蝴蝶模型：超越對(duì)手十萬八千里（下）

[右翼]“時(shí)、信、資”按順序向下推移的戰(zhàn)略決策模式

戰(zhàn)略決策是一個(gè)大題目，決策主體是領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都是一個(gè)合格的決策者(在蝴蝶模型“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”部分曾區(qū)分過領(lǐng)導(dǎo)人的兩種決策模式：深謀遠(yuǎn)慮式／條件反射式)。從歷史事跡來說，我發(fā)現(xiàn)決策質(zhì)量和領(lǐng)導(dǎo)者的“個(gè)性”緊密相關(guān)，而“學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)累積”所起的作用并不如想象的那么大。戰(zhàn)略雖說本質(zhì)上是一種藝術(shù)，但戰(zhàn)略決策本身還是有其固定的邏輯，這種邏輯根植于歷史上眾多“深謀遠(yuǎn)慮”的決策案例中。

戰(zhàn)略決策思維在蝴蝶模型中表現(xiàn)為“時(shí)－信－資”按順序向下推移的過程，其中特別需要強(qiáng)調(diào)的是精神力量與物質(zhì)力量一樣重要，甚至更加重要。

一、戰(zhàn)略決策的邏輯起點(diǎn)首先在于校準(zhǔn)“時(shí)間尺度”

莊子在《逍遙游》中說“小知不及大知，小年不及大年?！鼻f子進(jìn)一步解釋何為“小年”?何為“大年”?早晨出生，晚上就死去的朝菌不知道有白天、黑夜之分，春生夏死的寒蟬不知道有四季，這就是“小年”：南方有一種海龜，以五百年作為春天，五百年作為秋天。上古有一種椿樹，以八千年為春，八千年為秋，這就是“大年”。普通說人生百年，人的“時(shí)間尺度”應(yīng)該是界于莊子的“小年”與“大年”之間，可稱之為“中年”。具有幾百年眼光的人，成就幾百年事業(yè)的人，實(shí)在是把自己的眼界從“小年”往“中年”再往“大年”做一種超體驗(yàn)的拓展、進(jìn)取和實(shí)踐。為什么說“超體驗(yàn)”，比如我們可以輕易地說周朝八百年，但我們對(duì)八百年根本沒有直接的體驗(yàn)，它超越人類的直接感知之外。我們只是對(duì)八十公里、八百公里：八小時(shí)、八天、八年、八十年有感覺，但是對(duì)八百年我們沒有任何直接的經(jīng)驗(yàn)。

在蝴蝶模型中，“時(shí)”在“道、法、術(shù)”三個(gè)層次各有其“尺度”。

我們觀察一個(gè)實(shí)際的案例，從秦國(guó)大事年表可對(duì)大戰(zhàn)略時(shí)間得到一個(gè)概念：秦穆公(春秋五霸之一)元年為前659年，中間隔298年到秦孝公(任用商鞅變法)元年(前361年)，再過140年，秦始皇統(tǒng)一中國(guó)(前221年)。

偏僻于西方的秦國(guó)之所以能在西周初年的八百個(gè)諸侯國(guó)中脫穎而出，完成不朽之偉業(yè)，實(shí)是“秦之道”能在數(shù)百年間披荊斬棘，崎嶇險(xiǎn)絕，屢有開創(chuàng)和建樹。對(duì)我們?nèi)缃裱芯扛?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而言，有一點(diǎn)是非常明確的，談到“道”必以“大年”為尺度，必以“大戰(zhàn)略時(shí)間”為尺度?；萜談?chuàng)立于1937年，于今70余年，作為商界熟知的“HP-way”可說是略有根基。但對(duì)于創(chuàng)業(yè)二三十年，略有所成的公司，大談其“道”之建樹，終究是有點(diǎn)輕浮了。

就競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律來說，“加強(qiáng)自身”與“削弱對(duì)方”有同樣的效率。而加強(qiáng)自身一般訴之于變法圖強(qiáng)、富國(guó)強(qiáng)兵，削弱對(duì)方一般訴之于戰(zhàn)爭(zhēng)。前者是“內(nèi)向”的，后者是“外向”的；前者多“抱法”，后者多“用術(shù)”，前者一般需要數(shù)10年方有成效，后者往往是短促的，甚至歷史的轉(zhuǎn)向只是在某一個(gè)早晨。

劉邦、項(xiàng)羽楚漢相爭(zhēng)用了5年時(shí)間，朱元璋得天下用了15年，吳越爭(zhēng)鋒按范蠡的說法是“謀之22年”。很重要的一點(diǎn)是，在“用術(shù)”爭(zhēng)鋒的同時(shí)，對(duì)法的重視程度和作為程度，往往是未來事業(yè)興盛與否的一個(gè)重要標(biāo)志。因此，“立法”或“變法”必須在戰(zhàn)略時(shí)間內(nèi)加以考慮，否則就是急于求成的盲動(dòng)。

戰(zhàn)術(shù)時(shí)間一般極為短促，強(qiáng)調(diào)“速度”。孫臏“減灶計(jì)”不過數(shù)天，孟嘗君靠雞嗚狗盜之徒逃出函谷關(guān)，其時(shí)間差當(dāng)在一個(gè)時(shí)辰以內(nèi)?！奥晼|擊西”能不能成功，關(guān)鍵還是靠速度。但是，通過“術(shù)”產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般都是短暫的。趙武靈王通過“胡服騎射”的軍事改革，引進(jìn)快速反應(yīng)的新兵種——騎兵，但這無助于趙國(guó)真正的強(qiáng)大，甚至趙武靈王本人還不能避免死于內(nèi)亂。

二、“信”具有一票否決制

“信”是一種精神力量，很難量化，但的確是最重要的組織要素之一。拿破侖曾經(jīng)說：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中精神之于物質(zhì)是三比一?！薄靶拧痹诰唧w操作上以收取、整理人心為旨?xì)w。北宋蘇東坡在《上皇帝書》中說：“人主之所恃者，人心而已?！倍?jìng)爭(zhēng)所恃者，大略也是人心而已。蒙牛人力資源七步法則中說：“98％的經(jīng)營(yíng)‘是人性’，人性的本質(zhì)‘是面子’。”很透徹，也很中國(guó)化。

“信”在“道、法、術(shù)”三個(gè)層次也各有倚重，歸納如下：

“信”在“術(shù)”的層面主要訴之于“信心”。一個(gè)對(duì)自己沒有信心的人、一個(gè)沒有信心的組織、一個(gè)沒有信心的團(tuán)隊(duì)，縱使占有豐富的物質(zhì)資源，在競(jìng)爭(zhēng)格局中也很難處于應(yīng)得的優(yōu)勢(shì)地位。公元前204年，韓信“背水一戰(zhàn)”，“置之死地而后生”，是強(qiáng)化信心的一種極端做法。尤其考慮到韓信領(lǐng)導(dǎo)的軍隊(duì)只是烏合之眾，不留退路，勇往直前幾乎是唯一正確的選擇。

“信”在“法”的層面主要訴之于“信用”。商鞅變法前必須先“城門立木”、燕昭王招募國(guó)際人才前必須先“千金買骨”，都是在用以小見大的手法建立政府的信用體系。211年，劉備應(yīng)劉璋之邀入蜀。劉備做夢(mèng)都想得到蜀地，但又不肯失信于天下，所以瞻前顧后，猶豫狐疑。會(huì)打打殺殺，檔次低的只是逞匹夫之勇，檔次高一點(diǎn)的可以成為一個(gè)軍閥，但劉備：不同，劉備是政治家。政治家是一種最稀缺的資源，政治家知道“收拾人心”比“攻城略地”重要百倍。劉備能取蜀而得天下三分之勢(shì)，并不是靠《厚黑學(xué)》上講的“臉皮厚、心臟黑”，或者如《三國(guó)演義》上所寫的“會(huì)哭”就能成事的。

“信”在“道”的層面主要訴之于信仰和信念，是“信”的最高級(jí)形態(tài)。一些偉大的公司，當(dāng)它們還非常渺小的時(shí)候，已經(jīng)具有了非凡的信念，它們看上去就像一個(gè)“自大狂”，但它們最終實(shí)現(xiàn)了自己的遠(yuǎn)大夢(mèng)想。

1886年，可口可樂誕生于美國(guó)亞特蘭大市。在公司發(fā)展的頭20年里，公司的總?cè)藬?shù)不超過30人。到1899年，公司有15名旅行推銷員乘著火車到處推銷可口可樂。雖然可口可樂當(dāng)時(shí)很渺小，但他們自認(rèn)為是可口可樂人——一個(gè)與眾不同的群體。在上路前，公司所有者艾薩·坎德勒總要對(duì)他們充分灌輸“可口可樂信念”，讓他們?cè)谏a(chǎn)部短暫地工作一段時(shí)間，強(qiáng)調(diào)配料的純正、秘方的圣潔以及產(chǎn)品的非凡特性。艾薩·坎德勒使可口可樂人深信：“他們正在推銷世上最偉大的公司的最好的產(chǎn)品?！边@些皈依可口可樂的人被深深的“信仰之光”激勵(lì)著，努力克服每一個(gè)障礙。

三、資源整合的最高境界是“無所不包”

組織決策的第三個(gè)要點(diǎn)是對(duì)自身資源的評(píng)價(jià)。在蝴蝶模型中，“資”主要指資源整合和管理。

資源具有剛性

資源在很多情況下是沒有辦法超越的，因此，資源和戰(zhàn)略在某種意義上可以畫等號(hào)，意即“資源決定戰(zhàn)略”，也就是俗語中所講的有多少錢做多少事，量力而行。這是非常剛性的，它反對(duì)廉價(jià)的激情和浪漫主義。比如公元前226年，秦國(guó)將領(lǐng)李信，年少壯勇，曾經(jīng)以數(shù)千兵馬擒獲燕太子丹(荊軻刺秦王的謀主)。秦始皇認(rèn)為李信既賢能又勇敢，于是秦始皇問李信：“我想要攻取楚國(guó)，將軍考慮需要用多少軍隊(duì)?”李信說，不過20萬軍隊(duì)。秦始皇又去問老將王翦，王翦說，非60萬軍隊(duì)不可。秦始皇說，王將軍真的老了，多么膽怯啊!但后來的歷史證明，李信在取得一些小的勝利后很快大敗而歸，秦始皇沒有辦法，只好重新啟用老將王翦。王翦還是再三強(qiáng)調(diào)，非60萬軍隊(duì)不可。秦始皇答應(yīng)了他的要求，而王翦最后也終于破滅了楚國(guó)。再比如盡管日本有“神風(fēng)敢死隊(duì)”和“不投降主義”，但在第二次世界大戰(zhàn)中，美國(guó)的資源和生產(chǎn)力優(yōu)勢(shì)還是成為決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的主導(dǎo)力量。

整合資源的三種觀念和層次：大括弧·中括弧·小括弧

從另一個(gè)角度觀察，戰(zhàn)略也反過來決定應(yīng)該整合什么樣的資源，以及如何整合資源。對(duì)蝴蝶模型來說，一個(gè)組織做資源整合可分為三個(gè)層次：針對(duì)“道”的是大括弧，針對(duì)“法”的是中括弧，針對(duì)“術(shù)”的是小括弧。用括弧來作一種比喻，一方面指整合資源的寬度和深度，另一方面則指整合資源的三種不同觀念。

中國(guó)智慧中關(guān)于資源整合的最高境界是“無所不包”?！盾髯印氛f“不積小流，無以成江海。”這可以說明為什么大海最大?其原因是“不拒江河”。毛主席提出過一個(gè)原則：“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量?！痹诒本?、上海、南京、武漢相繼失守的情況下，毛主席提出要把日本侵略鬼子淹沒在“人民戰(zhàn)爭(zhēng)的汪洋大海中”。正規(guī)軍隊(duì)只是一個(gè)小括弧，再加上地方民團(tuán)、游擊隊(duì)，那是中括弧，只有“人民”才是真正的大括弧。只有正規(guī)軍隊(duì)參與抗戰(zhàn)，那是“片面抗戰(zhàn)”；全體人民都投入抗戰(zhàn)，那才是“全面抗戰(zhàn)”。采用何種觀念來整合資源，并不是一種孤立的選擇，而是與整個(gè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略有關(guān)(“成長(zhǎng)”與“決策”的互動(dòng))。

當(dāng)采用“大括弧觀念”來整合和運(yùn)用資源的時(shí)候，在時(shí)間尺度上必定是大戰(zhàn)略時(shí)間，信的建立必須從信仰／信念上加以考慮：用“中括弧觀念”來整合和運(yùn)用資源的時(shí)候，眼睛盯著的是戰(zhàn)略時(shí)間，信的建立必須以誠(chéng)信／信用的打造為基本著力點(diǎn)：用“小括弧觀念”來整合和運(yùn)用資源的時(shí)候，時(shí)間上帶有明顯的短期性質(zhì)，信的建立則側(cè)重于信心和勇氣的激發(fā)。

三種資源整合的觀念，其差異不僅在于整合的“寬度”，而尤其在于整合的“深度”。拿組織核心資源的“人”來說，在“術(shù)”的層面整合和運(yùn)用人，可以無所不用其極，可以完全是實(shí)用主義的，可以用詐，總之只要能達(dá)到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)就行：在“法”的層面整合和運(yùn)用人，就要考慮較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，考慮到人才選拔、培養(yǎng)、獎(jiǎng)懲等一系列制度的設(shè)立，而且很關(guān)鍵的是要建立人與人之間的信甩在“道”的層面整合和運(yùn)用人，就要考慮幾代人的問題，而幾代人能不能符合大戰(zhàn)略的需求，就必須仰仗教育，而教育的任務(wù)除了知識(shí)的傳承，還有信仰／信念的建立。

資源運(yùn)用的最高境界是“以弱勝?gòu)?qiáng)、以少勝多”。在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，資源只是取勝的必要條件，而非充分條件。不然，官渡之戰(zhàn)中的袁紹、淝水之戰(zhàn)中的苻堅(jiān)就不會(huì)以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的兵力而大敗。資源的柔性產(chǎn)生于資源的動(dòng)態(tài)運(yùn)用。動(dòng)態(tài)運(yùn)用產(chǎn)生“效率”，從而在某一時(shí)空節(jié)點(diǎn)上形成比較性優(yōu)勢(shì)。如果沒有資源的動(dòng)態(tài)運(yùn)用，就不能解釋歷史上眾多“以弱勝?gòu)?qiáng)、以少勝多”的經(jīng)典案例。在資源處于弱勢(shì)的情況下，毛主席的“集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)”、“積小勝為大勝”的戰(zhàn)略原則幾乎是唯一的選擇。布熱津斯基也在《大抉擇》中評(píng)價(jià)9·11事件時(shí)說：“弱者一旦將仇恨的焦點(diǎn)過于簡(jiǎn)單化就變強(qiáng)，而強(qiáng)者一旦照此辦理就變?nèi)??！?/p>

蝴蝶模型“戰(zhàn)略決策模式”綜述

組織領(lǐng)導(dǎo)人在做決策的時(shí)候，第一步是校準(zhǔn)“時(shí)間尺度”。第二步則是客觀評(píng)價(jià)組織的“信指數(shù)”，如果是“道”層次的決策則要判斷：我的組織有信仰嗎?如果是“法”層次的決策則要判斷，我的組織有誠(chéng)信嗎?如果是“術(shù)”層次的決策則要判斷，我的組織有信心嗎?不管其他決策要素如何優(yōu)越，如果“信指數(shù)”不達(dá)標(biāo)，則該決策方案就不能實(shí)行，因此“信具有一票否決制”。

在“信指數(shù)”的考量合格以后，戰(zhàn)略決策涉及到對(duì)組織資源的合理評(píng)價(jià)，而組織資源的“現(xiàn)狀”實(shí)肇始于組織“既往”整合資源的觀念和方法。如果是“道”層次的決策，則必須有“大括弧觀念”導(dǎo)向下的深厚積累，如果是“法”層次的決策，則必須有“中括弧觀念”導(dǎo)向下精耕細(xì)作；如果是“術(shù)”層次的決策，則必須有“小括弧觀念”導(dǎo)向下的靈活機(jī)動(dòng)。因此，“決策”和“成長(zhǎng)”決不是分離的兩種過程，而是陰陽合抱，合二為一的。

最后，對(duì)資源靈活運(yùn)用的可能性使戰(zhàn)略決策顯得撲朔迷離，為領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性、精神和膽略預(yù)留出豐富多彩的空間，也讓歷史比小說家的“虛構(gòu)”更加精彩。