新日：路在腳下

翻看數(shù)年來的電動自行車銷量排行榜。有的品牌縱橫捭闔、躋身一線之列；有的固守陳規(guī)、跌出榜單。2004年—2007年，電動自行車業(yè)涌現(xiàn)出一批明星品牌，新日作為電動車的明星品牌，叱咤風(fēng)云。然而，風(fēng)光背后。新日是否一路坦途?

2006年是電動自行車廠家集體發(fā)力的一年，眾多大小不一的廠商都加入了這場行業(yè)豪賭，紛紛將額度不等的銀兩砸向市場。其中，新日手筆最大，引人矚目。2D06年年底，新日邀請“大哥”成龍代言，高調(diào)登陸央視一套黃金時段。如此大氣魄、大手筆，標(biāo)志著以往只在央視“非主流頻道”混個臉熟的電動自行車終于“登堂入室”。

從“明星”到“大哥”，是新日市場地位的變遷，也是新日戰(zhàn)略意圖的彰示。

優(yōu)勢=速度+強(qiáng)勢+整合

2003年，新日還只是個初出茅廬的“后生小子”；2004年—2006年，電動自行車業(yè)出人意料地大幅，持續(xù)、高速增長，新日借行業(yè)迅猛增長之勢，成功實(shí)現(xiàn)順勢擴(kuò)張；特別是2006年電動自行車廠商們紛紛“下注”，集體制造了行業(yè)“熱火烹油”的盛況，憑借前期打下的良好基礎(chǔ)，新日乘機(jī)“大收”，以年銷量57萬輛成為這場電動車業(yè)“井噴”的最大贏家。

新日能迅速“做大”，原因有三：其一，決策層有做大的“野心”與“膽量”；其二，行業(yè)發(fā)展帶來巨大推動力；其三，較強(qiáng)的執(zhí)行力，能變“愿望”為“現(xiàn)實(shí)”。

2003年，“別人不敢，我敢”

2003年—2004年，電動自行車行業(yè)品牌意識萌芽，一些有識廠商開始付諸行動，但總體而言，小打小鬧的多，大手筆、大行動的少。此時的新日還處于無意識的戰(zhàn)術(shù)階段，目的很單純：盡快進(jìn)入市場。為此，新日采取了一系列大膽舉措。

打破價格體系，攻占強(qiáng)勢渠道。當(dāng)時的行業(yè)價格體系是“鐵板一塊”，新日果斷打破價格堅冰，無論哪款車型，經(jīng)銷商都可根據(jù)當(dāng)?shù)亍案偁幮枰鄙暾垶樘貎r車，將最有市場的、正當(dāng)紅的車型以超低價位殺入市場。憑借這一戰(zhàn)術(shù)，新日成功進(jìn)入了強(qiáng)勢渠道，并逐步將原有“區(qū)域名牌”取而代之，當(dāng)市場“高峰”來臨，順勢完成銷量突破。

敢于市場投放，全力扶持客戶。2003年，新日簽約陸毅，品牌定位于“陽光”，響亮提出了“有陽光的地方就有新日電動車，有新日電動車的地方就有陽光服務(wù)”的宣傳口號，一舉成名。同時，新日讓利給客戶的經(jīng)銷商政策，很大程度上激發(fā)了經(jīng)銷商的熱情，銷售網(wǎng)絡(luò)也迅速鋪開。

2004年—2006年?！邦I(lǐng)跑于前、搶占資源”

2004年—2005年，電動自行車廠商由試探性投放、嘗到甜頭，變?yōu)槟懽幼兇?、敢于砸錢；2006年“集體爆發(fā)”，品牌猛增至數(shù)千個，行業(yè)陷入混戰(zhàn)。這一時期，新日加緊市場基礎(chǔ)構(gòu)建。一方面，加大高空媒體投放力度，通過大面積招商快速拉升銷量；另一方面，地面推進(jìn)上采用了大量卓有成效的戰(zhàn)術(shù)，在產(chǎn)品推廣、終端建設(shè)、客情維系等諸多方面，表現(xiàn)得可圈可點(diǎn)。

以“產(chǎn)品賣點(diǎn)”說服顧客

“價格低、新款快、賣點(diǎn)準(zhǔn)”是新日快速撬動市場的法寶。2005年以前，在行業(yè)15強(qiáng)的排行榜里，還看不到新日的名字，品牌缺少“談資”，說服力不強(qiáng)，但產(chǎn)品賣點(diǎn)能讓消費(fèi)者感受到實(shí)在的“價值”。爬坡王大刀輪、光輔化，內(nèi)貼花烤漆、ABS電子剎車、48V電池組、大功率鋰動力……新日不斷推出新的產(chǎn)品賣點(diǎn)，尤其是“磁王雙動力”概念的推廣，引發(fā)了行業(yè)挖賣點(diǎn)、炒概念之風(fēng)。賣點(diǎn)準(zhǔn)、傳播有力，消費(fèi)者先入為主，也就對新日品牌形成有技術(shù)含量高、品質(zhì)好的認(rèn)識。速度上快一小步，讓新日收獲了一大步。

以終端形象吸引顧客

終端形象是品牌形象最直接的展示。近一兩年，電動自行車生產(chǎn)企業(yè)意識到了終端形象的重要性，在設(shè)計、選址、面積、裝修等方面變得精心細(xì)致起來。新日的終端形象，也進(jìn)行了數(shù)次大的變化，并相繼推出了“5S陽光服務(wù)”，“6S建設(shè)”、“愛心醫(yī)院”等舉措。在“硬終端”、“軟終端”的一次次升級完善中，新日逐漸流露出大牌氣質(zhì)。

以“接軌市場”維系客情

“客戶提條件，我支持”的廠商地位下，企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實(shí)施，不能靠命令強(qiáng)制執(zhí)行。新日開展了深入的客戶座談，滲透企業(yè)理念，傾聽市場聲音，產(chǎn)品賣點(diǎn)從市場挖掘，所以“我的產(chǎn)品比別人有市場”。通過這種方式，新日的產(chǎn)品款式、定價、促銷、廣告等營銷各個環(huán)節(jié)均能與市場接軌、行之有效。經(jīng)銷商對新日的信心大增。新日領(lǐng)導(dǎo)層的積極、激情和親和力感染和帶動了一大批經(jīng)銷商，形成了較穩(wěn)固廠商關(guān)系。

以“廣告升級”拉動市場

2006年，電動自行車代言人泛濫成災(zāi)，新日原有“代言人優(yōu)勢”不再，遂決定升級啟用在華人明星中處于“老大”地位的成龍，完成外部形象的“蛻變”。從“有陽光的地方就有新日電動車，有新日電動車的地方就有陽光服務(wù)”到“走進(jìn)新日，感受陽光”到“好朋友，向上走”，新日銳意進(jìn)取、大氣的企業(yè)文化漸具雛形。在廣告投放上，新日敢為人先，率先走上衛(wèi)視，2006年，新日廣告覆蓋八大衛(wèi)視，搶占優(yōu)勢欄目、黃金時段，投入超過千萬。另外，新日醞釀頻道“升級”，登陸央視一套黃金時段，成為行業(yè)“標(biāo)王”。

2006年，新日在全國1000多個城市建立了專賣銷售網(wǎng)點(diǎn)以及服務(wù)中心，售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)多達(dá)2500個。這其中既包括電動自行車發(fā)展較早的江浙、山東、河南等地，也涵蓋市場發(fā)展較晚的安徽、湖北、湖南等地。除此之外，新日的觸角也伸向了東北、西北、西南、華南，為未來的發(fā)展提前開辟了新“空間”。

2007年，行業(yè)低迷。營銷“轉(zhuǎn)型”

2007年市場整體平淡甚至慘淡，大多數(shù)企業(yè)嗅到了“冬天”的味道，選擇了觀望。而這卻是新日大張旗鼓，向更高目標(biāo)沖擊的一年。新日需要更大的銷量，來攤薄各種成本，也需要在更高銷量的“掩護(hù)”下，逐步完成以下幾項(xiàng)重大變革：由“做產(chǎn)品”到“做品牌”的轉(zhuǎn)變，由“地方分權(quán)”到“中央集權(quán)”的轉(zhuǎn)變，由“優(yōu)先享受資源”到“控制資源”的轉(zhuǎn)變……

全方位驅(qū)動

2007年，新日電動車廣告投放量創(chuàng)造新高，以央視一套為制高點(diǎn)，山東、河南、河北、山西、安徽等衛(wèi)視臺呼應(yīng)，形成了覆蓋面廣、收視率高、影響力大的高空媒體優(yōu)勢，短、平、快地拉升了全網(wǎng)絡(luò)銷量；在行業(yè)普遍招商艱難情況下，憑借強(qiáng)大規(guī)模廣告攻勢，新日建立起了相當(dāng)數(shù)量的新網(wǎng)點(diǎn)，特別是縣級市場，渠道下沉策略，邁出第一步：徹底告別以“低特價”切入市場的歷史，成為第一個全國意義的“名牌”；成功調(diào)高零售價，提高并保證了較高的渠道利潤；廠商關(guān)系由“經(jīng)銷商為主”逐步過渡到“我指令、你執(zhí)行”，企業(yè)對市場的控制力增強(qiáng)。

整合資源，全程掌控

電動自行車是“整車組裝業(yè)”，配件多且雜，采購周期長、成本高，幾乎每年、每個企業(yè)都不得不面對“旺季斷貨”、“淡季生產(chǎn)量不足”的狀況。整車廠對配件質(zhì)量的控制力微乎其微，一旦原材料短缺或價格大幅上揚(yáng)，整車生產(chǎn)廠便“徒喚奈何”。電動自行車核心配件(如電機(jī)、電池、控制器、充電器)的研發(fā)、整車外形的設(shè)計開發(fā)相對獨(dú)立，除極少數(shù)具備研發(fā)能力的企業(yè)，絕大多數(shù)整車廠想推出新車型，新配件、只能依靠“自行組合”。

2007年6月，具備世界先進(jìn)水平的新日電動車科技產(chǎn)業(yè)園在無錫市錫山區(qū)破土動工。該園整合了電動車生產(chǎn)的整個產(chǎn)業(yè)鏈，包括：標(biāo)準(zhǔn)件、塑鐵件、控制器與充電器、電機(jī)與能源以及整車標(biāo)準(zhǔn)化裝配流水線。錫山區(qū)還配套了15000平方米的國家級電動車工程技術(shù)研究中心、國家級電動車檢測中心和全國電動車營銷研究中心。這些資源的整合，為新日“全程掌控”提供了可能，在研發(fā)能力、成本控制、質(zhì)量控制等諸多方面，形成了同行所不可比擬的“競爭優(yōu)勢”。

2007年，新日銷量為80萬輛，對于新日而言，這并不是個很理想的成績，但與同行相比，新日算得上轟轟烈烈、大有斬獲。

軟肋=風(fēng)險+掌控+核心價值

風(fēng)險總與機(jī)會同在，跑得太快容易摔跤。新日前進(jìn)步伐之大、發(fā)展速度之快讓人驚嘆，也讓人為其捏了一把汗。新日眼前的盛景，只可稱之為“階段性勝利”，雖取得一定成果，但畢竟根基未穩(wěn)。外部風(fēng)險、內(nèi)部隱患都可能造成“致命傷害”。

市場風(fēng)險與競爭風(fēng)險

因行業(yè)提前洗牌，中小企業(yè)大量退出，其讓出的市場份額將由“領(lǐng)導(dǎo)者”們分而食之，市場集中度將迅速提高，但市場一旦進(jìn)入頹勢，對高速成長、極需要銷售強(qiáng)力拉動的企業(yè)來說，風(fēng)險之大，不言而喻。新日迅速壯大的過程中，生產(chǎn)規(guī)模、市場銷量、巨額廣告、營銷團(tuán)隊，每個環(huán)節(jié)，不是組成新日這只大水桶的“板”，而是箍水桶的鐵絲，必須環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)“脫落”，都可能導(dǎo)致水桶散架。市場銷量，恰恰是最重要的那一環(huán)。

市場增幅漸趨平穩(wěn)，競爭卻在日益加劇。新日在品牌擴(kuò)張的同時，面對以下三種市場：

第一種，成熟型市場。這種市場漸趨飽和，守易攻難，市場由幾個強(qiáng)勢品牌控制，市場會保持穩(wěn)定且略有增長的態(tài)勢，一般不會有大的汲動。這類市場，看好自己的“碗”，打保衛(wèi)戰(zhàn)取勝的把握較大，要搶別人的“肉”，非常困難。新日在濟(jì)南、鄭州等電動車成熟市場屢戰(zhàn)屢敗，就是明證。

第二種，發(fā)展型市場。這種市場為數(shù)不多，易攻難守，因潛力大，人人眼紅，常常上演你死我活的“搶奪戰(zhàn)”，結(jié)果往往是“殺敵一千，自損八百”。這種市場雖潛力較大，但競爭成本很高，耗費(fèi)“彈藥”卻不易“坐穩(wěn)江山”。像河北市場，2004年尚波瀾不驚，2005年和2006年則成為眾多品牌爭奪的焦點(diǎn)，想拿下，不容易。

第三種，雞肋型市場。這種市場久攻不下，花很大力氣也通常不見起色?；蛞虻乩?xiàng)l件所限，初期產(chǎn)品不能滿足需求，傷害了“消費(fèi)熱情”；或從業(yè)經(jīng)銷商起點(diǎn)較低，無力做大做熱市場：或一開始就陷入惡性競爭，壓低自身“生存發(fā)展”空間，導(dǎo)致“無肉可吃”、發(fā)展后勁不足。這種市場起步雖早，但通常令電動車廠家收獲甚微。

“好市場擠破頭，差市場也得啃”，市場開發(fā)到一定程度，這種尷尬哪個品牌都會遇到，在“市場”這個最前沿陣地上，粗放式的大投入，并不能保證新日在激烈競爭中勝出。

市場掌控力不足

行業(yè)發(fā)展初期，大家都是先有市場，后上產(chǎn)量，剛開始一、兩條生產(chǎn)線，產(chǎn)能不足，簡易車去天津加工，豪華車到無錫加工，這種方式雖然風(fēng)險小，但嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。

新日創(chuàng)建電動車科技產(chǎn)業(yè)園，是解決“供需矛盾”的根本之道。要實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)、銷”真正的規(guī)?；?，一是必須有足夠的資金支持，一旦資金鏈斷裂，一切美好的愿望皆成泡影。二是要有很強(qiáng)的市場學(xué)控力，確保巨大產(chǎn)能真正迅速被市場消化，從而形成產(chǎn)、銷同步增加的良性循環(huán)。對于前者，無錫錫山區(qū)給予了新日非常優(yōu)厚的政策扶持，減輕了新日的前期負(fù)擔(dān)。對于后者，則必須靠新日自身完成。

攤子鋪得大，市場掌控難。建網(wǎng)不易，更難的是維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和成長性。對處于戰(zhàn)略擴(kuò)張期的新日而言，未來銷量的高增長，要依賴更多新市場開拓、成長，這要求企業(yè)既要有很強(qiáng)的市場開拓能力，又必須有很強(qiáng)的市場掌控力。市場開拓，尚可憑借強(qiáng)大的廣告攻勢，快速吸納更多經(jīng)銷商，市場掌控力的提高，是一個系統(tǒng)過程，不可能一蹴而就。

行業(yè)發(fā)展初期的“角色分配”，導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)市場控制力不足。電動自行車的營銷，一開始是“企業(yè)管生產(chǎn)，商家管銷售”的模式，經(jīng)銷商在市場上“摸爬滾打”，積累了豐富的市場經(jīng)驗(yàn)，而廠家則擅長產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品打造。行業(yè)發(fā)展初期，廠商目標(biāo)一致、利益共享，各做“自己擅長”的事情，分工協(xié)作，能迅速開辟“疆土”，使廠家、商家得以共同成長、壯大。

但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，產(chǎn)品銷售還過度依賴經(jīng)銷商，特別是大經(jīng)銷商的活，就易出現(xiàn)整體遷就局部、戰(zhàn)略遷就戰(zhàn)術(shù)的狀況，企業(yè)發(fā)展反而會受到大經(jīng)銷商的牽制與羈絆。近一二年，各大品牌紛紛“削藩”：取消省級代理、限制大區(qū)代理，實(shí)施渠道下沉，目的之一就是擺脫經(jīng)銷商控制市場的被動局面，增強(qiáng)、鞏固企業(yè)的市場控制權(quán)。2007年，行業(yè)遭遇“冬天”，新日內(nèi)部未穩(wěn)，此時“穩(wěn)定大干一切”，任何“過急過激”的行為，都會是“不安定”因素，增加企業(yè)風(fēng)險。

企業(yè)自身市場管理能力的提高需要時間。整個電動自行車行業(yè)的管理能力、人員素質(zhì)還處于一個較低的水平。新日急于建網(wǎng)，“戰(zhàn)線”拉得過長，導(dǎo)致市場管理難度大、成本高。新日高速成長過程中，內(nèi)部管理水平尚亟待提高，經(jīng)銷商管理體系更是處于摸索階段，要管好一個“大攤子”，絕非易事。新日聲勢浩大地在各大高?！罢斜I馬”，意在通過大量引進(jìn)人才、標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)的方式，打造一支高效的營銷團(tuán)隊，但人才不能“一夜長成”，理論可以學(xué)習(xí)，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的獲得還需要時間。

市場掌控力不足，就會表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)動蕩、網(wǎng)點(diǎn)成長緩慢甚至難以支撐。能否保持自己的市場地位，是對新日綜合實(shí)力的一次嚴(yán)峻考驗(yàn)。

核心價值缺失的“強(qiáng)勢品牌”

提到新日電動車，消費(fèi)者第一個相關(guān)聯(lián)想是什么?是成龍、央視廣告，還是品質(zhì)、技術(shù)，服務(wù)?或是喚起某種情感、認(rèn)同某種個性特質(zhì)?從某種意義上講，企業(yè)資金流向意味著品牌核心價值打造的方向。

2003年—2007年，新日頻頻高調(diào)亮相，在不成熟的市場環(huán)境下，依靠大規(guī)模廣告和促銷建立品牌意識，的確可以在短期內(nèi)迅速奏效。但這些華麗的、表層的“虛名”，在未來競爭中是最不可靠的。品牌的核心價值是獨(dú)特的、排他的、相對穩(wěn)定、有生命力、富有感召力的。如果說品牌名稱可以通過高調(diào)傳播，迅速地、廣泛地被認(rèn)知，那么品牌要被認(rèn)同、信賴，則要依靠“舞臺”下的努力和堅持不懈，絕非一朝一夕可以成就。

新日的品牌核心價值是什么?目前的“好朋友向上走”，是非常有價值的，在經(jīng)銷商層面引發(fā)了共鳴、認(rèn)同，對招商起到了積極作用。新日這種廠商共贏的合作理念，延伸至消費(fèi)者，在渠道全體成員間，形成親密、牢固、可靠的“朋友關(guān)系”，或許這就是新日品牌的核心價值所在。不論最終新日品牌核心價值的定位是什么，都要為此做長期、大量、扎實(shí)的“基礎(chǔ)建設(shè)”。

此外，高質(zhì)量的產(chǎn)品是品牌建設(shè)的前提。新日是銷量冠軍，但消費(fèi)者對其品質(zhì)向來評價不高。質(zhì)量不過硬的話銷量愈大，顧客抱怨、牢騷自然也愈多。對走上大品牌，高價位路線的新日來說，消費(fèi)者要求的品質(zhì)絕不是“不差”，而必須是“很好”，一個有信服力、便于執(zhí)行的新日高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)亟待出臺。

電動自行車在中國起步早、發(fā)展快，是目前的“世界第一”。電動車大國最終是否會成為電動車強(qiáng)國?這不禁讓我們想起了大而不強(qiáng)的中國家電行業(yè)，《2006國美全球家電論壇》這樣分析個中原因：第一缺乏核心技術(shù)，第二缺乏品牌，第三缺乏人才，第四行業(yè)的競爭秩序還比較混亂。電動車行業(yè)是否會步家電業(yè)后塵，核心技術(shù)由人家掌握，國產(chǎn)企業(yè)淪為國外品牌“加工廠”?走在行業(yè)前列的“新日們”，應(yīng)該負(fù)擔(dān)起技術(shù)創(chuàng)新的責(zé)任，掌握上游核心技術(shù)。這對于企業(yè)、行業(yè)來說，都更有價值和意義。