紀(jì)念中國改革開放３０年大型專題（二）

往事并不如煙——中國企業(yè)管理30年發(fā)展綜述

在此，筆者以1978年1月1日至2007年12月31日之間的《光明日報》，《人民日報》，《經(jīng)濟(jì)日報》等反映國家經(jīng)濟(jì)政策走向。企業(yè)改革趨勢的權(quán)威報紙作為研究數(shù)據(jù)庫，應(yīng)用文獻(xiàn)分析法，對30年中國企業(yè)管理的發(fā)展脈絡(luò)做出視步探討，與同行交流。

一、以擴(kuò)大生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)管理階段(1978～1983年)

背景環(huán)境：從1978年中共十一屆三中全會到1983年十二屆二中全會的5年間，國家政治上實現(xiàn)撥亂反正和平穩(wěn)過渡，工作重點向經(jīng)濟(jì)建設(shè)轉(zhuǎn)移。而經(jīng)濟(jì)建設(shè)的首要任務(wù)便是恢復(fù)和擴(kuò)大生產(chǎn)。解決市場供給不足的問題。在此階段，計劃經(jīng)濟(jì)占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，當(dāng)時的中國企業(yè)主體是國營企業(yè)，政府發(fā)揮“有形的手”的作用，對企業(yè)經(jīng)營管理活動影響顯著，所以出現(xiàn)了企業(yè)“有了問題找市長”的說法。此階段的企業(yè)管理主要圍繞恢復(fù)和擴(kuò)大生產(chǎn)展開。

管理目標(biāo)：增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支

焦點行業(yè)：石油、化工、鋼鐵、煤礦、機(jī)械、運(yùn)輸、輕紡等行業(yè)

流行詞匯：擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)、合同制、生產(chǎn)競賽、超產(chǎn)有獎

管理內(nèi)容：針對生產(chǎn)方面的管理包括一是設(shè)備集中管理。專業(yè)化分工，提高設(shè)備利用率；二是利用現(xiàn)有設(shè)備開發(fā)新產(chǎn)品，三是抓住重點生產(chǎn)環(huán)節(jié)，適當(dāng)更新設(shè)備，增加產(chǎn)品品種；四是做好內(nèi)部科研，趕超國際同行技術(shù)。針對下屬單位和合作單位的管理包括，一是對下屬單位實行兩級管理，權(quán)力下放；二是對合作單位實行合同制管理。針對職工方面的管理包括一是整頓勞動紀(jì)律；二是推行按勞分配制度、多勞多得，超產(chǎn)有獎；三是組織生產(chǎn)競賽：四是積極組織群眾合理化建議活動。

管理點評：中國企業(yè)在此階段的所有管理活動，包括對事和對人的管理，都是圍繞增加產(chǎn)量降低消耗的目標(biāo)展開的自發(fā)型的工廠制管理，其水平大體相當(dāng)于西方20世紀(jì)初的泰勒科學(xué)管理階段。在當(dāng)時特定的政治和經(jīng)濟(jì)背景下，這種科學(xué)管理帶來的正面效果就是極大地促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)積極性，促使中國GDP在5年間增長了46％。但同時也帶來負(fù)面的效應(yīng)，如部分企業(yè)只顧產(chǎn)量不顧質(zhì)量：部分企業(yè)只顧確保市場訂單，忽視政府下達(dá)訂單(如1983年冶金行業(yè)重點企業(yè)欠交國家鋼材46.3萬噸，但同期自銷鋼材卻超過67.2萬噸) 相當(dāng)多的企業(yè)由于原料采購困難和生產(chǎn)組織不當(dāng)，出現(xiàn)不同程度的虧損。

二、以提高生產(chǎn)效率為導(dǎo)向的企業(yè)管理階段(1984～1991年)

背景環(huán)境：《中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》提出，增強(qiáng)企業(yè)活力是經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，國有企業(yè)在服從國家計劃和管理的前提下，有權(quán)選擇靈活多樣的經(jīng)營方式，有權(quán)安排自己的產(chǎn)供銷活動，有權(quán)擁有和支配自留資金，有權(quán)依照規(guī)定自行任免、聘用和選舉本企業(yè)的工作人員，有權(quán)自行決定用工辦法和工資獎勵方式，有權(quán)在國家允許的范圍內(nèi)確定本企業(yè)產(chǎn)品的價格，等等。此階段，國家啟動國有企業(yè)財稅大檢查，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開始崛起，到1991年，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)總產(chǎn)值突破1.1萬億元，超過國營企業(yè)。

管理目標(biāo)：提高效率，扭虧為盈

流行詞匯：企業(yè)承包制、工效掛鉤、TQM(全面質(zhì)量管理)

焦點行業(yè)：輕紡、塑料、造紙等輕工行業(yè)

管理內(nèi)容：在管理的指導(dǎo)思想上，推行“人盡其力，物盡其用，時盡其效”的原則；在銷售管理方面，甩掉產(chǎn)品包銷的拐杖，自己到市場上創(chuàng)牌子，闖路子；在生產(chǎn)管理方面，建立“人無我有，人有我創(chuàng)，人趕我轉(zhuǎn)”的新產(chǎn)品開發(fā)模式，改變單純追求產(chǎn)值的粗放式生產(chǎn)方式，對生產(chǎn)過程量化指標(biāo)、規(guī)范管理：在職工管理方面，推行層層承包，責(zé)任到人；制定“日算月結(jié)，實超實獎，實欠實賠，獎優(yōu)罰劣”的考核標(biāo)準(zhǔn)：通過思想政治工作激發(fā)職工主人翁責(zé)任感；對于企業(yè)高層，運(yùn)用承包制激勵模式。

管理點評：相對第一階段的自發(fā)式工廠制管理，本階段的中國企業(yè)管理屬于自覺式的準(zhǔn)企業(yè)法人管理；從管理內(nèi)容來看，增加了初級的銷售管理工作，但總體上還是停留在對生產(chǎn)的重視和動作規(guī)范上，因此，此階段仍然屬于科學(xué)管理階段，在管理方法和技術(shù)上部分學(xué)習(xí)借鑒了當(dāng)時日本企業(yè)的全面質(zhì)量管理做法。采用上述管理模式，部分企業(yè)取得了成功，例如1990年海爾獲得了“國家質(zhì)量管理獎”：揚(yáng)子電冰箱廠效益成為全國同行業(yè)第一；四川長虹成為當(dāng)時全國最大的彩電制造企業(yè)，也因此有資格在1989年發(fā)動中國家電史上的第一次價格戰(zhàn)。值得指出的是，本階段還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)向明星國有企業(yè)學(xué)管理的階段。

三、以搶占大眾市場份額為導(dǎo)向的企業(yè)管理階段(1992～1998年)

背景環(huán)境：從1992年鄧小平視察南方談話、中共十四屆一中全會到1998年中共十五屆三中全會召開的7年問，國家經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生重要變化：國營企業(yè)被三角債所困擾，“破三鐵”改革半途中止，民營企業(yè)活力普遍強(qiáng)于國營企業(yè)，市場供需關(guān)系發(fā)生重要轉(zhuǎn)變，“商品供應(yīng)從緊缺到豐富”，部分行業(yè)出現(xiàn)“賣方市場”：部分企業(yè)開始走向國際市場，亞洲金融危機(jī)等國際事件波及國內(nèi)。

管理目標(biāo)：面向市場，提高競爭力

焦點行業(yè)：鋼鐵、保健品、IT、家電、白酒、商業(yè)、外貿(mào)等行業(yè)

流行詞匯：市場倒逼、策劃、央視標(biāo)王、價格戰(zhàn)、A管理模式

管理內(nèi)容在理念方面，實現(xiàn)從以生產(chǎn)為主導(dǎo)的思路向“大市場、大營銷、大循環(huán)”的轉(zhuǎn)變；在國內(nèi)市場方面，實現(xiàn)從銷售管理向營銷管理轉(zhuǎn)變，引入公關(guān)策劃、CI宣傳，廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)等以前中國計劃經(jīng)濟(jì)時代從未出現(xiàn)過的營銷手段：在國際市場方面，實現(xiàn)技術(shù)和貿(mào)易在外，加工在內(nèi)的技工貿(mào)管理模式；在技術(shù)管理方面，推行技術(shù)改造、技術(shù)開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新三位一體的模式；在生產(chǎn)管理方面，做到勞動紀(jì)律、工藝管理、設(shè)備管理的三統(tǒng)一：在制度管理方面，建立以利潤為中心的管理體系，將以成本、利潤、質(zhì)量、安全為主體的指標(biāo)體系層層分解，逐級落實到車間、班組和個人，并利用規(guī)范的經(jīng)濟(jì)合同，對每個人嚴(yán)格定崗、定責(zé)、定權(quán)。定利：在財務(wù)管理方面，從市場競爭價格出發(fā)，推行模擬市場核算，實行成本倒逼，對各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本提出嚴(yán)格控制要求：在員工激勵方面，建立與市場接軌的勞動、人事和分配體系，打破干部工人界限，采用招標(biāo)、招聘上崗等辦法選拔人才，對技術(shù)業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行特殊補(bǔ)貼等。

管理點評：此階段的企業(yè)管理水平，主要分為四個方陣。第一方陣是生產(chǎn)基礎(chǔ)較好，市場意識較強(qiáng)的國有企業(yè)和民營企業(yè)，如海爾、聯(lián)想等企業(yè)，它們不僅在國內(nèi)市場具有較強(qiáng)競爭力，而且開始走向國際市場，它們的管理架構(gòu)逐漸和跨國公司的管理模式接軌，并開始探索具有本企業(yè)特色的管理理念和方法。

第二個方陣是在國內(nèi)市場競爭中運(yùn)用廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)等工具開疆拓土的一批具有一定影響力的國有和民營企業(yè)，如長虹、秦池、三株等企業(yè)，這些企業(yè)當(dāng)中，過分重視營銷而忽視其他配套管理的，一般都逃脫不了迅速衰落的命運(yùn)：如果管理控制得當(dāng)，并能及時跟蹤市場發(fā)展，則能夠繼續(xù)保持優(yōu)勢，如娃哈哈等。

第三個方陣是初步具有一定規(guī)模的民營企業(yè)，它們抓住市場機(jī)會脫穎而出，但是管理依然停留在家族作坊式管理層次，迫切需要引進(jìn)規(guī)范的管理手段和方法。

第四個方陣是仍然在苦苦掙扎的國有企業(yè)，它們被陳舊的管理思想、企業(yè)冗員、落后設(shè)備、大量三角債拖累得喘不過氣來，成為市場資本的潛在獵物。

四、以顧客價值最大化為導(dǎo)向的企業(yè)管理階段(1999～2004年)

背景環(huán)境：從1999年中共十四屆五中全會出臺《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》，到2004年中共十六屆四中全會召開的6年問，市場經(jīng)濟(jì)、民營經(jīng)濟(jì)逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位。2001年中國正式加入WTO，企業(yè)國際化趨勢明顯加快，國內(nèi)市場競爭同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)間兼并收購現(xiàn)象逐漸增多。

管理目標(biāo)：面向顧客，價值最大化

焦點行業(yè)：lT、快速消費(fèi)品、消費(fèi)電子、保暖內(nèi)衣等行業(yè)

流行詞匯：終端攔截、品牌、定位、分眾市場、國際化、“空降兵”

管理內(nèi)容：在理念方面，實現(xiàn)從以市場推銷為主向滿足顧客需求為主轉(zhuǎn)變，按照平衡記分卡的財務(wù)、客戶、員工成長、流程四大模塊平衡考慮管理問題；在運(yùn)營管理方面，從對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理延伸到對供應(yīng)鏈的協(xié)同管理；在市場管理方面，與顧客的關(guān)系實現(xiàn)從推的模式向推拉并舉再到互動模式轉(zhuǎn)變：人力資源管理方面，從人才管理向知識管理發(fā)展；財務(wù)管理方面，從現(xiàn)金流管理向資本運(yùn)營管理發(fā)展：在戰(zhàn)略管理方面，從企業(yè)品牌管理向企業(yè)文化管理延伸，在管理支撐方面，從傳統(tǒng)管理向信息化管理方向發(fā)展。

管理點評：此階段的中國企業(yè)，已經(jīng)明顯分為國際化企業(yè)、準(zhǔn)國際化企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)三大群體，其中國際化企業(yè)和部分準(zhǔn)國際化企業(yè)一般都是國內(nèi)本行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。其管理水平基本與西方跨國公司保持同步。而在部分準(zhǔn)國際企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中，相當(dāng)一部分還在學(xué)習(xí)借鑒行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)以及跨國公司的管理經(jīng)驗，學(xué)習(xí)的途徑有三種。第一種途徑是引入高層職業(yè)經(jīng)理人或經(jīng)理人團(tuán)隊帶來新的管理模式，這一方式在2001～2003年前后達(dá)到高峰。第二種途徑是引入西方最新管理思想、理論和方法，如杰克·韋爾奇的《誰說大象不能跳舞》、特勞特的定位理論，摩托羅拉的6西格瑪管理，以及平衡記分卡等工具在中國大陸受到熱捧。第三種途徑就是探索本土企業(yè)自己的管理模式，如其間流行的C管理模式、G管理模式等。這類企業(yè)的管理水平距離行業(yè)內(nèi)跨國公司還有一定差距。

五、以全面社會責(zé)任管理為導(dǎo)向的企業(yè)管理階段(2005年迄今)

背景環(huán)境：2005年10月全國人大修訂通過新《公司法》，2006年1月1日起執(zhí)行。新公司法特別強(qiáng)調(diào)公司的運(yùn)作不僅關(guān)系到股東、職工等內(nèi)部關(guān)系人的利益，也對市場經(jīng)濟(jì)秩序和社會公共利益發(fā)揮重要的影響。2006年深交所發(fā)布《上市公司社會責(zé)任指引》。2008年國資委第一號文件發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)履行社會責(zé)任的指導(dǎo)意見》，指出央企的社會責(zé)任應(yīng)包括依法經(jīng)營、提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平等八個方面，敦促中央企業(yè)履行社會責(zé)任。2006年，國內(nèi)企業(yè)紛紛發(fā)布企業(yè)社會責(zé)任報告或者可持續(xù)發(fā)展報告。西方國家開始以企業(yè)通過社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證作為條件提高中國企業(yè)進(jìn)入門檻。

焦點行業(yè)：電力、石油、化工、鋼鐵、通訊、乳業(yè)、汽車、金融等行業(yè)

流行詞匯：公關(guān)第一，廣告第二：藍(lán)海戰(zhàn)略，長尾理論；責(zé)任競爭力

管理內(nèi)容：在企業(yè)原有管理體系中，融入全面社會責(zé)任管理思想和工具：在運(yùn)營管理方面，引入環(huán)保節(jié)能管理；在營銷管理方面，引入消費(fèi)者保護(hù)管理，強(qiáng)化公關(guān)和公益形象管理；在產(chǎn)品組合管理中，挖掘長尾產(chǎn)品的市場價值：在人力資源管理方面，引入員工人權(quán)保護(hù)管理：在財務(wù)管理方面，引入利益相關(guān)者溝通管理；在創(chuàng)新管理中，尋找或開創(chuàng)無人競爭的、全新的市場空間和全新的商機(jī)，在紅海當(dāng)中拓展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的邊界，開發(fā)出還沒有被開發(fā)的藍(lán)海，形成沒有人競爭的全新市場；在戰(zhàn)略管理方面，引入企業(yè)公民行為管理。

管理點評：在加入WTO后，中國企業(yè)對國際市場的依賴性越來越強(qiáng)，國際規(guī)則對其限制也必然增多。許多國家以中國企業(yè)獲得國際社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證作為允許其產(chǎn)品進(jìn)入本國市場的先決條件。企業(yè)社會責(zé)任形象也成為影響消費(fèi)者購買和市場競爭力的重要因素。在此情況下，中國的出口導(dǎo)向型企業(yè)和上市公司首先引入全面社會責(zé)任管理理念，并開始逐步實施。盡管很多企業(yè)根據(jù)國家或者社會要求公布了社會責(zé)任報告，但這些往往都是表面上的做法，社會責(zé)任的實施也還只是“始于報告且終于報告”，沒有真正落到實處。全面社會責(zé)任管理還只是剛剛起步，中國企業(yè)還有很長的路要走。

百花齊放百家爭鳴——中國式管理理論集粹

自從人類開始利用群體去實現(xiàn)個體無法實現(xiàn)的目標(biāo)，管理就成為人類社會有組織地追求既定目標(biāo)的一種必不可少的工具。

從19世紀(jì)末管理學(xué)之父泰勒創(chuàng)立的科學(xué)管理理論算起，西方管理學(xué)已有一百多年的歷史。從“科學(xué)管理”概念的提出到“管理理論叢林”的出現(xiàn)，西方管理學(xué)理論發(fā)展到從單一范式確立到多種范式競爭的火爆局面。

面對這樣一座豐富的寶藏，國內(nèi)眾多“樵夫”摩拳擦掌沖入“叢林”大砍其柴，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)這片貌似甜蜜的“甘蔗林”并非養(yǎng)育我們的“青紗帳”——從實達(dá)公司傾巨資聘請麥肯錫做管理顧問而慘遭失敗，到樂百氏與達(dá)能全面合資后全面敗退，再到科龍公司“西化”的營銷改革最終失利，所有這一切都昭示著全盤西化在中國水土不服。

較之西方，中國的管理思想更加源遠(yuǎn)流長，盡管古代的管理思想在我國并沒有發(fā)展成為系統(tǒng)的管理科學(xué)，但它卻為今天中國式管理的發(fā)展提供了得天獨厚的理論營養(yǎng)。因本土特色而成功的海爾模式、聯(lián)想模式、華為神話，南街村共產(chǎn)主義管理模式以及百度、阿里巴巴等新型高速成長的網(wǎng)絡(luò)公司，無不滲透著中國人自己的管理智慧。

在中國古代管理思想和現(xiàn)代西方管理理論的雙重燭照下，在中國本土標(biāo)桿企業(yè)管理實踐的摸索中，一個充滿個性特色且?guī)в芯薮鬆幾h的管理學(xué)概念應(yīng)運(yùn)而生——中國式管理。

一、中國式管理的流派分支

從狹義的角度講，“中國式管理”這個概念最初是臺灣學(xué)者曾仕強(qiáng)個人發(fā)明的“專利”，但一經(jīng)提出，這個概念就迅速泛化為代表一切中國本土原創(chuàng)性管理派別的理論集中營。在這個集中營中，按照觀念、風(fēng)格和研究方法等區(qū)別性因：素的異同，中國式管理理論可以分為以下幾種流派：

1、崇古主義派

盡管把它放在中國式管理理論流派的“排頭”，但嚴(yán)格說來，崇古主義算不上一種真正的流派，只不過有相當(dāng)一批管理學(xué)界和業(yè)界的人士崇尚中國古代管理思想的博大精深，認(rèn)為當(dāng)今的中國式管理就應(yīng)該是中國古代的精華管理思想的現(xiàn)代應(yīng)用。在“古為今用”這一大旗下，眾多的支流匯集成了中國式管理中的崇古主義流派。

由于中國古代文化的豐富性，崇古主義流派呈現(xiàn)出不同的分支：如沿用易經(jīng)管理思想的易理派、恪守道家管理思想的無為派、崇尚儒家管理思想的儒商派、遵循兵家管理思想的兵法派、修煉佛家管理思想的禪宗派，采納法家管理思想的帝王派，等等。不同的流派分支又提出了不同的管理策略：王道管理、仁義管理、中庸管理、修身管理、兼愛管理、無為管理、太極管理、無極管理、弱管理、柔管理，隱管理、簡樸管理，等等。

從管理原則上講，崇古主義流派堅持古為今用的管理原則，把中國傳統(tǒng)思想文化的精髓運(yùn)用到現(xiàn)代企業(yè)管理中去，力圖給當(dāng)下的中國企業(yè)管理提供純正本土化的文化根基。

從管理特點上來講，崇古主義流派的特征在于強(qiáng)調(diào)“哲學(xué)式管理”。中國傳統(tǒng)文化向來不是科學(xué)式的而是哲學(xué)式的，崇古主義管理也不進(jìn)行精細(xì)的科學(xué)分析，而是看重微言大義的“管理箴言”，它講究見微知著、觸類旁通，今天流行的“一分鐘管理”也正是從中找到了借鑒。

從管理風(fēng)格上來講，崇古主義管理流派屬于“境界管理”，修身齊家治國平天下式的追求境界，使得崇古主義管理看重提升企業(yè)家個人修養(yǎng)和企業(yè)的宏觀愿景，這在一定程度上又暗合了當(dāng)代西方的戰(zhàn)略管理。

正是由于與當(dāng)下某些流行管理理念達(dá)成了“否定之否定”式的契合，崇古主義管理流派在今天依然煥發(fā)著勃勃生機(jī)。另外，值得一提的是，近年市場上出現(xiàn)了一些試圖從傳統(tǒng)典籍文化中尋找現(xiàn)代企業(yè)管理基因的書籍，以至于中國的四大古典文學(xué)名著都被中國當(dāng)代的企業(yè)家當(dāng)成管理秘籍來讀了，《水煮三國》、《孫悟空是一個好員工》、《王熙鳳是一個好領(lǐng)導(dǎo)》等，不一而足。這又成為崇古主義管理流派的一個新變體。

2、框架體系派

與崇古主義管理流派倡導(dǎo)的“古為今用”不同，一批兼具中西文化背景的學(xué)院派知識分子結(jié)合中國傳統(tǒng)哲學(xué)思想并參照西方現(xiàn)代管理理念，試圖建構(gòu)一種獨立于西方管理理論叢林之外的中國式管理理論叢林，這就是我們要說的框架體系派。

框架體系派主要由高校教師和研究者組成，例如中國人民大學(xué)哲學(xué)院的彭新武教授及其“進(jìn)化管理學(xué)”理論框架、西南財經(jīng)大學(xué)羅珉教授及其“管理學(xué)范式”理論體系、中歐管理學(xué)院梁能教授及其“中國MBA教育”框架體系等。當(dāng)然，其中最具影響力的代表：一是復(fù)旦大學(xué)東方管理研究中心首席專家蘇東水教授及其建構(gòu)的“東方管理學(xué)派”：二是中國首位管理工程學(xué)博士、中國工程學(xué)院院士候選人席酉民教授及其創(chuàng)立的“和諧管理理論體系”。

東方管理學(xué)派肇始于20世紀(jì)70年代中期的復(fù)旦大學(xué)，到現(xiàn)在已經(jīng)有30余年的歷史，立足本土、博采眾長，形成了一套以“三學(xué)”(東方管理學(xué)、中國管理學(xué)、華商管理學(xué))、“四治”(治國、治生、治家、治身)、“八論”(人本論、人德論、人為論、人道論、人心論、人緣論、人謀論、人才論)為主體的管理理論框架體系。

在這樣的框架體系下，東方管理學(xué)派把“以人為本，以德為先，人為為人”作為自己的管理宗旨，在現(xiàn)代管理學(xué)“人本復(fù)歸”的大前提下，以“學(xué)、為、治、行、和”為主線，提出東方管理學(xué)的目標(biāo)是構(gòu)建社會的“和貴、和合、和諧”。

經(jīng)過30多年的研究，東方管理學(xué)派已經(jīng)漸漸為世界各管理學(xué)派所認(rèn)可，成為當(dāng)今世界管理學(xué)界獨樹一幟的管理派別，并于2003年正式設(shè)立東方管理學(xué)博士點、碩士點，開全國管理教育之先河。

與蘇東水教授及東方管理學(xué)派的文科哲學(xué)背景不同，和諧管理理論派的倡導(dǎo)者西安交大副校長席酉民教授則是從理工科學(xué)背景上探討中國式管理的本質(zhì)和規(guī)律。

和諧管理理論是物理學(xué)出身的席酉民教授在其成為中國第一位管理工程博士的博士論文中提出的管理理論框架體系，將組織系統(tǒng)視為基于規(guī)則和單元自治的整體，以便考慮組織如何在持續(xù)變動的外部環(huán)境中發(fā)揮整體優(yōu)勢而非部分的改進(jìn)。該理論體系的主要特點在于，它認(rèn)為管理問題的有效解決必須遵循雙規(guī)則，即用優(yōu)化思路解決客觀科學(xué)的一面以及用減少不確定性的思路解決主觀情感的一面，并設(shè)法使二者有機(jī)地結(jié)合起來，以提高組織有效性。

經(jīng)過多年探索，和諧管理理論已經(jīng)建立了包括“和諧主題”、“和則”、“諧則”、“和諧耦合”等一整套特色鮮明的概念界定，并逐步形成了較為完整的理論框架體系。例如，從“諧”的部分中抽象出了“理性、科學(xué)安排和優(yōu)化”的機(jī)理，稱之為“諧則”；從“和”的部分中抽象出“環(huán)境誘導(dǎo)下的自主演化”的機(jī)理，稱之為“和則”。另外，和諧管理理論還引進(jìn)了物理學(xué)中“場”的概念，任何東西，只要進(jìn)到“場”里，就會自然地形成固定的規(guī)律和運(yùn)行狀態(tài)，和諧管理的目的就是制造這樣一種“場”，使進(jìn)入系統(tǒng)的人能夠目標(biāo)一致，相互協(xié)調(diào)，形成一種軟控制。

3、操作模式派 與學(xué)院出身的教授們致力于建構(gòu)中國式管理的框架體系不同，另一批來自企業(yè)管理一線的實戰(zhàn)派人士對中國式管理的具體操作模式情有獨鐘，這構(gòu)成了中國式管理理論叢林中的“操作模式派”。這個派別基本由業(yè)界人士組成，他們不在意建構(gòu)理論框架體系，而是更關(guān)注如何把古今中外的管理理論具體化為各種適應(yīng)本土情況的操作模式。

例如北京光起管理模式設(shè)計有限責(zé)任公司首席設(shè)計師劉光起提出的“A管理模式”，夏威夷大學(xué)哲學(xué)教授、國際中國管理研究學(xué)院院長成中英提出的“c管理模式”，馬尼拉商學(xué)院名譽(yù)校長郭咸綱提出的“G管理模式”等。在操作模式派的麾下，我們還可以看到有“中國企業(yè)教師爺”之稱的陳惠湘以及科瑞集團(tuán)副董事長郭梓林等人的不同貢獻(xiàn)。

當(dāng)然，操作模式派中知名度最高的自然要數(shù)號稱“中國式管理之父”的臺灣學(xué)者曾仕強(qiáng)。中國式管理這個概念也正是由于此公的首倡才成為目前中國管理界提及率最高但又最難以界定的一個管理學(xué)術(shù)語。盡管被推舉為操作模式派旗手，但整部《中國式管理》中卻找不到一個實實在在的操作案例。為了彌補(bǔ)這一缺憾，曾仕強(qiáng)提出了“中國式管理”框架的“M理論模式”。

在曾仕強(qiáng)眼中，“M”代表的意義很多，像中庸、人性、管理，統(tǒng)統(tǒng)在里面。但其核心還是以人為本的“中道管理”。中國式管理的“M理論模式”有三大主軸：第一，以人為主。主張有人才有事，事在人為，唯有以人為主，才有辦法把事情做好。中國式管理，可以說是人性化管理。第二，因道結(jié)合。認(rèn)為制度化管理，不如以理念來結(jié)合志同道合的人士，大家有共識，比較容易同心協(xié)力，把一盤散沙，聚集起來發(fā)揮巨大的力量。第三，依理而變。合理解決一直被視為比依法辦理更為合乎道理的方式，中國式管理，也可以說是合理化管理。

盡管該模式不乏有理論體系概括的嘗試，但其操作性導(dǎo)向決定了其離成為管理學(xué)普遍規(guī)律的系統(tǒng)理論還有一些距離，曾仕強(qiáng)最大的貢獻(xiàn)就在于給中國管理學(xué)界和業(yè)界的致力方向定了性，把大家都統(tǒng)統(tǒng)拉到一個并不統(tǒng)一的戰(zhàn)壕里來——中國式管理。

模式，作為一種“拿來就用”的可執(zhí)行性操作規(guī)程，受到業(yè)界很多管理培訓(xùn)師的推崇，因為它能直接應(yīng)用到企業(yè)的管理實踐中去。我們今天能看到的僅以字母開頭的中國式管理模式就不下十余種，A管理模式、B管理模式、c管理模式、G管理模式……只嫌26個字母還不夠用。

盡管模式比框架更貼近實際，但應(yīng)用面卻更有限，一種模式往往是一個特定企業(yè)的獨門秘籍，而很難成功移植，橘生于淮則為枳。這在很大程度上限制了單一模式的推廣。因此，能夠推廣的只能是不斷因地制宜量體裁衣地發(fā)明新模式，這就是“中國式管理理論叢林”中“模式滿天飛”的秘密。

4、經(jīng)濟(jì)學(xué)家派

中國式管理理論叢林中還屹立著一批術(shù)業(yè)有專攻的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，盡管有點錯位，但這卻是客觀存在的事實。

經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)本身是兩門相對獨立的學(xué)科，它們有著各自不同的研究對象和研究目的，經(jīng)濟(jì)學(xué)的本質(zhì)是研究資源如何有效配置以達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，而管理學(xué)的本質(zhì)是關(guān)于組織和組織成員的學(xué)問，其核心在于發(fā)掘組織和人的價值。

經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)研究的假設(shè)條件和研究方法也不盡相同，經(jīng)濟(jì)學(xué)以“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”為前提，講求社會整體的效率和公平，以提高社會公共福利為宗旨，為政府制定政策提供依據(jù)：而管理學(xué)的重點卻是為企業(yè)利益服務(wù)，以提高個體企業(yè)盈利能力、增加股東回報為目標(biāo)，為企業(yè)決策提供依據(jù)。這就帶來了管理學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)的潛在“利益”沖突。

但是，經(jīng)濟(jì)學(xué)家管理化和管理學(xué)家經(jīng)濟(jì)化已經(jīng)成為當(dāng)下經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界的中國特色之一。由于經(jīng)濟(jì)學(xué)在中國的顯赫地位，占據(jù)先機(jī)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家在這場本不該存在的較量中占據(jù)了絕對的優(yōu)勢。這成為中國式管理這道色彩斑斕的風(fēng)景線中繞不過去的另一道獨特景觀。經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼中的企業(yè)管理，并不在意單個企業(yè)一城一地之得失，他們看重的是對整個行業(yè)或企業(yè)界整體進(jìn)行高屋建瓴地把握與分析，以便試圖指引中國企業(yè)發(fā)展的總體方向。

“中國式管理理論叢林”中“經(jīng)濟(jì)學(xué)家派”的主要代表人物有：北京大學(xué)校長助理張維迎、北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心教授周其仁、中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長楊瑞龍、復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授丁棟虹等。

二、中國式管理的優(yōu)勢和軟肋

對于中國式管理，支持者稱其為“本明而道深”、“靈活而變通”；反對者稱其為“耍太極”、“家天下”。其實，透過種種爭議，我們不難看出中國式管理固有的優(yōu)勢和軟肋。

無論什么樣的框架體系和操作模式，中國式管理的核心都在于“安人”，這與西方管理體系的核心“立法”有著本體論上的差異。中西兩種不同的管理理論也便在智慧與制度、倫理與法規(guī)、彈性與標(biāo)準(zhǔn)、藝術(shù)與科學(xué)之間劃出了各自不同的價值取向。

中國式管理的主要優(yōu)長在于它的人本觀、整體觀、協(xié)和觀和經(jīng)權(quán)觀，強(qiáng)調(diào)人的個性與彈性，把人區(qū)別于冰冷的機(jī)器，但是這樣一來它就有了不可忽視的軟肋：缺乏標(biāo)準(zhǔn)化與重復(fù)性，管理只是領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與個人能力。

管理的科學(xué)性決定了管理活動必須接受標(biāo)準(zhǔn)化的約束，但管理的藝術(shù)性又強(qiáng)調(diào)不同個體的彈性空間。其實，中西管理理論關(guān)于“安人”與“立法”的差異本身并無絕對的優(yōu)劣之分。問題的關(guān)鍵也不在于像有些研究者所提的那樣：適于自己的就是最好的。因為企業(yè)管理的最終目的不是適合自己，而是超越自己，唯有如此，企業(yè)才能不斷向前發(fā)展。

對于中國式管理的種種流派，我們要問的是：建立在小農(nóng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的古典管理思想是否還能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)?理論框架體系在多大程度上可以真正變成企業(yè)管理實踐的指針?操作模式如何才能成為統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)?經(jīng)濟(jì)學(xué)家是否指明了中國企業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)確方向?

西方管理理念進(jìn)入中國水土不服不是中國式管理的勝利，中國企業(yè)難以邁出國門走向世界也沒有證明西方管理理念的優(yōu)長。因此，對于中國式管理，爭議之后留給學(xué)者們的問題無非就是：中國企業(yè)和中國企業(yè)管理是建立在什么樣的基礎(chǔ)之上，在全球化背景下它的未來又將走向何方?

近年，中國企業(yè)家和經(jīng)理人的視野日益開闊、眼光也更加長遠(yuǎn)，越來越重視從GE、IBM、SONY、三星等全球領(lǐng)先的標(biāo)桿企業(yè)身上汲取營養(yǎng)，激發(fā)學(xué)習(xí)的動力。事實上，當(dāng)我們將眼光向內(nèi)回看的時候，同樣發(fā)現(xiàn)在“最受贊賞的中國公司”全明星榜上，海爾、聯(lián)想等本土企業(yè)中的佼佼者一樣可以成為中國企業(yè)中的焦點。他們將成為中國公司走向世界、贏得世界聲譽(yù)的領(lǐng)頭羊。

海爾：中國企業(yè)管理創(chuàng)新的排頭兵

封神榜：海爾集團(tuán)公司

誕辰紀(jì)念日：1984年

領(lǐng) 袖 榜：張瑞敏《金融時報》“全球30位最具聲望的企業(yè)家”、《世界經(jīng)理人》“15年對中國管理影響最大的15人”

領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)：★★★★★(“中國家電第一品牌”、世界第四大白色家電制造商)

創(chuàng)新力指數(shù)：★★★★★

關(guān)鍵詞：質(zhì)量管理 斜坡球體定律 海爾文化激活休克魚OEC全員SBU“人單合一”

海爾親身演繹了一段真實的故事，證明真正優(yōu)秀的中國文化在世界上還有競爭力。其中，最有意義的是海爾證明了中國人還行，“中國造”在國際上能夠打響。

聯(lián)想：“地基”管理締造具有偉大理想的偉大企業(yè)

封神榜：聯(lián)想集團(tuán)有限公司

誕辰紀(jì)念日：1984年

領(lǐng)袖榜：柳傳志(“亞洲最佳商業(yè)人士”、“亞洲之星”、《世界經(jīng)理人》“15年對中國管理影響最大的15人”)、楊元慶

領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)：★★★★★(全球第三大PC廠商)

創(chuàng)新力指數(shù)：★★★★★

關(guān)鍵詞：房屋論管理三要素

柳傳志有個著名的比喻：房屋論。聯(lián)想在管理上最重要的突破是管理基礎(chǔ)——也就是“地基”打得好。而打地基的要訣就是“管理三要素”，這也是柳傳志對中國管理最重要的影響所在。柳傳志的“管理三要素”即“九字真言”：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。近年，國際化團(tuán)隊的打造、與全球接軌的高管薪酬和企業(yè)年金制度等無不為聯(lián)想的全球化運(yùn)營提供了基礎(chǔ)?？梢哉f，“管理三要素”深深地影響了一批中國管理者。

蒙牛：逆向資源整合締造中國乳業(yè)神話

封神榜：蒙牛乳業(yè)股份有限公司

誕辰紀(jì)念日：1999年

領(lǐng)袖榜：牛根生(“2002年中國十大創(chuàng)業(yè)風(fēng)云人物”，“2002年中國經(jīng)濟(jì)最有價值封面人物”，“中國民營工業(yè)行業(yè)領(lǐng)袖”，“2003年中國企業(yè)新領(lǐng)袖”，CCTV“2003中國經(jīng)濟(jì)年度人物”)

領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)：★★★★★(中國乳品行業(yè)的第二品牌，液態(tài)奶的行業(yè)霸主)

創(chuàng)新力指數(shù)：★★★★★

關(guān)鍵詞：虛擬經(jīng)營 基于娛樂營銷與事件營銷的品牌傳播“老牛專項基金”

在資金嚴(yán)重不足的窘境下，蒙牛想到了“虛擬經(jīng)營”這一策略，與8家乳品企業(yè)合作。其后，蒙牛將它的“虛擬聯(lián)合”移植到了企業(yè)運(yùn)營的其他方面，包括與生產(chǎn)廠商、奶站及運(yùn)輸公司的合作，這些都促成了蒙牛的不斷擴(kuò)張。蒙牛是一家完全由100％自然人持股同時又吸納境外投資機(jī)構(gòu)入股的純民營股份制企業(yè)，以牛根生為代表的蒙牛管理團(tuán)隊已浸潤乳業(yè)數(shù)十年，深諳中國乳業(yè)現(xiàn)狀，形成了可持續(xù)增長的團(tuán)隊勢能。蒙牛的成功更是品牌的成功，之所以成功，就在于它找到了“草原概念”的根，抓住內(nèi)蒙古最優(yōu)勢的東西，將“草原概念”轉(zhuǎn)化為真實的產(chǎn)業(yè)鏈條和基地，轉(zhuǎn)化為“蒙牛品牌競爭力”優(yōu)勢。

國美：家電連鎖經(jīng)營重塑供應(yīng)鏈生態(tài)環(huán)境

封神榜：國美電器有限公司

誕辰紀(jì)念日：1987年

領(lǐng)袖榜：黃光裕

領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)：★★★★★(中國最大的家電連鎖集團(tuán))

創(chuàng)新力指數(shù)：★★★★★

關(guān)鍵詞：家電連鎖

經(jīng)過多年的觀察，國美發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)家電采購模式的弊端，在新的市場環(huán)境下，國美的“薄利多銷”經(jīng)營策略的執(zhí)行方式有了新的變化。2000年，國美首先在業(yè)界推出了招標(biāo)采購制，扭轉(zhuǎn)了生產(chǎn)商與零售商的地位，零售商從以前的被動變主動，能夠根據(jù)市場的需要向生產(chǎn)商公開招標(biāo)定制，進(jìn)行現(xiàn)款現(xiàn)貨的交易，實現(xiàn)了生產(chǎn)商、零售商和消費(fèi)者的多贏局面，一時傳為行業(yè)的佳話。2003年，國美成功在香港開店，成為中國連鎖企業(yè)向海：外延伸擴(kuò)張的標(biāo)志。

招商銀行：信息管理永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步

封神榜：招商銀行(中國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行)

誕辰紀(jì)念日：1987年

領(lǐng)袖榜：馬蔚華

領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)★★★★★(《環(huán)球金融》“中國本土最佳銀行”，《亞洲金融》“中國本土最佳商業(yè)銀行”)

創(chuàng)新力指數(shù)：★★★★★

關(guān)鍵詞：市場導(dǎo)向服務(wù)文化信息管理

經(jīng)過20年的努力，今日的招商銀行已有能力與昔日的霸主——四大國有銀行同臺競爭，也正在與花旗等世界頂尖銀行在中國市場一決高下。招商銀行的成功首先來自于徹底地把自己放到市場上，建立一種只有在市場上贏，我才能夠生存的感覺。良好的服務(wù)和“因您而變”的品牌精髓，是招商銀行在過去20年積累的一筆財富。在堅持市場導(dǎo)向上，招商銀行把推進(jìn)金融創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品作為業(yè)務(wù)的有力杠桿。

華為：以技術(shù)的名義扛起中國民企國際化躍進(jìn)的大旗

封神榜：華為技術(shù)有限公司

誕辰紀(jì)念日：1988年

領(lǐng)袖榜：任正非(《時代》“2005年度全球100名最有影響的人物”，《世界經(jīng)理人》“15年對中國管理影響最大的15人”)

領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)：★★★★★(全國電子百強(qiáng)首位)

創(chuàng)新力指數(shù)：★★★★★

關(guān)鍵詞：技術(shù)、產(chǎn)品主導(dǎo)型企業(yè) 國際化 危機(jī)經(jīng)營《華為基本法》

可以說，華為是一位讓思科等洋對手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋者，它擺脫中國企業(yè)“營銷主導(dǎo)型”的印記，走出了低技術(shù)、低投入、低盈利、低品牌的困局，邁上了高投入、高產(chǎn)出、高效益、高品牌的“技術(shù)、產(chǎn)品主導(dǎo)型”企業(yè)的國際化發(fā)展道路。

同仁堂：中華老字號基業(yè)常青的活化石

封神榜：北京同仁堂集團(tuán)

誕辰紀(jì)念日：清康熙八年(公元1669年)

領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)：★★★★★(中藥業(yè)的第一品牌)

創(chuàng)新力指數(shù)：★★★★★

關(guān)鍵詞：中華老字號品牌激活

從同仁堂的經(jīng)驗可以看出，集團(tuán)化、股份制和特許連鎖制等是解決老字號資金問題的有效途徑。同仁堂科技分拆至香港上市后，公司表示將以科技為先導(dǎo)，以中藥現(xiàn)代化、國際化為目標(biāo)，利用國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行中藥產(chǎn)品的開發(fā)和引進(jìn)，實施國際化的先進(jìn)管理，進(jìn)行現(xiàn)代化的市場運(yùn)作，使自身更具國際競爭力。通過以上一系列的運(yùn)作，同仁堂已經(jīng)成為一家現(xiàn)代化的跨國公司。此外，品牌擴(kuò)張是同仁堂發(fā)展的另一條成功經(jīng)驗。

TCL：產(chǎn)業(yè)鏈回溯開辟中國企業(yè)國際化資源整合的第二條道路

封神榜：TCL集團(tuán)公司

誕辰紀(jì)念日：1981年

領(lǐng)袖榜：李東生

領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)：★★★★★(國內(nèi)彩電領(lǐng)先品牌、國際市場趕超者)

創(chuàng)新力指數(shù)：★★★★

關(guān)鍵詞：伯樂之術(shù)國際化的資源整合

對合適的人才，李東生總是善于也樂于開辟出一塊獨有的天地，任其發(fā)揮，并且允許“試錯”!這是TCL企業(yè)文化與海爾企業(yè)文化最不相同的地方。李東生對中國企業(yè)的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略方面。不甘心讓中國制造業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈中最低、附加值最低的那部分，通過合資的方式，他所領(lǐng)導(dǎo)的TCL是中國企業(yè)中率先敢于進(jìn)行國際化整合的一個企業(yè)。TCL的實踐顯示了中國企業(yè)在面臨這樣一個形勢時選擇的一個突圍之道。

奇瑞：準(zhǔn)確的消費(fèi)者洞察筑就中國汽車自主品牌傳奇

封神榜：奇瑞汽車集團(tuán)

誕辰紀(jì)念日：1997年

領(lǐng)袖榜：尹同耀

領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)：★★★★(微型轎車市場霸主，中國第一個突破百萬輛大關(guān)的汽車自主品牌)

創(chuàng)新力指數(shù)：★★★★

關(guān)鍵詞：中國自主品牌 “第一召”

奇瑞的成功代表了在沒有國家大力扶持的情況下積極進(jìn)取的新興汽車公司所走的普遍道路：它們依靠公司領(lǐng)導(dǎo)者對市場的敏感提供市場需要的產(chǎn)品，背靠擁有政策及影響力資源的大企業(yè)，研發(fā)環(huán)節(jié)因無力自主而不得不走“模仿”的捷徑。綜觀“奇瑞模式”成功的背后，關(guān)鍵就在于產(chǎn)品選型的準(zhǔn)確和性價比的到位。2005年11月，“東方之子”的召回服務(wù)更是在業(yè)界引起了一番震動。此舉不僅樹立了奇瑞汽車對消費(fèi)者高度負(fù)責(zé)的企業(yè)形象，而且自主品牌在售后服務(wù)方面的強(qiáng)大實力也得到了市場檢驗和用戶認(rèn)可。

萬科：總裁營銷譜就無限品牌魅力

封神榜：萬科企業(yè)股份有限公司

誕辰紀(jì)念日：1984年

領(lǐng)袖榜：王石(“中國企業(yè)家中站得最高的人”，《世界經(jīng)理人》“15年對中國管理影響最大的15人”)

領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)：★★★★★(中國地產(chǎn)界的第一品牌)

創(chuàng)新力指數(shù)：★★★★★

關(guān)鍵詞：專業(yè)化 企業(yè)家角色“退”的藝術(shù) 總裁營銷

《世界經(jīng)理人》雜志在評價王石時認(rèn)為，他是“專業(yè)化的倡導(dǎo)者，最瀟灑的經(jīng)理人”。萬科在上世紀(jì)80年代被認(rèn)為是多元化經(jīng)營的成功典范，但是到了90年代萬科卻主動選擇了專業(yè)化戰(zhàn)略，對自身進(jìn)行了大規(guī)模的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)剝離，從而在21世紀(jì)初迅速崛起為中國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者。王石還親手掀開了中國“總裁營銷”的新篇章。在很多人心目中，提起王石就想到了萬科，提到了萬科王石自然如影隨形。王石的聲望為萬科的拿地、融資、推廣、銷售起到了促進(jìn)作用，而萬科的成功就是王石的輝煌。

格蘭仕：不能復(fù)制的“成本管理”

封神榜：廣東順德格蘭仕企業(yè)集團(tuán)

誕辰紀(jì)念日：1992年

領(lǐng)袖榜：梁慶德，俞堯昌

領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)：★★★★★(全球近30％的微波爐市場，國內(nèi)市場占有率接近70％)

創(chuàng)新力指數(shù)：★★★★★

關(guān)鍵詞：成本管理

格蘭仕對于中國企業(yè)而言，真正的價值在于開辟了做品牌與做工廠之間的“中間道路”。格蘭仕的精益求精主要體現(xiàn)在“八大成本管理”，由于各個環(huán)節(jié)都嚴(yán)格控制著，格蘭仕的每個細(xì)節(jié)都是高質(zhì)量的。利用最小的成本，成就最大的事業(yè)。格蘭仕的“成本管理”是復(fù)制不來的，且不論它已經(jīng)穩(wěn)固的“壟斷”的市場，它的專業(yè)化戰(zhàn)略，OEM的設(shè)備，大規(guī)模的生產(chǎn)批量，較低的勞動成本，高濃縮的管理方式，雙贏的采購合作，“吝嗇”的企業(yè)文化，這些都是其他企業(yè)所不能復(fù)制的。

李寧：明星品牌向商業(yè)品牌成功轉(zhuǎn)型的中國標(biāo)本

封神榜：李寧體育用品公司

誕辰紀(jì)念日：1990年

領(lǐng)袖榜：李寧

領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)：★★★★(中國體育用品第一品牌)

創(chuàng)新力指數(shù)：★★★

關(guān)鍵詞：明星公司

在1997年之前，李寧公司還是一個私營化色彩比較濃重的公司，李寧改變了這種現(xiàn)狀，要求親戚不能在公司任職，同時積極引進(jìn)國際戰(zhàn)略投資者，完成了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的改造。從體育明星退役創(chuàng)立公司，到現(xiàn)在通過資本市場來謀求更多的發(fā)展，李寧用15年的時間逐漸將公司做成熟、做規(guī)范。昔日的體操王子也終于完成了他角色的徹底轉(zhuǎn)變——從體育明星、品牌創(chuàng)始人到上市公司主席。

阿里巴巴：締造中國電子商務(wù)的神話

封神榜：阿里巴巴(Alibaba com)

誕辰紀(jì)念日：1999年

領(lǐng)袖榜：馬云

領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)：★★★★★(世界上最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場，《福布斯》“全球最佳B2B站點”之一，“全球首家擁有百萬商人的商務(wù)網(wǎng)站”)

創(chuàng)新力指數(shù)：★★★★★

關(guān)鍵詞：“互聯(lián)網(wǎng)的第四模式”

首先，是準(zhǔn)確的市場定位——馬云堅定地選擇中小企業(yè)而放棄大企業(yè)；其次，精心打造電子商務(wù)信任文化，建立“誠信通”模式：再次，是優(yōu)秀的服務(wù)——“中國供應(yīng)商”服務(wù)的提供。

騰訊：讓舶來品更中國化

封神榜：騰訊

誕辰紀(jì)念日：1998年

領(lǐng)袖榜：馬化騰

領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)：★★★★★(擁有超過1.6億的用戶群和730萬付費(fèi)會員，同時擁有1310萬的注冊短信用戶，亞洲第一、世界第三的即時通訊運(yùn)營商)

創(chuàng)新力指數(shù)：★★★★

關(guān)鍵詞：中國SP(內(nèi)容供應(yīng)商)營銷

騰訊的發(fā)展過程幾乎可以用“學(xué)習(xí)”兩個字來描述。盡管如此，但它卻能比其他軟件更能獲得華人的青睞，同樣是舶來品，由騰訊引入就變得“本土化”了。騰訊的成功在于定位，它從普遍需求中剝離出來了特殊需求。前者是指網(wǎng)絡(luò)平臺，后者是指實時溝通的需求。事實上，騰訊QQ就是一個“Email＋電話”的概念，既有時效感，又可以減少信息失真。它的市場成功除了傳統(tǒng)意義上的“需求＋購買力”因素，還有“滿足特定情感”的因素，因為中國人比外國人更缺乏安全感，所以，文字之間的“神交”更具安全感。微軟的MSN雖然也不錯，但騰訊卻是全靠QQ起家的，這在國外沒有先例。馬化騰的成功不僅書寫了IT時代一夜暴富的神話，而且成為中國SP(內(nèi)容供應(yīng)商)營銷的典范。

巨人：中國民企的正反面教材

封神榜：巨人集團(tuán)

誕辰紀(jì)念日：1989年

領(lǐng)袖榜：史玉柱(2006年中國互聯(lián)網(wǎng)新銳人物)

領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)：★★★(巨人網(wǎng)絡(luò)“第一家在紐交所上市的本土IT類企業(yè)”)

創(chuàng)新力指數(shù)：★★★★★

關(guān)鍵詞：“俗家功夫的偏執(zhí)狂” 中國人的人性

憑借巨人漢卡白手起家一躍成立高科技象征的巨人集團(tuán)，再投身到陌生的醫(yī)藥保健品行業(yè)賣腦黃金，然后跌入巨人大廈滑鐵盧般的深淵，之后又奇跡般的借腦白金、黃金搭檔龍卷風(fēng)似的起死回生，最后又靠網(wǎng)絡(luò)游戲《征途》紐交所上市實現(xiàn)咸魚大翻身，巨人集團(tuán)與其靈魂人物史玉柱一樣，上演著一幕大起大落又大起的傳奇故事。故事不僅具有傳奇性，更有十多年來民營企業(yè)的共性，是民企的正反面教學(xué)案例，可為中國民企提供一份寶貴的備忘錄。而從史玉柱這一看似不死的“九頭鳥”身上，我們或許能夠窺探出其商?！皼_浪”的奧秘與真功。對中國人人性的這種把握和定力，或許正是史玉柱能夠主導(dǎo)自身命運(yùn)的根本所在。

事實上，不止史玉柱的“巨人”，亞細(xì)亞、秦池、太陽神、健力寶、三株，8848等，這些曾經(jīng)挺立潮頭繼而折戟沉沙的流星企業(yè)，同樣理應(yīng)在中國企業(yè)管理創(chuàng)新的全明星榜上，記錄下他們濃妝重彩的一筆。

寫在編后：行文至此，戰(zhàn)略版編輯部在2008年伊始推出的“紀(jì)念中國改革開放30年大型專題”已全部結(jié)束。正如前文所說，中國營銷的發(fā)展史，中國企業(yè)戰(zhàn)略、管理的成長史，都伴隨著社會體制變革的巨大陣痛；中國營銷人走過的每一步，其艱辛都遠(yuǎn)過于國外同行。稍稍停頓下前行的步伐，回首這段風(fēng)云激蕩的不遠(yuǎn)的歷史，能夠讓我們對今天的任務(wù)和未來的使命有著更為清晰的體認(rèn)和洞察。立此存照。