ＳＥＢ的中國戰(zhàn)略

2007年12月20日，深圳。

在法國SEB和蘇泊爾(股票代碼：002032)戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會上，蘇泊爾少帥蘇顯澤和SEB總裁戴樂濤高調(diào)出場，向媒體宣布SEB集團對蘇泊爾股票的部分要約收購終告完成。據(jù)悉，為了完成整個收購計劃，法方不得不以每股47元的價格向二級市場收購49122948股的股票，為此比原定計劃多付出了14億元的代價。

這場持續(xù)了一年多的收購行為終于在距離2007年歲末只有10天的時間畫上了一個句號。

無疑，這是一場漫長而昂貴的收購。

對于SEB來說，斥資3.27億歐元收購蘇泊爾的控股權(quán)，無疑是一個天價，但法國人不這樣認為。SEB總裁戴樂濤這樣對媒體解釋：“由于之前SEB收購蘇泊爾部分股權(quán)的價格是18元／股，攤薄計算，此番收購的平均價格是30.5元／股，這個價格收購蘇泊爾是值得的?！?/p>

仔細研究蘇泊爾的基本面，2007年三季度每股收益0.54元，每股凈資產(chǎn)7.11元，市盈率近80倍。按機構(gòu)投資者的觀點，60倍市贏率的股票已經(jīng)處于泡沫階段，但SEB卻愿出大價錢來完成要約收購，那么只有兩種可能性：要么老外也頭腦發(fā)熱，一時沖動；要么我們國內(nèi)對于成長性企業(yè)的估值還太低。

SEB的中國圖謀

SEB騎在了股價的虎背上

事實上，從SEB同蘇泊爾簽署收購協(xié)議的那天起，SEB就已經(jīng)被中國波瀾壯闊的大牛市所“綁架”。

根據(jù)SEB和蘇泊爾簽署的《要約收購協(xié)議》，SEB收購蘇泊爾控股權(quán)計劃分三步完成：

第一步，SEB以每股18元的價格協(xié)議受讓蘇泊爾集團持有的蘇泊爾股份1710.33萬股、蘇增福持有的蘇泊爾股份746.68萬股、蘇顯澤持有的蘇泊爾股份75萬股，合計約2532萬股，占蘇泊爾現(xiàn)有總股本的14.38％。

第二步，蘇泊爾向SEB全資子公司以每股18元的價格定向增發(fā)4000萬股，增發(fā)后SEB持股數(shù)將占蘇泊爾總股本的30.24％。

第三步，觸發(fā)要約收購義務(wù)。即以協(xié)議價收購公眾股份，以達到所需要的控股比例。

在前兩步已經(jīng)順利完成的時候，事情節(jié)外生枝：一方面，競爭對手擔心蘇泊爾引進外資后嚴重壓縮自己的生存空間，于是以涉嫌產(chǎn)業(yè)壟斷為名，一紙訴狀將蘇泊爾并購案告至證監(jiān)會；另一方面，并購雙方對國內(nèi)股市的大牛市行情估計不足，股價在利好消息刺激下一飛沖天，要按18元的價格完成收購要約成了鏡中月、水中花，SEB眼看到手的餡餅被“牛”搶跑了。

但是SEB也沒有更多的退路可以選擇。

一方面，此次收購是實現(xiàn)SEB全球產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略的一部分，開弓已經(jīng)沒有了回頭箭。SEB已經(jīng)將其在歐洲的兩條生產(chǎn)線搬遷至中國，并解雇了法國當?shù)毓と恕?/p>

另一方面，由于SEB已經(jīng)完成了部分收購，如果不完成對公眾股東的要約收購，雖然成為了第一大股東，但是仍然不能實現(xiàn)控股。

SEB要完成戰(zhàn)略布局此時已經(jīng)不能自己說了算，加上法國與中國之間的遠距離操控，收購的可控性自然大打折扣。

至此，SEB已經(jīng)騎在了股價的虎背上，進退兩難，而抬高要約收購價格成了唯一選擇。

不惜血本的收購

多掏14個億也要完成收購，SEB顯然是下了血本。

在戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會上，SEB總裁戴樂濤數(shù)次表明此次收購是有價值的：“對于SEB來說，斥巨資收購蘇泊爾的控股權(quán)，意味著擁有了整條中國銷售渠道、占領(lǐng)了超過20％的市場份額，還能得到低成本的競爭優(yōu)勢?！?/p>

但背景展示的遠不止此。

SEB是全球最大的小型家用電器和炊具生產(chǎn)商之一，在不粘鍋、廚房用電器、電熨斗等家用電器領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先技術(shù)與知名產(chǎn)品，擁有TEFAL、Moulinex、Rowenta、KrupS、All-Clad和LagoStina等世界知名電器和炊具品牌，業(yè)務(wù)遍布全球50多個國家和地區(qū)。

但是，由于發(fā)達國家勞動力成本上升，SEB集團在歐洲的經(jīng)營已顯露困境。2006年，SEB集團在法國的業(yè)務(wù)增長只有0.6％，在其全球業(yè)務(wù)增長中處于最低水平。一位SEB集團高管這樣說：“在法國，家庭用品市場的萎縮讓我們的處境非常糟糕，產(chǎn)品銷量出現(xiàn)了急劇下降?！倍遥瑩?jù)SEB集團預(yù)計，其在法國糟糕的經(jīng)營情況還會持續(xù)2～3年。因此，SEB必須拓展發(fā)展中國家市場，以維持公司業(yè)務(wù)增長，并提升其全球競爭地位。

因此，改變其全球產(chǎn)業(yè)布局就成了SEB必然的選擇。

2007年年初，SEB集團的一份研究報告指出，由于全球小廚具主要在中國生產(chǎn)制造，且中國的勞動力成本只有法國的1／50，所以在歐洲維持現(xiàn)有的產(chǎn)能水平是沒有必要的。同時，中國市場正呈現(xiàn)出消費快速升級的態(tài)勢。面對一個龐大市場的誘惑，通過收購中國企業(yè)，將產(chǎn)能、銷售中心“外遷”至中國，同時借機打入中國市場，就成了SEB尋找新的：利潤增長點的重要手段。

因此，SEB對于新興市場品牌的收購有多方面的含義：獲得其產(chǎn)能水平，占領(lǐng)細分市場，擴大銷售水平和覆蓋全球銷售市場。

團隊勝過渠道

事實上，SEB很早就對中國市場虎視眈眈。

理論上，SEB進入中國的方式有三個：收購蘇泊爾；收購蘇泊爾的競爭對手；獨資經(jīng)營。

從進入中國的戰(zhàn)略實跋來看，SEB已經(jīng)在中國摸索了10多年。

早在1996年，SEB與上海紅星合資進入中國，后來變成獨資經(jīng)營。目前，SEB在中國境內(nèi)擁有兩家全資子公司：上海賽博電器有限公司及賽博貿(mào)易(上海)有限公司。其中上海賽博電器有限公司是全資收購當年生產(chǎn)電熨斗聞名的紅星電器后組成的，生產(chǎn)SEB蒸汽熨斗、蒸鍋、水壺以及吸塵器。但是這種方式發(fā)展的結(jié)果不甚理想，2005年SEB在中國境內(nèi)的銷售額約為0.77億元，與蘇泊爾等本土品牌的飛速發(fā)展難以相提并論，根本沒有分享到中國市場的機會。而且，SEB對中國市場的運作是委托香港人代為執(zhí)行，中國市場的個性化和SEB的歐洲血統(tǒng)不相吻合，更讓法國人難以理解的是中國渠道的錯綜復(fù)雜和潛規(guī)則重重，習慣了在一個規(guī)范市場中運作的SEB在中國處處受制。

這種格局導(dǎo)致SEB就像一位武林高手，空有一身武功卻找不到發(fā)力的地方，SEB的中國戰(zhàn)略一直沒有起色。

這并非偶然。

事實上，外國資本在中國的發(fā)展實踐早已表明，在勞動密集型行業(yè)里如果完全照搬外資在發(fā)達國家的管理思路，肯定是做不好中國市場的。炊具行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，SEB不可能沿用它在歐洲的經(jīng)驗，獨資經(jīng)營必然是要虧損的。

在炊具行業(yè)，蘇泊爾一枝獨秀。

蘇泊爾的團隊是在競爭縫隙中打拼出來的鐵軍，在各方力量的圍追堵截中能將一口鍋做成了全國老大，可想其執(zhí)行力，并且蘇泊爾很早就已經(jīng)成為SEB的ODM客戶，雙方有了良好合作的基礎(chǔ)。保留蘇泊爾原有的團隊，最大程度地利用現(xiàn)有管理層的行業(yè)經(jīng)驗，就成了SEB進入中國小家電和炊具市場的不二選擇。

而設(shè)計三步完成收購的關(guān)鍵就在于此。

蘇顯澤的“帝國野心”

國內(nèi)市場遭遇瓶頸

應(yīng)該說，一口鍋的輝煌是屬于蘇增福的。

正是憑借浙江人骨子里的靈活和勤勞，蘇增福用了近20年的時間，將一個配件小加工廠帶成全國最大的炊具生產(chǎn)基地，一手締造了蘇泊爾這個炊具王國。

但是，從父輩手中接過企業(yè)的權(quán)杖后，少帥蘇顯澤就面臨著如何繼續(xù)締造輝煌的壓力。顯然，炊具行業(yè)的特性束縛了蘇顯澤的雄心。

炊具是一個沒有技術(shù)壁壘的行業(yè)，全國相關(guān)企業(yè)近1500家，除了蘇泊爾、愛仕達、沈陽雙喜等企業(yè)能在某一細分領(lǐng)域在全國叫出名氣外，更多的還處于混戰(zhàn)當中。行業(yè)的格局迫使各個企業(yè)以爭奪市場份額為營銷目標，依靠低價策略來尋找發(fā)展，而不斷上漲的原材料價格，使得許多炊具企業(yè)的經(jīng)營舉步維艱。

從2004年開始，在大中城市壓力鍋市場占有率達40％以上的蘇泊爾，也出現(xiàn)業(yè)務(wù)增長停滯的局面，其當年營業(yè)利潤和凈利潤同比分別下滑14％和17％。2005年，蘇泊爾雖然極力推出新產(chǎn)品并積極開拓海外市場，但收效不大，全年營業(yè)利潤和凈利潤只與2004年基本持平，蘇泊爾的發(fā)展遇到瓶頸。

為了尋找新的增長點，蘇顯澤選擇走專業(yè)領(lǐng)域多元化外向發(fā)展的道路，圍繞廚房做文章一方面進入小家電領(lǐng)域，另一方面以貼牌方式積極拓展海外市場。

但是與炊具完全不同的是，小家電除了利潤水平的吸引力之外，其技術(shù)壁壘顯然比炊具高很多。因為小家電是一種生活品質(zhì)的象征，消費者對產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計和質(zhì)量都有近乎苛刻的要求。雖經(jīng)過努力，但蘇泊爾僅僅在電飯煲等部分產(chǎn)品上獲得差異化競爭優(yōu)勢，難以迅速全面提升競爭力。

而且，在市場層面，蘇泊爾又要面對美的、燦坤、格蘭仕等相關(guān)產(chǎn)業(yè)巨頭的競爭。

實現(xiàn)兩條腿走路的戰(zhàn)略方針，要求蘇泊爾將企業(yè)能力的焦點集中在技術(shù)上。

而SEB擁有不粘鍋、廚房用電器、電熨斗、電風扇、移動電熱器、脫毛器和吹風機等多個世界領(lǐng)先的知名產(chǎn)品，其強項恰好在于廚房小家電領(lǐng)域。SEB的專長和蘇泊爾的戰(zhàn)略方向形成了完美互補，蘇顯澤有了引進SEB的想法。恰逢SEB同愛仕達的談判破裂，這給了蘇顯澤一個完美的介入機會。

國際市場蛋糕誘人

事實上，之所以愿意以控股權(quán)換取與SEB的合作，蘇顯澤顯然有更深遠的圖謀。

與其讓SEB選擇其他國內(nèi)企業(yè)合作從而變成蘇泊爾強大的競爭對手，不如抓住契機在放棄控股權(quán)的前提下與SEB聯(lián)手把蘇泊爾發(fā)展成炊具和小家電領(lǐng)域的航母，因此蘇顯澤選擇了保留蘇泊爾14％多(承諾未來3年不低于交割日11.41％股權(quán))股權(quán)比例、繼續(xù)負責蘇泊爾公司的經(jīng)營管理的合作方式(因為只有放棄控股權(quán)SEB才會輸入商標、技術(shù)和國際渠道)。

而SEB在此次合作中，也確定了52.74％這一其全球控股公司中相對較低的持股比例，并特別承諾保留蘇泊爾的管理團隊，就是希望蘇氏父子及蘇泊爾整個團隊可以分享公司成長帶來的價值增長，也是為了保證激勵機制的動能。

蘇顯澤在與法國人的談判中，已經(jīng)就廚具產(chǎn)業(yè)的世界版圖作了一個劃分：法國SEB借蘇泊爾進入中國，可以成為消費升級引領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌；而蘇泊爾除了可以借SEB之力在小家電領(lǐng)域與美的等品牌一較高下外，還可以借船出海，將自己在炊具及電飯煲、電磁爐領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢通過SEB的渠道進行全球布局，可謂一舉兩得。

雙方的合作已經(jīng)初見成效。SEB幫助蘇泊爾做了一條生產(chǎn)線，效率提高了30％，并且，2007年蘇泊爾廚房小家電業(yè)務(wù)量的增長迅速，支持了其業(yè)績的繼續(xù)增長。在借用渠道方面，“電飯煲、電磁爐都是SEB沒有的項目，因此蘇泊爾這部分項目還將隨著SEB的銷售渠道走出國門，走向歐美?！碧K顯澤說。

并購也給蘇泊爾打了一針強心劑：2007年蘇泊爾的凈資產(chǎn)已達到15.36億元，營業(yè)額35億元，創(chuàng)下歷史最高，并且，蘇泊爾在越南已有布點。蘇顯澤，這位儒雅外表下暗含血性的少掌門，正憑借自己執(zhí)著的夢想、癡醉、直覺，堅定地將自己的國際化戰(zhàn)略徐徐展開。