi)B級車市場的月銷量冠軍，并且一直將這一記錄保持至今。更難能可貴的是凱美瑞不僅超越了雅閣當(dāng)年所創(chuàng)造的月銷量10000臺左右的記錄，而且將這一成績穩(wěn)定在了16000臺的水平，距離定價只有自己49％左右的捷達僅有2000～3000輛的差距。

那么凱美瑞是如何創(chuàng)造這樣一個令所有競爭對手都羨慕不已的驚人記錄的呢?

在筆者看來，凱美瑞奇跡的締造者——廣州豐田成功的產(chǎn)品定義及產(chǎn)品組合為凱美瑞的整個營銷戰(zhàn)略提供了強大的支持。當(dāng)然筆者也絕非否定成功的品牌宣傳為凱美瑞帶來的幫助，僅僅希望將視角集中在產(chǎn)品管理的范圍內(nèi)，與大家一同探討成功的產(chǎn)品管理為企業(yè)的營銷所帶來的幫助。

如果把凱美瑞所面對的B級車市場比作一盤棋，把每一款產(chǎn)品比作一個棋子的話，那么廣州豐田所面對的則是一局殘棋，而通過解局、布局和局中對弈這三個完美的步驟，凱美瑞僅用了七顆棋子便控制了整個棋局。

解局：看清對手才能找到自己的方向

凱美瑞上市以前，廣州本田的雅閣和上海大眾的帕薩特領(lǐng)域是這一市場的兩大霸主，此外還有上海通用的別克君越、東風(fēng)日產(chǎn)的天籟、一汽豐田的銳志等強大的競爭對手，可以說每一個品牌都出身名門，他們的原型車，在國外市場也都曾有過輝煌的業(yè)績。盡管凱美瑞也擁有豐田佳美所創(chuàng)造的強大口碑，但要想在這一市場上全面取勝也絕非易事。

首先在凱美瑞上市之前一年，廣州豐田在中國的同門兄弟——一汽豐田旗下的銳志率先在國內(nèi)上市。按照當(dāng)時一汽豐田的宣傳，銳志是一款高于佳美而低于皇冠的車型。這就等于為2006年夏天才能上市的凱美瑞事先套上了一個枷鎖：作為佳美繼承人的凱美瑞，是一款檔次低于銳志的車型。

其次，2005年整個B級車市場并沒有幾款有影響力的新車登陸，而進入2006年，領(lǐng)域率先換代，馬自達6和長安福特的蒙迪歐都進入了生命周期的后半段，價格開始松動，整個市場的價格崩潰似乎近在眼前。

再次，隨著國內(nèi)汽車市場競爭的日益激烈，大量汽車經(jīng)銷商出現(xiàn)了經(jīng)營困難，招募銷售渠道已經(jīng)不再像幾年前那樣輕而易舉，而且好的終端已經(jīng)被競品經(jīng)銷商如數(shù)占滿，新建的廣豐銷售渠道不僅數(shù)量少于對手，而且大多位置偏僻，這將給未來凱美瑞的市場開拓帶來更大的難度。

表面上看，廣豐所面對的這個殘局似乎危機四伏，但將整個解局過程分為“確定區(qū)間、定義產(chǎn)品、設(shè)定基調(diào)”這三個步驟，廣豐的難題便可以迎刃而解。其中確定區(qū)間是通過審視整個市場內(nèi)各品牌的定位，用戶的需求，確定幾個可行的細分區(qū)間；定義產(chǎn)品便是在確定區(qū)間的基礎(chǔ)上定義符合這些區(qū)間的產(chǎn)品；設(shè)定基調(diào)則主要是面向未來產(chǎn)品包裝，品牌推廣等一系列問題的策略。在這里我們主要分析與產(chǎn)品管理有關(guān)的問題，暫不考慮品牌推廣的具體策略。

我們可以看到B級車市場的幾個主流品牌各款車型的分布情況，各品牌從17萬元到35萬元不等，其間每個品牌都設(shè)有5～8款車型。但從銷量分布的情況看，市場的加權(quán)平均價格處于22萬元左右的水平。此外，這一市場存在三個銷量貢獻最大的區(qū)間：20萬～21萬元、23萬～24萬元以及25萬～26萬元。盡管很多品牌都有30萬元以上的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品的銷量都極為有限，每月銷量貢獻均不到各品牌的3％。而19萬元以內(nèi)的產(chǎn)品銷量也非常有限，多數(shù)是有價無市，被各廠家用來制造定價噱頭的產(chǎn)品。

根據(jù)市場區(qū)間的分析，廣豐可以明確地定義凱美瑞的競爭范圍：主打市場最主流的價格區(qū)域，通過豐田的品牌號召力以及符合多數(shù)中國人審美觀的產(chǎn)品贏得市場。在豐田看來，產(chǎn)品不需要在某個方面過分出眾，只要整體上找不到缺點就是最大的優(yōu)點了。畢竟用戶購買汽車是一個非常綜合的決策過程，在這個過程中用戶會受各種可能的因素影響而放棄某個品牌，但只要把產(chǎn)品設(shè)計的面面俱到，就會大大降低這種風(fēng)險。

由于筆者沒有機會看到凱美瑞的設(shè)計文件，在這里也只能大膽地推測凱美瑞設(shè)計之初對產(chǎn)品定義的描述：

針對用戶：國內(nèi)B級車的主流消費群體，兼顧辦公、家務(wù)及社交的各種功能；

外觀造型：要求符合中國主流群體的審美觀，穩(wěn)重而大氣；

內(nèi)部空間：體現(xiàn)出豪華的感覺，能夠為車主帶來體面的社交感受；

產(chǎn)品功能：擁有競爭對手所有受歡迎的功能或配置；

價格：對比大眾、本田等對手，豐田的品牌不存在明顯的溢價，當(dāng)然也不輸于任何對手，因此只需要將價格訂在最貼近市場熱點的區(qū)域即可。

因此我們今天看到的凱美瑞是一款外表氣派，內(nèi)在中庸的產(chǎn)品，既符合了大多數(shù)中國車主對產(chǎn)品功能的要求也滿足了他們所需要的體面。從車主職業(yè)特征上看，近年快速崛起的中產(chǎn)階級，尤其是那些私營業(yè)主成為凱美瑞最忠實的用戶，他們既需要一輛商務(wù)車又需要為家里的生活帶來變化。

而在設(shè)定基調(diào)這一步驟，為了日后品牌推廣的需要，凱美瑞必須打碎銳志給自己設(shè)定的那個枷鎖。由于銳志更像一款運動型轎車，于是廣豐不斷強化凱美瑞在商務(wù)方面的功能，甚至在產(chǎn)品定型之前不斷與奧迪A6對照，大大提升了國內(nèi)用戶對該車的期待熱情。

布局：七枚棋子釘死對手

在凱美瑞上市之初，廣州豐田共推出了5種不同的配置，在2007年7月又推出了兩款導(dǎo)航版車型，使總數(shù)達到7款。這7款車型就像廣豐在B級車市場上投下的七枚棋子。既然是一盤棋，每枚棋子的目的自然各有不同，有些是用來防御的，有些則是用來進攻的。

銷量結(jié)構(gòu)中我們可以看到240G銷量最大，其次是200G和240V NAVI，其余幾款車型銷量幾乎可以忽略不計(由于240V和200G NAVI剛剛推出，因此比例很小)。既然如此，豐田推出200E和240G NAVI的目的何在呢?筆者認(rèn)為推出這兩款車在銷量上的目標(biāo)不及在戰(zhàn)術(shù)上的目標(biāo)。也就是說，廠家推出這兩款車的真實意圖并非完全為了追求這兩款車的銷量，而更多是出于凱美瑞整體營銷戰(zhàn)略布局的考慮，要么用來牽制對手，要么用來定義價格區(qū)間。

我們再來分析凱美瑞7款車型在配置和價格上的區(qū)隔策略。從最低配置的200E開始，該車型定價19.78萬元，至最高配置的240V導(dǎo)航版(NVAI)，該車型定價26.98萬元。中間每款車型的加價幅度基本控制在1萬～2萬元?？梢哉f，通過這7款車型，凱美瑞完整地覆蓋了從19萬元至27萬元的價格區(qū)間。在這一區(qū)間內(nèi)用戶只要對凱美瑞有需求，便可以選到適合自己需求的產(chǎn)品。

盡管200E所占凱美瑞銷量份額的比重幾乎可以忽略不計，但它存在的意義在于從底部定義了凱美瑞的價格區(qū)間。在200E的上面是200G，其定價高出200E整整2.2萬元，如果沒有200E的存在，凱美瑞要么壓低200G的定價，要么讓出這2.2萬元的價格區(qū)間。這對于豐田塑造凱美瑞高性價比的形象將非常不利，畢竟國內(nèi)從22萬元起步的B級車尚不存在，豐田也不會冒這個險。此外，200E存在的另一個原因是可以逐漸向下吸引周邊市場的用戶。隨著車型上市時間的延長，低端市場的需求將逐步放大，在200E的身上我們再次印證了這一規(guī)律，200E的銷量正在逐步擴大，所占凱美瑞的銷量比例也在同步擴大。

完成細分市場底部的定義后，凱美瑞還需要定義細分市場的頂部。主流B級車的價格帶，凱美瑞將市場的頂部定義在了主流品牌銷量密集的27萬元以內(nèi)，因為28萬元以上的市場已經(jīng)被奧迪A4占領(lǐng)，其他B級車雖然在這一區(qū)間布置了多款車型，但銷量均差強人意，用戶對這些B級車品牌的認(rèn)可自然也遠不及奧迪。因此豐田認(rèn)為自己完全沒有必要將觸角伸入這一區(qū)間，27萬元以下的區(qū)間足以實現(xiàn)目標(biāo)的95％以上。

在細分市場的頂部，豐田最初定義了240V導(dǎo)航版，定價26.98萬元。從銷量比例上刊，240V導(dǎo)航版所占凱美瑞的比例始終穩(wěn)定在15％～20％，這在B級車的頂配車型當(dāng)中是絕無僅有的。當(dāng)然這也跟豐田放棄了28萬元以上的價格區(qū)間這一戰(zhàn)略決策有關(guān)。

而后，隨著競爭的需要，2007年8月，豐田又定義了一款240V，定價25.18萬元，僅比240V導(dǎo)航版少一個GPS系統(tǒng)。盡管多數(shù)汽車企業(yè)的原廠GPS定價都在1.5萬～2萬元，但1.8萬元的價差使240V的性價比似乎更加突出。從這一車型的推出我們可以看到，凱美瑞對頂部市場的態(tài)度，要么用240V替代部分240G導(dǎo)航版的需求，要么用它分流240V導(dǎo)航版的需求?？傊疅o論出于對哪種目標(biāo)的考慮，凱美瑞的產(chǎn)品線的中部都將得以加強：如果分流了240G導(dǎo)航版的用戶，則用戶可選余地增大：如果分流了240V導(dǎo)航版的需求，則原本就不穩(wěn)定的頂部市場可以被一個次高點加以強化。

有了200E在底部，240V導(dǎo)航版在頂部的掩護，豐田需要做的就是選擇主力車型沖刺銷量目標(biāo)。從銷量結(jié)構(gòu)上看，240G所占比例最大，達到了凱美瑞銷量的50％以上；在價格上，240G的定價為22.98萬元，落在B級車最主流的價格帶之內(nèi)：從配置上240G包含基礎(chǔ)的安全配置以及絕大多數(shù)的舒適配置(定速巡航、真皮座椅、電動天窗、氙氣大燈等)；從動力方面考慮，240G對比200(3不僅發(fā)動機排量提高了20％，動力提升了20馬力，而且更換了5速手自一體變速箱(200G為4速自動變速箱)。這些方面都強化了240G的性價比。

當(dāng)然僅僅一款主力車型對于凱美瑞的部署而言仍顯單薄，畢竟細分市場內(nèi)用戶的需求是多樣化的，部分用戶希望獲得動力方面的差異，部分用戶需要獲得舒適性方面的差異。因此在240G的左右，豐田又部署了兩款次主力車型：200G導(dǎo)航版以及240G導(dǎo)航版。前者適合于那些不注重動力，但希望用近似240G車型的價格獲得原廠GPS的用戶：后者則用于滿足那些腰包充實，在240G基礎(chǔ)上希望加裝GPS的用戶。

應(yīng)當(dāng)說主力車型的選擇對于汽車企業(yè)在子細分市場的布局而言是最為關(guān)鍵的一步。在凱美瑞的案例中，豐田主要從兩個方面定義主力車型，一是價格，二是性價比。所謂價格就是要使該車型定價落在市場需求最為集中的區(qū)間之內(nèi)；所謂性價比就是在確定車型價格后，要通過合理的配置差異，有意提升該車型的性價比。

局中對弈：隊形整齊，全攻全守

2007年7月，凱美瑞又迎來了一個強大的競爭對手，來自一汽大眾的邁騰。為了應(yīng)戰(zhàn)這一來自德國的新一代帕薩特，各大B級車品牌紛紛下調(diào)價格進行防御。上海大眾的帕薩特領(lǐng)域降幅達到1.6萬元，廣州本田的雅閣降幅也在2萬元以上(雅閣降價的另一原因是準(zhǔn)備換代)。這一系列的調(diào)整直接帶來了整個市場價格中心的下移，凱美瑞的加權(quán)平均價格和市場均價之差被迅速拉大。

為此凱美瑞并未直接采取官方降價的策略，畢竟在邁騰上市前后降價是一種向?qū)κ质救醯谋憩F(xiàn)。豐田那種不溫不火，不急不躁的處事風(fēng)格再度顯現(xiàn)得淋漓盡致。因為對于凱美瑞的價格體系而言還有更容易操作的一部分“提車加價”可以調(diào)整。這種加價幾乎是廣本和廣豐的專利，用戶為了盡快提到現(xiàn)車必須在車價之上額外支付一筆費用(1萬～3萬元不等)。于是便出現(xiàn)了凱美瑞的實際售價比官方指導(dǎo)價更高的局面。

在邁騰上市的同時，廣豐首先取消了這部分加價費用，使自身產(chǎn)品的實際售價下降了2萬元左右。對此廣豐的官方解釋可以不是降價而是提高了產(chǎn)能，使凱美瑞能夠更好地滿足市場需求，用戶從此不必再排隊等車，更不必為了提前提車而支付溢價。這樣操作不僅沒有破壞凱美瑞的品牌形象，而且把價格調(diào)整的靈活性保持到了2008年，因為那時將有另一個更大的競爭對手——新雅閣上市。

取消提車加價可以說是一種防御策略，而在對手下線后根據(jù)對手的定價直接調(diào)整自己的價格則是一種強有力的進攻手段。對于凱美瑞而言如何保持自己的七枚棋子在進攻或防御當(dāng)中的隊形更是產(chǎn)品管理中一門重要的學(xué)問。

隨著凱美瑞整個價格重心的下移，用戶對各車型的選擇也會發(fā)生變化，研究這一問題我們可以把市場中的用戶分為四個層次。

1、忠實用戶：是該品牌最核心的用戶群體，因情感因素而對該品牌擁有高度的忠誠度；

2、品牌用戶：因市場內(nèi)各品牌的差異化因素而選擇某個品牌；

3、市場內(nèi)用戶：通過各類細分指標(biāo)被圈定在該細分市場的所有潛在用戶；

4、周邊市場用戶：被劃分在周邊細分市場的各類用戶。

站在某個產(chǎn)品整個生命周期的角度考慮，筆者認(rèn)為首先被啟動的需求來自這一市場的忠實用戶，其次是品牌用戶j隨著產(chǎn)品進入成熟期，廠家往往會通過各種手段不斷吸引市場內(nèi)用戶通過品牌差異化、價格差異化以及配置差異化等因素轉(zhuǎn)化為品牌用戶；而對于周邊市場用戶，一次大的降價促銷可能會吸引部分對產(chǎn)品需求接近的用戶?？傮w而言，隨著產(chǎn)品生命周期的演化，企業(yè)面對的用戶結(jié)構(gòu)特征也在發(fā)生變化，用戶對產(chǎn)品的需求也將因此而發(fā)生變化。在產(chǎn)品的導(dǎo)入期與成長期，由于品牌滿足的往往是以忠實用戶為主的潛在市場，因此這些用戶往往會更加傾向于選擇高配置、高定價的車型：隨著產(chǎn)品逐步進入成熟期，市場內(nèi)用戶、品牌用戶逐步成為主導(dǎo)，企業(yè)就不得不依靠硬碰硬的性價比去打動用戶，這時用戶對高端車型的需求也會有所下降，低端車型取而代之成為市場的主導(dǎo)。

以銳志為例，我們可以看到銳志品牌自上市后至今各車型所占銷售比例的變化趨勢，以及由此而引發(fā)的加權(quán)平均成交價格的變化。由于銳志在此期間并未出現(xiàn)官方的價格調(diào)整，因此引發(fā)加權(quán)平均成交價格下滑5％的主要動力是低配車型所占銷售比重的大幅上升。

再考慮到價格的變化，同樣也會引起用戶結(jié)構(gòu)的變化。隨著凱美瑞整體價格的下移，原本處在A級車市場中的用戶則可能會考慮購買價格最低的200E，而那些可以購買中間車型的品牌用戶則可能購買更高配置的車型，使低配需求減少。同時車型的降價可以吸引部分市場內(nèi)用戶，使其從競爭對手那里投向凱美瑞。這種轉(zhuǎn)移帶來的車型需求可能沒有什么鮮明的規(guī)律。

為了應(yīng)對車型上市時間延長以及價格下移這兩種因素的挑戰(zhàn)，凱美瑞必須在7款產(chǎn)品的配比上做出準(zhǔn)確的調(diào)整，一旦隊形亂了就會出現(xiàn)部分車型缺貨，而部分車型滯銷的局面。在圖表2中我們可以看到7款車型的銷量比例。其中200E的增長是廣豐為了滿足越來越多的周邊市場用戶而進行的調(diào)整。240V以及200E NAVI則是為了滿足品牌用戶需求的上移而推出的兩款車型，同時240G和240V NAVI的比例也在逐漸加大。

到2007年9月為止，凱美瑞在同級別市場銷售冠軍的寶座上已經(jīng)保持了15個月。2008年1月6日，信誓旦旦地要重奪冠軍寶座的新一代雅閣上市。凱美瑞如何應(yīng)對老對手的反撲?將有一場更加精彩的對壘供大家欣賞。也許凱美瑞的這七枚棋子會做出更加靈活的變招，讓我們拭目以待。